15 октября 2012

Управлять логистикой на "отлично" - итоги обучающей Master-сессии "LogisticMaster-2012"

Управлять логистикой на "отлично" - итоги обучающей Master-сессии "LogisticMaster-2012"


10 октября, в рамках партнерства с ежегодной международной выставкой "Транс-Украина-2012", организатор Всеукраинского Дня Логиста B2B Медиа-группа TradeMaster® Group (www.TradeMaster.UA) провел 5-часовую обучающую Master-сессию «LogisticMaster-2012», построенную в форме Master-классов от ведущих украинских Экспертов логистики. Партнером контрактного производства выступил Портал о Собственных торговых марках www.trademaster.ua.

 

Услышать решения конкретных задач и ознакомиться с новыми открытиями и инструментами для управления бизнес-процессами логистики пришли порядка 70 руководителей логистики торговых и производственных компаний, а также операторы логистики. Среди экспертов, которые поделились опытом: Виктор Барановский, Андрей Орехов, Константин Поповенко – консультанты высокого класса, а также действующие руководители логистики в своих компаниях.


Уровень компетентности персонала для комплексного логистического обслуживания

На сегодняшний день много компаний на украинском рынке не могут позволить себе организовать собственную логистику из-за высокой себестоимости и недостаточной компетентности персонала, потому отдают логистическое обслуживание на комплексный аутсорсинг. О том, что подталкивает компании передать логистическую составляющую бизнеса на аутсорсинг и основных моментах, удерживающих от данного решения, рассказал Виктор БАРАНОВСКИЙ.


Зачастую клиенты/партнеры компаний, отдавших свою логистику на аутсорсинг, ощущают некий дискомфорт в коммуникации, так как между ними появляется еще одно контактное звено. Но со временем приходят к выводу, что отношения и общение осталось на прежнем уровне, только вместо, например, оператора склада с ними в более формальной форме работает оператор логистической компании.

На переходном этапе (от собственной логистики к аутсорсингу) компании сталкиваются со следующими вопросами, которые не всегда можно решить, но к которым, по словам эксперта, «можно привыкнуть»:

·  Скажите пожалуйста, а почему на получение груза комбинация записи и живой очереди? Я же клиент и должен быть всегда прав!

·  Раньше не могли привезти вовремя, потому что «свой склад не справлялся». А теперь – то же самое.

· Раньше можно было договориться, чтобы поставку разбили на 2 инвойса, и сначала забрать товар, который уже в дефектуре на складе, а теперь нельзя.

· Сказать, что стало хуже – неправильно. Правильно сказать, что в принципе ничего не изменилось, только нужно было приспособиться.

 

Так зачем отдавать логистику на аутсорсинг?

Руководствуясь базовыми предпосылками перехода на аутсорсинг (дешевле, узкопрофильная деятельность, специализированные компании имеют опыт и предоставляют более высокий уровень качества) клиент часто забывает, что все компании заинтересованы в увеличении прибыли, а не издержек на улучшение процессов, повышение качества. Поэтому заказчики могут оказаться в ситуации, когда изменения произошли, но ничего не поменялось. Но, в данном случае, причина не только в логистическом операторе, а и в самом заказчике.

Среднестатистической компании, перед решением: работать с собственной логистикой или делегировать ее, необходимо проанализировать следующие предпосылки:

·  Прогнозы затрат компании указывают на покупку продукта, как на более дешевое решение.

· Неприспособленность оборудования и отсутствие умения и опыта, соответствующим характеристикам выполняемого задания.

· Инвестиция нецелесообразна в связи с небольшим масштабом данной деятельности.

· Инвестиция нецелесообразна в связи с необходимостью значительных инвестиций.

· Сезонность спроса, невозможность полной загрузки оборудования.

· Специализированные поставщики имеют опыт и технологии, гарантирующие более высокое качество.

· Потребность в концентрации на основном виде деятельности.

· Внешние условия, облегчающие сотрудничество с поставщиками.

 

Если же компания-заказчик постоянно занимается прогнозированием затрат, имеет потенциал для самообслуживания, заинтересована в конфиденциальности информации, а также хочет быть независимой от внешних поставщиков по логистике, тогда передача на аутсорсинг не является актуальной.

