14 червня 2018

Результаты внедрения изменений в категорийном менеджменте в алкогольном и винном направлении: опыт Metro Cash & Carry Украина

Руслан Горбач – генеральный директор компании «Вайн Поинт» рассказал на Конференции CatManMaster-2018 о результатах внедрения категорийного менеджмента в алкогольном и винном направлении на примере кейса компании «Metro Cash & Carry Украина», в которой он ранее руководил направлением напитки, пиво, вино, алкоголь и табак. В компании по состоянию на февраль 2015 года наблюдалось падение продаж винной категории, поэтому перед менеджментом стояла задача — увеличить продажи и доходность категории, обновить и улучшить ассортимент и привлечь новых клиентов. При помощи грамотного управления категориями, компании уже по состоянию на июнь 2015 года удалось достигнуть увеличения продаж в категории.

—Хочу представить вашему вниманию кейс 2015 года, реализованный в компании «Metro Cash & Carry Украина» во время инфляции и кризиса. На тот момент были проблемы с продажами, и в целом компания переживала непростые времена. Были потеряны магазины в Крыму и на востоке страны, и в компании приняли решение провести реструктуризацию. Категория алкоголь была на тот момент основной категорией, и нужно было в короткие сроки провести изменения связанные и с ассортиментом, и с развитием категории, и с презентацией товара на полке.

Если сравнивать февраль 2015 года с аналогичным периодом 2014 года, продажи упали на 32%, и нужно было что-то менять. Мы привлекли из Германии специалистов, которые занимаются категорийным менеджментом и развитием категорий, и они совместно с нашей командой в течение месяца разрабатывали стратегию необходимых изменений.

В первую очередь, это были непростые решения, связанные с ассортиментом. На тот момент расходы были достаточно большие, было много товара, который не продавался, в нем просто были заморожены деньги. Нужно было убрать неликвидный товар, и отказаться от сотрудничества с некоторыми поставщиками, потому что не было смысла продолжать с ними работать.

После этого было принято стратегическое решение увеличить собственный импорт. А также необходимо было что-то предпринять с презентацией товара, обдумать удобство для покупателя при покупке, потому что на тот момент были высокие стеллажи, доступ клиента в винную зону был ограничен. Было принято решение сделать открытую зону с удобным доступом с правильной визуализацией.

Какие изменения были проведены в ассортиментной матрице? Мы анализировали ассортимент, и на тот момент насчитывалось около 700 артикулов. Был ассортимент, который перекликался с собственным импортом, и в первом ценовом сегменте было около четырех поставщиков. Мы более не видели смысла сотрудничать с таким количеством поставщиков товара первой цены, поэтому было принято решение увеличить долю собственного импорта.

После анализа мы обнаружили, что у нас в некоторых важных категориях, тех, которые востребованы на рынке, есть пробелы. Поэтому мы были вынуждены заняться поиском, как местных поставщиков, так и параллельно рассматривать предложения импортной продукции. В «Metro Cash & Carry Украина» есть достаточно развитая сеть собственных поставщиков в Европе, и мы смогли достаточно быстро найти замены. В частности, продукция португальских производителей, которую мы решили добавить в ассортимент, не была представлена на тот момент у нас на полке.

Мы значительно уменьшили категорию продукции украинского производства, потому что, несмотря на ее конкурентную цену, объем продаж был небольшим. Это был достаточно болезненный период для нашей команды, приходилось жестко принимать решения, которые многим не нравились, но это было необходимо для того, чтобы двигаться дальше и получить результат.

Мы долго думали над тем, как правильно презентовать продукцию и как сделать так, чтобы нашим клиентам было удобно, комфортно, и все понятно внутри отдела. Мы приняли решение реализовать следующую концепцию:

− совмещение темного и светлого дерева в интерьере;

− барная стойка в центре отдела;

− две паллетные зоны для наиболее продаваемых артикулов;

− два деревянных дисплея для презентации дорогих вин.

Что касается решения, как осуществить правильную презентацию внутри отдела, то для начала проследили за тем, как передвигается клиент, обозначили «мертвые» зоны, и на основании этого опыта разработали варианты того, как клиенту позволить увидеть весь ассортимент. По одному из вариантов презентации вина было предусмотрено размещение ящиков наиболее продаваемых артикулов внизу, и по другому варианту — размещение тех же артикулов на второй полке, и на третьей и четвертой полке — более дорогие бренды. Рассматривался также вариант чередования открытых и закрытых ящиков с вином, мы проводили тестовую презентацию, но нашим клиентам она не понравилась. Остановились на варианте, где внизу ящики, а бутылки с такой же продукцией дублируются на второй полке.

