Ищем дилера без вредных привычек…
Рано или поздно любое предприятие задается вопросом, – через какие каналы осуществлять сбыт своего товара. Собственными силами или через сеть дилеров? Но чем заинтересовать дилера, и какие риски при этом учесть? Давайте разберемся…
Автор: Павел ЕРМОЛЕНКО, Директор консалтингового центра «Ваш Бизнес», владелец компании «Снайпер». Президент Всеукраинской ассоциации бизнес-тренеров и консультантов. Член Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению IMC-Ukraine. Издатель Всеукраинского делового журнала "Ваш Бизнес". На сегодняшний день один из самых востребованных экспертов по антикризисному управлению. Более 16-ти лет управленческого опыта в различных сферах бизнеса.
Начну с двух реальных примеров из своей консультационной практики:
Пример 1
Компания-поставщик пластиковых форм для изготовления мелкоштучных бетонных изделий (тротуарной плитки и т.п.) осуществляла прямые поставки своего товара из Польши. На протяжении 5 лет она продавала их исключительно производителям этих изделий. Однако, рынок производства элементов малой архитектуры рос, а компания при этом не расширялась. Постепенно число мелких заказов из различных регионов так сильно увеличилось, что начали возникать постоянные проблемы со сроками, комплектацией заказа и т.п. При этом число заказчиков в отдельно взятом регионе не позволяло открыть свое представительство.
Компания предприняла следующий шаг. Установила, кто из заказчиков в регионе, помимо использования товара непосредственно для своих производственных нужд, еще и приторговывает им в своем регионе. После этого, определила, у кого из них имелся достаточный потенциал для развития торгового направления (помимо основного производства), а именно: складские площади, развитая система продаж собственной продукции (готовый отдел продаж), большая клиентская база и хорошая репутация. После применения всех «фильтров» осталась только одна компания в самом отдаленном и, при этом, самом крупном регионе. Безусловно, этой фирме и было предложено стать эксклюзивным дилером в своем регионе. В качестве условий была предложена лишь хорошая дилерская цена.
После этого продажи компании-поставщика резко выросли. Проще было формировать заказы на один регион, не было нужды увеличивать штат. Выгодно было и дилеру. Практически без вложений со своей стороны, используя уже имеющиеся ресурсы – увеличилась доходная часть и, по сути, был осуществлен вход в еще одну рыночную нишу. Вернее, произошло расширение вокруг своей первой ниши.
Так продолжалось 3 года. Условия соблюдались. Если другие компании региона пытались договориться с поставщиком «напрямую» - их переадресовывали на дилера. Всем было выгодно и условия не пересматривались.
Все изменил один случай. Вмешался «человеческий фактор». Компания-поставщик взяла на работу нового сотрудника, который, не успев ознакомиться с условиями работы с дилером, принял заказ из оговоренного региона от другой производственной компании. Ответственность за подобные действия в договоре не предусматривалась. Дилер простил.
За первым случаям последовал второй, а затем третий. И после некоторого периода это стало закономерностью. Единственным ограничивающим прямые сделки фактором - была хорошая дилерская цена, которая давала возможность дилеру более-менее контролировать ситуацию.
Но компания-поставщик, прикинув примерную емкость рынка, проанализировав объем продаж и прибыль, которую давал этот объем в регионе, решила, что эта прибыль уже вполне позволяет открыть в регионе свой собственный офис и склад, нанять менеджера и кладовщика и не нести больше «потери» на «лишнем звене» в цепочке поставок. Кроме этого, должность менеджера была предложена начальнику отдела продаж бывшей компании-дилера. Мотивация простая – от начальника отдела продаж к «директору филиала» прямого поставщика. С большей самостоятельностью и большей зарплатой. Дилеру же было сказано примерно следующее: «Спасибо, наша компания не нуждается более в дилере, т.к. имеет теперь собственную филиальную сеть». Вот такая история…
Пример 2
Крупная компания-производитель строительной химии (производимая в жидком виде), торгующая своей продукцией крупным оптом (цистерными нормами) озаботилась выходом на рынок более мелких поставок. Их, прежде всего, интересовала возможность продавать свою продукцию в фасованном виде (в канистрах), поставляя ее в розничную сеть, а также, тем потребителям, которые не могли позволить себе покупать крупным оптом, но имели возможность покупке в крупной таре (наливом).
Такой дилер был найден. А точнее, дилер сам вышел на производителя с предложением брать оптом и продавать в розницу. Выгода была очевидна. Цена на продукцию могла быть установлена больше в несколько раз! Сказано-сделано.
Надо отдать дилеру должное, подготовился он основательно. За собственные средства были закуплены стационарные емкости, позволявшие вместить две цистерны, насосы, и другое оборудование. Условия работы с поставщиком не предполагали ни рекламной, ни какой-либо другой поддержки, даже эксклюзивных прав на территорию не предполагалось. То есть, теоретически, поставщик мог продать продукцию на территории дилера, но физически этого сделать не мог из-за отсутствия технических средств.
