Андрей Здесенко. Учредитель корпорации "Биосфера"

Философия и бизнес

Умение удивляться ­очень важное для предпринимателя, и я в себе это качество культивирую. Я считаю, что умею радоваться и удивляться как ребенок – может, не шестилетний, но как десятилетний точно. Я целенаправленно доставляю себе удовольствие своими увлечениями. Причем, помогают мне в этом не только хобби (музыка, дизайн, путешествия), но и новые бизнес-­направления, в которых я еще не заслужил репутацию успешного бизнесмена. Там меня воспринимают, как новичка, мне приходится все время что-­то доказывать. Я веду себя не как учитель, а как ученик. Этот подход находит свое отражение в слогане нашей компании «Биосфера»: «Open for you» («Открыт для тебя»).

Он является и моим собственным внутренним слоганом: я открыт для разных мнений, для обратной связи, идей и удивления. И именно благодаря такому подходу нам удается «с нуля» глубоко разобраться в новых задачах. Все свои производственные проекты мы реализовали сами, без помощи международных партнеров и огромного количества консультантов. Мы во все вникали самостоятельно, ни о чем не говорили надменно: «Это мы и так знаем».  

  Я считаю, чтобы получился действительно классный результат, нужно быть максимально открытым и занимать позицию ученика (хотя это может быть крайне дискомфортно!).

Так было и в случае с fashion ­бизнесом, и когда мы запускали направление по производству влажных салфеток. Когда ты занимаешь позицию начинающего и проходишь весь путь, – ты понимаешь саму суть, ДНК нового бизнеса. И не переносишь стереотипы уже знакомой тебе сферы в новую, а все ее принципы впитываешь так, как ребенок впитывает в себя среду, в которой он растет. Чем лучше мы умеем сохранять в себе интерес к другим людям, любознательность, увлеченность – тем больше у нас шансов расти, развиваться и создавать успешные бизнесы в новых для себя сферах.   Больше всего мне в моей работе нравится возможность самореализации. Работа дает мне возможность реализовываться, то есть постоянно наблюдать и оценивать итоги своего труда, будь то организация какого-­то необычного склада или создание нового бренда, который завоевал награду.

Мне нравятся люди, с которыми мы работаем в одной компании и, порой, спорим. Интересные, разносторонние, надежные, сильные, профессиональные. Нравятся и сложности, через которые мы пробираемся, чтобы в итоге реализовать хорошие проекты. И новые направления деятельности, которые вдохновляют и будоражат, из­-за которых ты не спишь ночью.  

 У меня внутри находится какое-­то ядро оптимизма, светлое и яркое. У меня часто бывает предвкушение счастья, радости – только от того, что я иду на работу, и нас ждут новые перспективы, поездки, встречи. Если бы у меня была возможность выбрать суперсилу, я бы выбрал терпение, усидчивость и умение молчать, то есть больше слушать, чем говорить.

 А всего остального мне и так хватает. Когда ты занимаешь позицию начинающего и проходишь весь путь, – ты понимаешь саму суть, ДНК нового бизнеса   Во время путешествий и бизнес ­поездок я отвлекаюсь. Это позволяет мне не уставать, не быть засоренным.  

 Я получаю возможность посмотреть на другие культуры и привезти домой интересные идеи. И еще всегда есть шанс приобрести новые знакомства, бизнес ­контакты. Несколько лет назад я поставил перед собой цель – выучить английский язык. Теперь у меня гораздо больше возможностей для получения информации в путешествиях. Кто знает, может быть, какая­-то идея из привезенных мной или какой-­то контакт «выстрелит».   У меня никогда не было желания начать бизнес в другой стране только потому, что она мне очень понравилась во время путешествия.  Обычно другой критерий выбора страны: мне интересно делать бизнес там, где высокий уровень потребления. Например, в Москве, Нью-­Йорке, Лондоне гигантское потребление в fashion сфере, в ресторанном и дизайнерском бизнесе.

Конечно, там огромная конкуренция – но и такой же спрос. Ты борешься - и в итоге получаешь такой огромный рынок, такое движение!   К счастью, менталитет людей из Украины, России, Казахстана таков, что они любят покупать красивые вещи, разнообразные товары для чистоты и гигиены, дизайнерские качественные продукты. К примеру, в Польше и Чехии потребители весьма прагматичны. А у нас, несмотря на неблагоприятную ситуацию в сфере экономики, рынок есть.   Руководитель и перемены  

 Во время обучения в Киево­-Могилянской бизнес-­школе услышал такую фразу:

 «Джаз – это сочетание ритма и импровизации, а бизнес – это сочетание дисциплины и инноваций». Что же касается руководителя, то его несложно сравнить с дирижером: он сам не играет, а только говорит каждому, что делать. С одной стороны, это очень похоже на некоторых современных менеджеров, которые любят сидеть на возвышении и всех критиковать. Но если посмотреть с другой стороны, то дирижер – это человек, который работает с большими талантами и обладает гениальным слухом, благодаря чему может услышать фальшь среди огромного количества разных звуков. Он умеет скоординировать более 50 музыкантов и создать из какофонии великолепную музыку. Он может направить амбиции «звезд». С такой точки зрения работа дирижера намного сложнее работы руководителя компании, но все же имеет с ней много общего. В бизнесе также нужна синхронизация действий, вдохновение, уважение к таланту и «эго» каждого из членов команды. Если это обеспечивает дирижер – получается красивая музыка. Если это удается руководителю – то он создает результаты и среду, в которой эти результаты могут «звучать», как гимн успеха.  

Джаз – это сочетание ритма и импровизации, а бизнес – это сочетание дисциплины и инноваций  

На разных этапах развития бизнеса собственнику и топ - менеджеру нужны разные качества. И я считаю, что реально одному человеку управлять компанией на протяжении всего периода ее существования, если руководитель будет меняться сам.  Если он растет, если способен быть в разных ипостасях. Именно поэтому для меня вызов – быть другим управленцем. Не делать за других, не быть главным драйвером, не считать, что я – основной кладезь идей, что можно сделать только так и никак иначе, что нужно больше жесткого контроля, не забирать полномочия у того, кто совершил ошибку.  

 Это сродни эволюции. Если руководитель способен эволюционировать быстрее компании, менять ее, соответствовать той управленческой модели, которая сейчас нужна этому бизнесу, ­ то он сможет оставаться во главе организации. Если нет, то компания перерастет его, и он уже будет не способен вдохновлять людей. Оставаясь «у руля», разучившись мечтать и видеть будущее, такой управленец может даже разрушить бизнес.  

 Я боюсь изменений, но только если их провожу не я, а надо мной. Это как ехать в машине: если ты – водитель, то ты контролируешь ситуацию, можешь затормозить, свернуть влево или вправо. Ты чувствуешь машину. А вот если ты сидишь справа, то можешь и видеть опасность, и нервничать, но изменить ситуацию не способен. Так и в бизнесе. Если вы хотите что-­то менять, вы созрели и сами выступаете инициатором, то эти перемены реализовать гораздо проще. А если они происходят с вами, и вы не понимаете, к чему они могут привести, то вам будет крайне дискомфортно. Если руководитель способен эволюционировать быстрее компании, то он сможет оставаться во главе организации  

 Бывало так, что я говорил: «Смотрите, освободилась ниша для нового бизнеса – давайте туда пойдем!», а мне отвечали: «Но мы же уже пробовали, у нас не получилось». Я настоял – и сейчас у нас в этом сегменте доля рынка составляет 50%. 

  Никто не считал это безумием, скорее, было некое сопротивление, нежелание, неверие. Такую же реакцию я увидел, когда предложил назвать наш бутик Charisma. Мне говорили, что это имя не связано с миром моды, а скорее, описывает внутренние качества, характер; что люди будут неправильно читать английское название и вообще его не поймут. Но я принял решение, и оно оказалось правильным. Наше название на слуху, оно позволило нам выделиться среди тысяч других проектов. Это показывает: если ты во что-­то веришь, то чужое мнение не является решающим. Но только если ты действительно веришь. В случае же, если мне скажут прямо: «Это безумие» ­ я, скорее всего, прислушаюсь и еще раз взвешу свое решение. Рисковать порой можно и нужно, но не ради того, чтобы всем что­-то доказать. А инстинкт самосохранения у меня сильный.  

 Успех в цифрах   Мне кажется, что деньги – это квинтэссенция тех усилий, которые мы вкладываем в жизнь. Это основной результат, который мы получаем за свой труд. И самый простой способ показать, насколько мы успешны в бизнесе. Можно долго говорить о технологических процессах, перечислять бренды, но в итоге все описывают две цифры: капитал (сколько стоит твой бизнес) и возврат на инвестиции (демонстрирует, насколько эффективно компания работает). Если люди видят эти показатели, все уже сказано, и тебе не нужно ничего никому доказывать. Все остальное – субъективно: и сколько у тебя клиентов, и какой коэффициент лояльности, и какова доля рынка…

  Конечно, это не означает, что нужно думать только о деньгах. Я часто сравниваю бизнес со спортом. Когда спортсмен бежит стометровку, то он в голове держит цифру – то время, за которое он должен добраться до финиша. Но когда он бежит, он сосредоточен на том, что он делает, на технике, тактике и т.д. Когда теннисист Роджер Федерер делает подачу, он не думает о том, сколько заработает, если выиграет. Он сфокусирован на мяче, на сопернике, он предугадывает следующий удар… Так же и в бизнесе: мы беседуем о тактике, о том, как «играем». Но при этом всегда держим в голове цифры, на которые нацеливаемся.  