Тестовый режим изменений в нашем магазине занял по времени около двух месяцев. Мы заказали новое оборудование, распродали те артикулы, которые на тот момент у нас были в магазине, но мы их решили вывести из ассортимента. Инвестиции были достаточно большие, нам необходимо было в короткий срок избавиться от ассортимента, который мы решили вывести, и при этом нужно было компенсировать продажи и доходность этой категории.

Исходя из этого, мы приняли решение изменить нашу структуру закупки импорта. Если до этого момента у нас был в системе Тех Импортер, который консолидировал, собирал от производителей вино, осуществлял отправку марок, контрэтикеток и их поклейку, логистику до склада в Киеве, отплату поставщикам, и после этого делал поставку компании «Metro Cash & Carry Украина», отсрочка платежа составляла 45 дней. Это было удобно, так как закупщик не занимается самостоятельно импортом, а просто получает товар на склад.

Проанализировав цифры от производителя, и посчитав, что Тех Импортер зарабатывает достаточно много на своих услугах, мы приняли решение заниматься импортом самостоятельно. В течение 4-6 недель мы подписали требования к контракту с поставщиками, нашли компанию, которая клеит код на товары и этикетки и начали поставлять продукцию в магазин. Благодаря этому, мы вышли на себестоимость товара 25-30%. Мы это делали сознательно для того, чтобы сэкономить, и инвестировать сэкономленные средства в развитие бизнеса. Так же такой подход позволили нам уменьшить наши розничные цены.

Далее в компании стали придерживаться следующих принципов в работе с поставщиками:

− Прямые контракты с поставщиками.

− Отправка марок и контр этикеток поставщикам.

− Поставщик сам осуществляет поклейку марок и контр этикеток у себя на складе или логистическая компания это делает на складе в Польше.

− Metro оплачивает все логистические расходы.

− Metro осуществляет оплаты поставщикам.

− Отсрочка платежа у Metro с поставщиками в среднем 60 дней.

Результаты, полученные по истечении первых двух месяцев запуска проекта (май-июнь 2015 года, гипермаркет Metro, Позняки), это рост продаж на 35-40% по сравнению с аналогичным периодом 2014 года. Также мы сравнивали продажи в магазине на Позняках с тремя остальными киевскими магазинами, продажи в гипермаркете на Позняках были лучше, чем продажи на Петровке, на Троещине и на Окружной.

После того, как мы провели такие изменения, мы также сделали шаги, связанные с изменением планограмм. Было принято решение внедрить новое программное обеспечение и еще 3-4 месяца ушло на то, чтобы ввести данные в базу (фотографии, размеры бутылок, размеры ящиков), для того, чтобы потом это можно было инкрементировать во все остальные магазины. Мы наняли специалистов, которые делали планограммы для каждого отдельного магазина. Внедрение планограмм — это был достаточно долгий процесс, изменения заняли около девяти месяцев.

Еще, что мы сделали для наших покупателей — это тройной ценник, цена за 1 бутылку, за 3 бутылки и за 6 бутылок, прямо у полки покупатель может принять решение, сколько бутылок купить, и по какой цене ему это более выгодно сделать.

Результаты категорийного менеджмента и нового подхода работы в винном направлении во всех магазинах «Metro Cash & Carry Украина», если взять продажи в 2015-2016 годах, то они в винной категории выросли на 42% в денежном выражении и на 23% в натуральном объеме. Это было достаточно существенно. Мы также увеличили трафик в отделе активных покупателей с 7% до 12%. Мы улучшили оборачиваемость товаров на 12 дней. Достигнутые результаты позволили «Metro Cash & Carry Украина» стать специалистом в винной категории, покупателей стало больше. Проект оказался успешным, и он продолжается по сегодняшний день. Ассортимент, конечно, меняется, потому что существует такое понятие, как жизненный цикл каждого артикула, есть артикулы, которые остаются на полке на протяжении пяти лет, а есть артикулы, которые уходят, это живой процесс.

Не пропустите главное событие месяца