Заказчику логистических услуг стоит быть объективным в требованиях, которые он ставит оператору – не выходит ли это за рамки специфики бизнеса, кто еще пользуется таким набором услуг. Если же персонал компании не умеет управлять логистикой, занижая уровень требований, то целесообразно провести критичную оценку внутренних процессов, не перекладывая проблемы на логистического оператора (который в теории может сделать все, но за определенную сумму денег).

 

Основные предпосылки для самостоятельного выполнения логистических процессов:

· Необходимый продукт не свободно доступен на рынке.

· Самостоятельная реализация задания облегчает контроль управления запасами, а также контроль реализации поставок потребителям. Собственная логистика позволяет установить критерии качества, гибко их менять в зависимости от ситуации, а понятия «хорошо» и «плохо» можно устанавливать под свой результат. В противном случае, аутсорсинг логистики будет оправданным.

· Сложность задачи требует постоянного контроля над ее реализацией. В данном контексте могут возникнуть проблемы, когда компания не умеет постоянно контролировать работы, которые происходят у нее в цепочке поставок и пускает решение вопроса на самотек. В роботе с логистическим оператором все требования должны быть четко и лаконично прописанными.

· Возможность быстрого управления (короткие информационные цепочки без посредников).

 

Здесь может возникнуть ситуация, когда внутри компании произошла подмена понятий, а неумение строить длинные информационные цепочки обосновывается их «ненужностью» и тем, что короткие – правильнее. Возможна и категоричность позиции: «Мы остаемся на собственной логистике, потому что не умеем управлять аутсорсингом».

Одной из основных проблем отечественной логистики являются тендеры, участвуя в которых компании ищут самую выгодную цену, не уделяя достаточно времени на  фиксацию в контракте ответственностей сторон. По этой причине аутсорсер может оказаться в ситуации, когда он должен поступать на свое усмотрение, «принимая самое дешевое решение» (даже если это противоречит интересам заказчика), так как не может повышать цену.

Кроме того, на отечественном рынке прослеживается абсурдная ситуация, когда руководитель логистического отдела отказывается от аутсорсинга логистики, так как боится потерять свою должность, позицию в компании и авторитет.

В свою очередь, зарубежные компании, выходя на украинский рынок, сразу же находят аутсорсера, так как привыкли работать по наработанным технологиям, отлаженным процедурам и бизнес-процессам, которые подлежат копированию. Также их штатные сотрудники научены управлять аутсорсингом и ставить четкие задачи.

 

Кто управляет аутсорсингом?

Логистический оператор за вас думать НЕ обязан! Если задание поставлено не корректно, то будьте уверены, что где-то в договоре найдутся дополнительные платежи на доработку задания.

К сожалению, работники логистических компаний, не всегда являются такими же компетентными, как собственные. На аутсорсинге работает исполнитель налаженного процесса, тогда как в штате внутреннего отдела логистики может работать квалифицированный специалист, решающий расплывчатые задачи.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: персонал логистического оператора имеет ниже квалификацию, чем  персонал небольшой торговой компании.

 

Отказ от аутсорсинга логистики

По данным украинского 3PL-оператора, больше 50% отказов от работы по аутсорсингу связаны с низким качеством сервиса, эффективностью внутреннего управления 3PL-оператора, непрогнозируемостью затрат.

Почему самый большой процент жалоб от заказчиков логистических услуг связан с низким качеством обслуживания? Подразумевается, что сервис в логистике не должен работать по логике «клиент не всегда прав», но может сложиться ситуация, когда клиент не правильно формулирует требования, либо требует «экзотики». Вместе с этим, ужесточение ценовой политики толкает оператора придерживаться стандартных решений, которые не понимает заказчик.

Важно запомнить: если компания покупает минимальный пакет обслуживания, то должна согласиться на изменение своих бизнес-процессов под схемы оператора. А в проблемах аутсорсинга в большинстве случаев виноват не оператор, а персонал заказчика, который не в состоянии четко сформулировать задачу, чтобы делегировать логистику.

 

Почему аутсорсинг?

Так как логистика имеет сравнительно более низкую «ценность» для клиентов (разница между 99% доставки товара в срок и 98% - не значительная) и не является стратегически важной сферой деятельности, то  может быть передана на аутсорсинг при условии решения вопроса «как управлять?». Затраты на логистику у логистических провайдеров, как правило, ниже за счет реализации эффекта масштаба, охвата, накапливания опыта, нивелирования сезонности и т.п.