  Я считаю, что вполне возможно создать успешный бизнес, если собственник хочет просто заработать много денег. Я видел такие примеры: сначала создается компания, потом собственник ее продает и получает возможность заниматься другими своими увлечениями. Может быть, он мечтает стать выдающимся музыкантом, или танцором, или певцом? Или открыть ресторан?.. Он понимает, что бизнес рано или поздно надоест, и тогда, продав его, собственник последует желаниям своей души.  

 Многие живут именно так, разделяя бизнес и хобби. Они приходят домой с работы – и тут начинается настоящая жизнь. В таком случае собственник может легко «перерасти» свой бизнес. Он доведет его до определенного масштаба, скажем, за три-­пять лет, а потом будет наслаждаться другими вещами. Я считаю, что на долгосрочное развитие и длительное управление собственником «заточен» только тот бизнес, где бизнес и хобби слиты воедино.  

 Сотрудники и наставники  

 Я стараюсь не нарушать свои договоренности с сотрудниками – и требую того же от них. Если я хочу изменить условия, то нужно передоговориться, а не просто сказать сотруднику: «Ты знаешь, я передумал». Мне нравится аналогия со шпионскими фильмами: мы сверили часы и побежали каждый в своем направлении, кто-­то через крышу, кто-­то через подвал. А через час, выполнив свою миссию, сошлись в одной точке ­ и получили результат. Люди знают, что они должны собраться вместе в определенное время, иначе операция провалится. Если же кто­-то в некий момент подумал: «А зачем оно мне нужно? Поступлю-­ка я по-­другому», ­ то ничего не получится. Именно поэтому в случае, если кто­-то из нас изменяет свое поведение, мы передоговариваемся. Это лучший способ сохранить доверие.

Для меня самый лучший способ научиться чему-то – это поучаствовать в этом

Если в компании стоит выбор: сохранить отношения с сотрудником или достичь цели как руководитель, которого оценивают по результатам, я в конечном итоге выбираю результат. Но не любой ценой, конечно.  Бизнес – это система, где изначально результат доминирует над отношениями. А вот в семье наоборот: там зачастую отношения важнее результата. Эти схемы нужно разделять и не смешивать семейные принципы и бизнес.

  Если ты – важная часть проекта или нужен на совещании, то придется наступить себе на горло и работать. Мы же не спрашиваем у хирургов, стоматологов, учителей, надоело ли им все. Мы на них рассчитываем. В бизнесе – точно так же. Если тебе все надоело – нужно искать источник проблемы, разбираться, что тебя демотивировало, что изменилось в твоей жизни.  

 Менеджер, управленец – это человек, который реализует себя через других. Поэтому для него обязателен коучинг, наставничество, развитие тех, кто находится в его подчинении. Но не менее важно – желание искать пример для себя и общаться с людьми­ лидерами, учиться у них и получать новые идеи. Менеджер должен находиться в постоянном потоке: развиваться самому благодаря своему наставнику и передавать эту мудрость дальше, своим подчиненным. Этот поток имеет и второе направление: не только сверху вниз, но и снизу вверх. Ведь подчиненные помогают реализоваться руководителю, а он – своему учителю. Я живу именно по таким принципам, и по своему опыту могу сказать: сложнее – с учителями.    

Чтобы быть хорошим наставником, человек должен хотеть делиться тем, что знает, растить других. Понимать, что «готовых» людей не бывает, что их нужно воспитывать. Если в человеке этого нет – вряд ли получится сделать из него хорошего учителя. Поэтому стоит изначально подбирать руководителей, обладающих этими качествами. И объяснять им, что невозможно добиться результата путем подбора и увольнения, затем снова подбора и увольнения и т.д.

  Очень важно также осознавать, что воспитание – это процесс бесконечный. Не будет такого момента, когда можно сказать: «Теперь ты сам иди вперед». Даже у самых гениальных спортсменов, политиков, менеджеров есть свои учителя и мудрые друзья, которые видят со стороны их ошибки и готовы поддержать.  

 Кого я считаю своими учителями? Таких людей несколько. Это и бизнесмены, которых я знаю, ­они успешны в своей сфере и полезны для моего развития как предпринимателя, но не могут быть моими наставниками в нематериальной сфере. Это и люди духовные, которые делятся со мной мудростью. Можно сказать, что я делаю некий сплав, выборку из качеств отдельных личностей.