Все ресурсные вложения дилер осуществил на свой страх и риск, предположив, что такой крупный поставщик (торгующий крупным оптом на многие страны) не станет возиться со средним и мелким оптом, а тем более с розницей. А зря…
Спустя 4 года компания дилер, благодаря усиленному продвижению и эффективной работе, смогла выйти на долю в 80% рынка этой продукции в своем регионе. Причем могла позволить торговать продукцией поставщика любыми нормами (от канистры до автоцистерны).
Но, как известно, если рынок позволяет на него войти, то на него обязательно войдет сильнейший. Спустя еще один год (ровно столько потребовалось производителю на подготовку) дилеру сказали фразу, аналогичную первому примеру…
Что же могли противопоставить дилеры своим поставщикам?
В первом случае – либо переход на альтернативного поставщика, либо организация собственных прямых поставок из Польши. Выбор был сделан в сторону альтернативы, поскольку организация внешнеэкономических торговых связей выходила за рамки стратегии компании.
Во втором случае, решение было более глобальным. Дилер стал производителем. Оказалось, что за время своего «дилерства» он досконально изучил как технологию производства этой продукции, так и выявил поставщика основного стратегического сырья для этого производства. Все оказалось, значительно проще, чем казалось на первый взгляд. Производить и продавать цистерными нормами было несложно и не дорого. В итоге, были разработанные собственные стандарты качества, продукт был зарегистрирован во всех нужных инстанциях и рынок в регионе был почти полностью возвращен назад.
Как мне видится, то, что случилось в обоих примерах с компаниями – это не «хорошо» и не «плохо». Это закономерно!
Более подробно мне бы хотелось остановиться на принципе выбора оптимального партнера (как со стороны дилера, так и со стороны поставщика). При выборе партнера я предлагаю использовать метод «средневзвешенных коэффициентов». Делается это так:
1. Определяются и выписываются в столбик все критерии, которым должен соответствовать партнер.
2. Каждому критерию присваивается его «относительный вес» (степень важности), при этом суммарный «вес» должен составить 1 (единицу).
3. После чего по каждому критерию ставится бал (по 10-ти бальной шкале, где 1 – самый низкий, а 10 – самый высокий)
4. Путем умножения балла на соответствующий «вес» определяется его рейтинг.
5. В выборе побеждает кандидат с максимальным средневзвешенным рейтингом.
Пример системы выбора кандидата на получение статуса дилера:
Критерий |
«Вес» критерия |
Кандидат 1 |
Кандидат 2 |
Кандидат 3 |
Возраст компании от 5 лет |
0,15 |
балл / рейтинг |
/ |
/ |
Наличие собственного склада |
0,20 |
/ |
/ |
/ |
Наличие собственного парка грузовых машин |
0,10 |
/ |
/ |
/ |
Наличие собственного отдела продаж |
0,15 |
/ |
/ |
/ |
Доля рынка |
0,15 |
/ |
/ |
/ |
Присутствие в регионе от 2 лет |
0,05 |
/ |
/ |
/ |
Опытный руководитель |
0,05 |
/ |
/ |
/ |
Лояльный персонал |
0,05 |
/ |
/ |
/ |
Наличие постоянных лояльных покупателей |
0,10 |
/ |
/ |
/ |
Суммарный рейтинг |
1 |
- |
- |
- |
Средневзвешенный рейтинг |
- |
|
|
|
Оптимальный кандидат № ____________
Какие же выводы можно сделать из приведенных выше примеров:
1. Рынок подвижен. Дилеру не следует недооценивать его влияние на поставщика.
2. Ситуация меняется во времени. Необходимо регулярно анализировать текущую ситуацию и предпринимать нужные шаги. Проще выявлять корень ситуации, нежели потом бороться с последствиями.
3. Любой бизнес всегда делает выбор с точки зрения коммерческой выгоды. Не стоит ждать справедливости. Любая компания получает не то, что она заслуживает, а то, что ей удается получить. В рамках правового поля, разумеется.
4. Любая договоренность имеет срок действия. Необходимо их регулярно пересматривать и корректировать. Это должно происходить непременно в двухстороннем порядке, а не единолично. Если ситуация изменилась, любая из сторон не должна молчать и ждать, а должна инициировать пересмотр договоренностей.
5. Необходимо регулярно заниматься стратегическим планированием и обнаруживать изменение тенденций.
6. Отношения «производитель (поставщик) – дилер» должны выстраиваться по принципу «симпатия – анализ – выбор», после чего обязательно очень прозрачно и досконально оговорить все условия, вплоть до мелочей.
7. Система лояльности обязательна. Она может быть любой, но она должна быть, чтобы стимулировать взаимную ответственность сторон.
Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA
! Услышать Павла Ермоленко вживую возможно на Ежегодном Практикуме динамичного успеха в В2В-Бизнесе – "B2BMaster-2014" (4 июля)
4 июля 2014г. уже 4-й раз в Украине состоится БИТВА ТОП-20 Лучших Тренеров СНГ по версии ежегодного Национального проекта «B2BMaster-2014» в 2-х практических Сессиях: «В2В-Управление» и «В2В-Продажи».
ТЕМА ВСТРЕЧИ: «B2BMaster» - ежегодный Практикум динамичного успеха в В2В-Бизнесе – ответы инструментами на изменения в условиях.
Раздел: Статті >
Коментарі
Ваш коментар буде першим.Додати коментар