Эта сфера бизнеса мало специфична и не уникальна, к тому же стандартная логистика достаточно проста, потому на аутсорсинг логично отдавать продукт/услугу с низкой спецификой и низким уровнем сложности.

Предоставляя услуги аутсорсинга логистики нормальный 3PL-оператор должен работать исключительно по своим бизнес-процессам и транслировать их на всех клиентов. Говоря же о продукте/услуге с высокой специфичностью и высоким уровнем сложности,  рекомендуется либо производить самостоятельно, либо идти на заключение долгосрочной кооперации с целью минимизации высокого уровня транзакционных затрат.

 

Подытожим

Сегодня ужесточение требований к ценовому предложению заставляет операторов переходить от уникальных услуг к стандартным решениям, предполагая высокую степень унификации и максимальную «отсечку» каких-либо исключений. В таких случаях, отработка исключений требует большой гибкости, высокой квалификации персонала. Причина же исключений – непроработанность процессов клиента, который пытается отдать логистику «на своих правилах игры». Все это приводит к тому, что клиенты называют «низкой эффективностью оператора». Это замкнутый круг.

Сегодня оператору не приходиться рассчитывать на рост квалификации персонала «среднего клиента», а содержать дорогостоящий собственный персонал на всех процессах не рентабельно. Так, единственным методом является ликвидация «нестандартных ситуаций», проведение консалтинга заказчику, изменение бизнес-процессов и попытка доказать, что работать по схеме оператора спокойней и выгодней. Во всех остальных вариантах вероятность успешной работы через аутсорсинг резко снижается. Нормально может работать только тот логистический оператор, который будет делать за клиента ряд вещей. До этого момента, пока отсутствует 100% гарантия качества и уверенности в окупаемости проекта, отдавать логистику на аутсорсинг не стоит.

 

Фокусирование на повышении эффективности комплектации на складе

Андрей Орехов, выступил с докладом на тему «Фокусирование на повышении эффективности комплектации на складе». В ходе доклада были рассмотрены следующие вопросы: бизнес-процесс комплектации на складе, как один из наиболее ограниченных во времени, и прямо влияющих на уровень сервиса компании, экспертный взгляд на задачи комплектации (что влияет на скорость и качество комплектации товаров на складе?), основные правила размещения товаров в зоне комплектации (что такое «правильная комплектация» и как ее достичь?), мотивация комплектовщиков (как сравнить эффективность работы на различных складских участках?).


Операция комплектации является самой ограниченной по времени выполнения – с момента получения заказа на отправку до момента завершения подготовки товара может пройти несколько часов. В зависимости от категорий, товар может находиться на складе долгое время (несколько недель, месяц и т.п.), но когда наступает момент сборки груза, ее необходимо провести быстро и оперативно. В данном процессе важно, чтобы работники, которые выполняют в компании комплектацию, не тратили лишнее время на те операции, которые могут быть сделаны на складе заранее. Товар должен быть подготовлен, разложен, распакован, пополнены все места в ячейках.

Часто ключевой проблемой, которую называют руководители, является то, что склад не успевает вовремя комплектовать товар. Но когда проводится анализ, оказывается, что на складе недостаточное количество сотрудников (например, запланировано 10 человек, работает 6). Также могут возникать проблемы в работе отдела, поставляющего заявки на склад.

При возникновении постоянного снижения качества работы склада, собираются длительные многочасовые заседания руководства для принятия решений, которые стоят огромные суммы денег потраченного потенциала. А причинами часто оказывается только то, что не хватает персонала, поскольку нормы и штатное расписание рассчитывались по неправильным устаревшим лекалам. Работники не могут «перепрыгнуть» свои физические возможности. Соответственно, с точки зрения комплектации, когда в работе присутствует спешка, они начинают допускать ошибки. Если бы время на отборку позиций не лимитировалось, был бы 100% уровень сервиса.

Эксперт привел пример, что в одной дистрибуторской компании, в результате большой «текучки» персонала, создали должность «погонятель». Его функции заключаются в том, чтобы контролировать, отслеживать выполнение заданий, делать замечания сотрудникам при выявлении невыполняемых обязанностей.