  Для меня самый лучший способ научиться чему-­то – это поучаствовать в этом. Я способен мгновенно воспринимать новый опыт, новые идеи. Мне достаточно увидеть, поучаствовать – и я уже никогда больше не спущусь вниз. Я буду тащить всех наверх, на следующий уровень, и задавать новые стандарты.    

Мечты, цели и перспективы

Если бы у меня были дополнительные ресурсы, думаю, я бы купил пару серьезных мировых компаний, которые сейчас не очень хорошо работают. И сделал из них яркие бизнесы. Может быть, объединил бы несколько компаний и создал мощное, сверхконкурентное направление. Я бы стал архитектором больших корпораций. Изменил бы их высокомерные или безликие стратегии.

  Разница между понятиями «цель» и «мечта» в том, что мечта не обязательно должна воплощаться. Воплощается она только тогда, когда мы переводим ее в разряд целей. Но делать это со всеми мечтами необязательно. Например, я могу сидеть и мечтать о Ferrari Вerlinetta - самой красивой машине в мире. Представлять себе отличную дорогу в Италии или Швейцарии, по которой я еду от одного винного дома к другому. Вокруг живописные холмы, в салоне играет потрясающая музыка… Это – мечта. И я не хочу превращать ее в цель. Хотя я мог бы этого добиться. Но я понимаю, что это – слишком дорогая инвестиция. За два­-три дня удовольствия придется заплатить сложностями с обслуживанием этой хрупкой машины и многими другими проблемами. Да и в жизни все может оказаться совсем не так, как было в моем представлении. Я бы стал архитектором больших корпораций. Изменил бы их высокомерные или безликие стратегии  

 Нужно отдавать себе отчет, что мечта – это часто красивая визуализация, которой мы балуем себя, словно куском вкусного торта после ужина. Она нужна, чтобы отвлечься, пощекотать нервы. Но такая мечта – она только твоя, она эгоистична.   

 Очень часто это всего лишь иллюзия, и нет никакого смысла в том, чтобы переводить ее в разряд целей. Если же мечта касается не только тебя, но и является мечтой для твоей семьи, твоих близких, для твоей компании – то, сделав ее своей целью, ты получишь реальные преимущества, а не просто картинку из глянцевого журнала.  

 Конечно, у человека могут быть и нерациональные мечты. Скажем, когда­-то я мечтал ­ и сделал это своей целью – приобрести одну из 500 машин Alfa Romeo 8C Competizione, которые компания выпустила для возрождения своего бренда. Эта машина считается одной из самых красивых в мире. Сначала мне отказали. Компания планировала поставлять эти машины коллекционерам из 11 стран мира, а я не был ни коллекционером, ни жителем одной из этих стран. Мне понадобилось полгода для воплощения мечты – но в результате, у меня, единственного в Украине, есть такая машина. Для меня это был вызов, «большая рыба». Эту машину я считаю арт­шедевром – и я ее добился!  

Сейчас моя цель – научиться так управлять бизнесом, чтобы я мог тратить не менее 30% времени на свои увлечения, путешествия, познание мира и развитие своих детей. Чтобы мне не приходилось проводить весь свой день, с восьми утра до восьми вечера, в офисе. Сейчас, когда я куда-­то уезжаю, то чувствую угрызения совести из-­за того, что недодаю чего­-то компании. А когда сталкиваюсь с отсутствием каких-­то желаемых результатов, то понимаю: если бы я курировал этот проект сам, результаты были бы. Мне нужно научиться так управлять организацией, таких людей привлекать в компанию, чтобы проекты двигались без меня. Другой цели в бизнесе у меня сейчас нет.

Моя цель – так управлять организацией, таких людей привлекать в компанию, чтобы проекты двигались без меня

  Сегодня я мыслю более короткими сроками, чем раньше. Наверное, лет на 10 вперед. Конечно, я знаю, чем бы я хотел заниматься и через 20, и 30 лет. Но если бы кто-­то 10 лет назад сказал мне, что будет так, как есть сейчас, – я бы, возможно, и не поверил. А 20 лет назад – точно бы не поверил!  Сегодня я знаю: завтра может произойти встреча с каким-­то уникальным человеком, которая перевернет мою жизнь. Хотя некие ориентиры на 10 и на 20 лет у меня есть. И я знаю, что даже в 80 лет я хочу быть счастливым, энергичным, полноценно живущим человеком, способным отдавать что­-то этому миру, делиться идеями, опытом, мудростью, помогать другим расти и развиваться.