Основные усилия при проектировании работы склада должны направляться на то, чтобы минимизировать время, затрачиваемое сотрудниками склада на комплектацию заказов. Кроме того, ошибки, допускаемые в процессе работы комплектовщиками, могут стоить достаточно дорого – как в финансовом выражении, так и в общем уровне логистического сервиса.


Стоимость исправления допущенной ошибки зависит от следующих факторов:

- затраты на обратную доставку (вплоть до полной стоимости товара);

- затраты на исправление документов (изменение в учетной системе, формирование печатных форм, переподписание и возврат документов);

- «наведение порядка» на складе.

Кроме того, при часто повторяющихся ошибках получатель может «злоупотреблять» доверием отправителя, заявляя о недостаче фактически доставленного товара.

 

Внутреннее (складское) несоответствие учетного и фактического остатка может привести к нарушениям в дисциплине других отгрузок.

Для эффективного расчета времени, которое комплектовщик тратит в рамках своего рабочего дня на выполнение задач, используется правило «40 – 30 – 20 – 10». По данному принципу распределяется выполнение функций и временные затраты на них.

 

Распределение рабочего времени комплектовщика при отборке:

· 40% - перемещение между ячейками комплектации;

· 30% - отбор товара из ячеек;

· 20% - ожидание возможности выполнения операции;

· 10% - ненормативные простои.

 

Если данные цифры близки к реальности в компании, главное, прилагать наибольшее количество усилий к решению проблем, связанных с временными затратами на перемещение между ячейками и на отбор товара из ячеек.

Кроме того, для формирования эффективных процессов на складе необходимо определить основные факторы, влияющие на скорость и качество комплектации.


Что влияет на скорость комплектации?

- Расположение товара на пути обхода склада и в листе сборки. Основная задача на данном этапе – скоррелировать листы на отбор и маршрут обхода. Как это осуществить? Самый простой пример – представить себя на месте данного комплектовщика, а также учитывать, что после 60% рабочей смены скорость перемещения падает до 50%.

- Вместимость ячеек комплектации (время ожидания их пополнения);

- Доступность товара при штучной отборке – тара и упаковка;

- Идентификация товара (визуальная / по штрих-коду). Сколько люди тратят на то, чтобы определить, что перед ними тот товар, который необходимо отобрать? Кто-то знает все товары, кто-то вчитывается и всматривается в этикетки, кто-то работает по терминалам сбора данных, сканируя штрих-код.

 

Что влияет на качество (правильность) комплектации?

- Идентификация товара (визуальная/штрих-код);

- Подсчет количества. Эту операцию практически невозможно автоматизировать. Идея, когда комплектовщик сканирует каждую штучку, приводит к тому, что одну единицу он сканирует определенное количество раз, и далее комплектует товар по своему усмотрению.

- Контроль партий/сроков годности. Эксперт не рекомендует возлагать ответственность за соответствие сроков годности на комплектовщиков, поскольку снизится скорость комплектации грузов. Пусть другие работники позаботятся о том, чтобы в ячейке находился товар, который необходим.


Алгоритм расчета необходимого количества мест комплектации

На основании данных статистики по поступлению, хранению и отгрузкам товаров, выполняется категоризация артикулов. С точки зрения проектирования мест комплектации, учитываются артикулы, которые будут храниться на складе, и выделяются из них две группы: максимум и минимум.

 

1 шаг. Максимум и минимум.

- Максимум – определяем артикулы, суммарная отгрузка которых более 50% паллеты. Данная категория – паллетная отгрузка. Для таких товаров выделяется одно полное паллетоместо в зоне комплектации.

- Минимум определяем артикулы, остаток при хранении которых полностью помещается в 1/3 паллеты. Данная категория – малочисленные товары. Для таких товаров планируется 1/3 паллетоместа в зоне комплектации.

2 шаг. Производные от максимума. Определяются артикулы, суммарная отгрузка которых более 30% паллеты. В зависимости от отношения высоты паллеты к высоте ячейки возможны категории – 1/2 паллеты и 2/3 паллеты.

3 шаг. Производные от минимума. Определяются артикулы, суммарная отгрузка которых менее 30%, но запас хранения больше. Данная категория – 1/3 паллеты. Для таких товаров планируется 1/3 паллетоместа в зоне комплектации, и предусматриваются места в зоне хранения.

 

Учитывая типологию склада, моделируются уровни в ячейках комплектации (деление полноразмерных ячеек) согласно расчетным требованиям, и выполняется привязка товаров при последующем размещении. Если ресурсов склада недостаточно, определяются «допуски», и корректируется расчет по категориям. При больших значениях внутри категории можно ввести новую, например, 1/6 паллеты. Анализ проводится регулярно ежемесячно или при существенном изменении данных.


Таблица 1. Распределение мест комплектации

 

Артикулов

Складских мест

Пролетов

Полных складских мест

Полные паллеты

49

49

17

51

2/3 паллеты

62

62

21

63

1/2 паллеты

130

65

22

66

1/3 паллеты с остатком

190

64

22

3

1/3 паллеты для комплектации

142

48

16

48

 

573

288

98

231


Персонал склада. Комплектовщики

В первую очередь, для эффективности работы комплектовщиков необходимо обеспечить возможность максимально беспрепятственного выполнения их обязанностей. Данное условие будет возможно при выполнении следующих мер:

- лимитация листов отбора под учетное количество (не выдавать задания на сбор отсутствующих товаров);

- своевременное пополнение мест комплектации;

- своевременная выдача заданий на комплектацию;

- возможность идентификации по штрих-коду (радио-терминалы, либо печать штрих-кода в листе отбора);

- при отборе по упаковкам кроме задания в базовых единицах дополнительно указывать количество в упаковках;

- хранить на расстоянии друг от друга сходные по внешнему виду товары;

- выполнять анализ основных причин расхождений для введения упреждающих мер.

 

Сравнение нагрузки сотрудников

При сравнении нагрузки сотрудников необходимо учитывать особенности товара, который комплектуется. Эксперт привел пример расчета данных показателей из своего опыта.

Алгоритм нормирования нагрузки:

- Определяется средний показатель по каждому типу измерения (для всего склада или складских зон): объем средней паллеты - в одной паллете 50 упаковок и т.п. (1 паллета = 50 упаковок = 600 штук = 1.5 м.куб. = 300 кг).

- На основании статистики определяется трудоемкость вариантов отборки:

- Нормативный показатель – 1 позиция от 1 до 3 упаковок продукции.

- При условии более чем трех упаковок по позиции добавляется 20% к количеству штук по данной позиции.

- Менее 1 упаковки по позиции добавляется 50% к количеству штук по данной позиции.

- Результаты по каждому нормативу делятся на средние показатели, выбирается максимальное количество.

Например, комплектовщик за смену собрал 7 заказов (7 паллет), 230 строк, в которых было 6500 шт. (табл.2). Общий вес собранного товара – 1123 кг, суммарный объем – 12 м.куб.


Таблица 2.

 

Паллет

Строк

Штук

Кг

м3

Факт

7

230

6500

1123

12

Норма

1

50

600

300

1,5

Кол-во условных паллет

7

4,6

10,8

3,7

8

В случае превышения трудоемкости по отборке, используются соответствующие коэффициенты увеличения. Если комплектовщик собрал 10,8 паллеты, они приравниваются к 11 условным паллетам. В данном случае, сравниваются его результаты работы с нормой по условным паллетам или с результатами других комплектовщиков.

 

Планирования цепочки поставок

Константин ПОПОВЕНКО поделился опытом в области планирования цепочки поставок, уделяя особое внимание запасам. Актуальности теме добавляет и установленный мировой рекорд Украины по уровню доходности банковских ставок по вкладам (никто в мире не предлагает таких высоких процентов за национальную валюту, как украинские банкиры).


Зачем в логистике запасы? - Для компенсации колебаний спроса, поступлений, допустимых задержек в пути, для увеличения (концентрации) объема одной поставки, стабилизации производства, для спекулятивных продаж.

В обязанности отдела продаж входит – информировать, что и в каком количестве должно быть продано, управлять колебаниями и определять их границы. При этом, уровень страхового запаса для компенсации колебаний спроса на товар с разной рентабельностью – разный. Для восполнения колебаний продаж логисты должны знать маржу своего товара – этой информации можно добиться от финансистов.

 

Концентрация цепочки поставок в «одни руки»

Риски сглаживаются и/или компенсируются, запасы значительно сокращаются – в случае управления ими всеми в одном месте. Нет необходимости иметь запас на все случаи жизни на заводе, на ЦРС (центральный распределительный центр), на РЦ, в торговой точке (ТТ).

ТТ имеет запас только для компенсации колебаний спроса за период поставки; РЦ (если участвует в цепи) - за период поставки и 1-2 дня реализации в зависимости от сезона; ЦРС (он же часто заводской склад) имеет запас для компенсации колебаний спроса за минусом страхового запаса на РЦ и на колебания поставок. Расчетный страховой запас распределяется на все точки хранения. И чем масштабнее концентрация учета остатков, тем точнее расчеты и меньше воздействие локальных колебаний, так как ликвидируется влияние перетекания спроса между каналами сбыта.

Дальнейший шаг – контролировать остатки не только на своих складах, но и на складах контрагентов с обеих сторон. Иначе ощущение рынка начинает ломаться, возможен оut-of-stock (отсутствие запаса) или большой излишек.

«Есть огромный смысл управлять остатками своих покупателей (дистрибуторов, поставщиков и торговых точек) – это позволит не иметь или минимизировать запасы сырья на складах, - рассказал Константин ПОПОВЕНКО. - Возможна сложность с коммуникацией, поэтому если партнер отказывается информационно пустить вас на склад, необходимо финансово аргументировать выгоду, рассказать о снижении колебания спроса и рисков спекулятивных запасов. Чтобы знать стоки по сырью поставщиков, можно заплатить деньги и оставить товар на хранение, либо поместить заказ с гарантией выкупа, но забирать только тогда, когда вам надо».

 

Пример: Схема цепи поставок готовой продукции

В компании «Укрпродукт Групп» используют план поставок, учитывающий большие колебания спроса, требования клиентов быстро реагировать на заказы и быть близко к потребителю.

Со всех заводов товар свозится на один распределительный центр, откуда отправляется по региональным складам, а дальше разгружается в линейную и оптовую розницу. Один и тот же риск учитывается только на центральном распределительном складе. Всеми запасами заведует отдел управления цепями поставок. Он принимает и обрабатывает заявки от покупателей, занимается пополнением остатков на ЦРС, региональных складах и дистрибуторов; дает заявки на производство продукции, перевозку клиентам и в региональные склады; планирует размещение.

В свою очередь транспортный отдел выполняет заявки на доставку продукции, сырья от поставщиков на заводы, осуществляет экспедиционное обслуживание. Региональные склады и транспорт выполняют заявки региональных торговых представительств и внешних контрагентов на хранение, комплектацию и доставку готовой продукции до покупателей (Для отгрузки дистрибуторам региональные склады абсолютно не используются). Отдел по работе с внешними контрагентами продает услуги компании по хранению, доставке, комплектации, дает задания по обслуживанию на ЦРС, региональные склады и транспортному отделу.

По КPI существует распределение на высоко-, средне- и низкомаржинальные товары. Мотивация сотрудников на товары с высокой маржинальностью выше, чем 99,8%.

Коммерческий отдел ознакомлен, что средневзвешенный показатель выполнения заказа КPI - 98%. Экономически это обоснованное сокращение затрат, потому что держать на складе товар для выполнения на 99% и выше стоит логистике дороже, чем недопоставки клиентам 2%.

Планирование поставок делится на: годовое, месячное и недельное. (Исходя из намеченных остатков на всех складах на начало и конец года/месяца/недели в разрезе регионов, каналов сбыта, конкретных клиентов). Планировать на неделю необходимо для учета внутримесячного колебания спроса и более точного контроля остатков. Региональная торговая команда, дистрибуторы, менеджер по работе с сетями, отдел по работе с внешними контрагентами – все подают план продаж на следующую неделю и на три недели вперед.

В результате перевода на центральное управление запасами, остатки сократились с 24 дней реализации до 16, а на сегодня этот показатель КPI - 12 дней.

Коммерсанты не управляют остатками, а планируют и ведут продажи, составляют планы и передают их в отдел логистики; дальнейшая забота последних самостоятельно обеспечить стоки на всех этапах для продаж. Конечно, есть риски при увеличении заказов, но если звонить не в коммерческий отдел, а коллеге и договариваться как логист с логистом, вопрос решаемый. По словам эксперта, отсутствие коммуникации очень мешает любым оптимизациям и развитию в логистики.

 

Пополнение остатков

Расчет необходимого объема продукции на региональных складах компании «Укрпродукт Групп» происходит на основании плана продаж на месяц и недельного плана региональной торговой команды, текущих остатков, графика поставок, данных по срокам хранения продукции, объема страхового запаса и т.п.

Пополнением занимается отдел управления цепями поставок «Укрпродукт Логистикс». Создан специальный инструмент обработки данных, который выдает информацию об оптимальном объеме. В зависимости от того, насколько заполнен автомобиль, принимается решение о необходимом количестве готовой продукции для уменьшения затрат логистики. В качестве программного обеспечения применяется Excel.

Расчет объема ЦРС происходит на основании: недельного плана пополнения остатков региональных складов и дистрибуторов, конкретных заявок РЦ сетей, текущих остатков продукции, графика поставок клиентам, конкретных ежедневных отгрузок, объема страхового запаса и т.п. На заводы-производители подается заявка: когда, в каком количестве и какую продукцию необходимо поставить на ЦРС для бесперебойного осуществления пополнения остатков по цепи поставок.

А теперь рассмотрим пополнения остатков на примере продукции «Живой Квас Арсениевский». Натуральный продукт брожения имеет короткий срок хранения 21 день, зависимость продажи от температуры воздуха, ярко выраженную сезонность. В цепи поставок он выделен в отдельную категорию. Планирование продаж данного продукта имеет другой характер. Ежедневно ведется статистика температуры по регионам и ее прогноз на 10 ближайших дней, на основании которой происходит планирование продаж кваса. Линейной и оптовой рознице, сети или дистрибутору при подаче заявки дается рекомендация или принимается решение сотрудниками «Укрпродукт Групп» об объеме заказа.

Торговая команда корректирует в большую или меньшую сторону данный план в зависимости от различных факторов (акции, спецзаказы и т.п.) и подает его в отдел управления цепями поставок. На основании текущих остатков кваса по всей цепи, плана продаж на следующую неделю –рассчитывается объем, который необходимо произвести и поставить. Это дает возможность минимизировать запасы по всей цепи поставок, уменьшать возврат продукции по причине срока, поддерживать высокую лояльность клиентов.

Поделился Константин ПОПОВЕНКО и наблюдениями построения логистики за рубежом, рассказав о центральном распределительном центре обуви NIKE на юго-востоке США. 1 ЦРС на огромную территорию (1/3 по площади и более ½ по потреблению). Весь страховой запас сконцентрирован на одном складе. Продукцию принимают со всех заводов обуви NIKE по всему миру в транспортной упаковке, после чего сортируют и складывают в упаковку для продажи. Обслуживание более 10 тыс. торговых точек непосредственно с одного склада. Между ним и розничной сетью нет больше никого. Транспорт нанимают у UPS. Склад и система учета – собственность NIKE.

 

***

Организатор конференции В2В Медиа-группа TradeMaster® Group (www.TradeMaster.UA) благодарит Спикеров, Участников и Партнеров за успешное сотрудничество на Master-сессии «LogisticMaster-2012».

Уважаемые Логисты! Учитывая «высокий логистический сезон» (текущая активная подготовка ежегодного журнала по Логистике, а также 2 крупных проекта TradeMaster® Group – «DistributionMaster-2012» (31 октября) и 8-й Всеукраинский День Логиста (30 ноября), мы будем рады познакомиться с Вашими новыми практическими решениями в логистике – для включения их в Экспертную программу (в качестве спикеров Конференций и Экспертов, чьи интервью и комментарии будут опубликованы в ежегодном эксклюзивном печатном издании – «Логистика-2012»…

 

Принять участие в конкурсе экспертов – спикеров на 8-м Всеукраинском Дне Логиста и в журнале TradeMaster® спецвыпуск «Логистика-2012» - присылайте запрос на e-mail: press@trademaster.com.ua .

Раздел: Статьи >

Теги:

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*

Проверочный код*

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги