21 сентября 2017

ЭФФЕКТ СИНЕРГИИ В ЛОГИСТИКЕ или как работать сообща?

ЭФФЕКТ СИНЕРГИИ В ЛОГИСТИКЕ или как работать сообща?

3341

Синергетический подход к анализу и исследованию логистических систем – популярная тема среди экспертов в последние годы. Эффект синергии в логистике достигается посредством взаимного усиления связей одной логистической системы другими. При этом их общее, одновременное действие гораздо превышает качественные показатели отдельно взятых процессов.

О примерах эффекта синергии в управлении цепочками поставок и трудностях, которые при этом возникают, рассказал Богдан ВАСИЛЬКОВСКИЙ, директор по управлению цепочками поставок корпорации «Биосфера»: «Синергия возникает, когда объединение существующих процессов дает больший экономический эффект, чем существование процессов по отдельности. Рассмотрим возможные варианты синергии в управлении цепочками поставок. Пример первый – транспортная логистика. Работают два поставщика товара: один – в Киеве, другой – в Днепре. Киевский поставщик имеет собственный автотранспорт и еженедельно возит свой товар в Днепр. Назад его транспорт возвращается пустым, т.к. необходимо соблюдать график доставки. Грузоотправитель из Днепра возит свой товар в Киев, но своих машин не имеет, а пользуется наемным транспортом. В данной ситуации синергия может возникнуть в том случае, если две компании договорятся, что поставщик из Днепра обеспечит обратную загрузку транспорта киевского производителя согласно графику, а киевский производитель обеспечит указанную доставку товара по цене ниже рыночной. Поставщик из Киева получает оплату обратного рейса (ранее это был «холостой» пробег), а поставщик из Днепра получает экономию транспортных затрат. Другой пример. Экспедирование груза – очень важный процесс, особенно при работе с сетями. Есть два пути его реализации: либо взять на работу экспедитора, либо договориться с транспортной компанией об экспедировании груза водителем, который осуществляет доставку.

Синергия заключается, в том, что транспортная компания получит дополнительный доход при неизменных затратах на транспортировку, а грузоотправитель получит экономию, т.к. нет необходимости нанимать дополнительного сотрудника, выплачивать ему заработную плату и командировочные расходы. Рассмотрим возможный вариант синергии в процессе управления товарными запасами, а именно в планировании. Как правило, отдел управления товарными запасами (или отдел планирования) обладает мощным математическим инструментарием для проведения качественного статистического анализа продаж. В тоже время отделы маркетинга и продаж владеют экспертной информацией о рынках, активностях и перспективах развития товара. По-отдельности статистический и экспертный прогнозы содержат белее высокий уровень ошибок, чем совместно разработанный прогноз, где участвуют и статистические, и экспертные данные. При более высоком уровне прогнозирования выигрывают все: отделы маркетинга и продаж получат более высокий уровень продаж и сервиса для клиента. Соответственно, это существенно облегчит переговоры с клиентами. Отделу управления запасами будет проще управлять товарными остатками, отпадет необходимость «тушить пожары», связанные с тем, где взять товар, попавший в OOS, или, куда деть товар, стабильно находящийся в ОOS.

В конечном итоге, компания получит дополнительные оборотные средства, т.к. появится возможность обеспечить высокий уровень продаж и сервиса при более точном прогнозировании и обладая меньшим товарным запасом. Я уверен, что в любой украинской компании найдутся процессы, которые можно видоизменить с целью получения синергии, большей эффективности. Что может помешать? Как правило, это личные амбиции, косность мышления того или иного менеджера и нежелание или неспособность видеть всю картинку целиком и решать задачи в комплексе».

Как на практике применяют синергию поведал Александр ЗАБРОДСКИЙ, директор по логистике ООО «Истерн Беверидж Трейдинг»: «Эффекта синергии можно добиться только при 100% взаимодействии и вовлеченности смежных подразделений, которые могут повлиять на конечный результат. Главный фактор – мотивация каждого подразделения. Эффект синергии в нашей компании был применен на практике. Изначально идея возникла из-за роста затрат и сильной несогласованности.

В производственно-торговой компании логистика может отставать по приоритетности, с ней могут не считаться. Тогда было принято решение пересмотреть все процессы. Синергия – не просто теория, это действенная практика. Отмечу, что наша компания – один из крупнейших производителей и экспортеров алкогольной продукции в Украине. Обладает собственной системой дистрибуции с 20 филиалами. Продукция экспортируется в более чем 30 стран мира. Штат сотрудников насчитывает 1600 человек. Первое, что мы сделали для получения эффекта синергии, – проанализировали, что можем дать каждому подразделению и чем подразделение выгодно нам. Были расставлены приоритеты. Если это отдел продаж, то нужно давать выгоду в плане бесперебойной доставки, чтобы удовлетворить клиента. Если это производство, соответственно, расширение, планирование работы склада, уменьшение затрат по части доставки. Мы понимали, что каждое звено хоть и пересекается по процессам, но живет самостоятельно и, как следствие, конечного результата добиться не удается. Это и есть «Лебедь, Рак и Щука». Поэтому довелось изучить каждый департамент, чтобы понять, какую общую пользу и выгоду они могут дать друг другу. По времени такое внедрение заняло примерно 6 месяцев.

После первого общего совещания уже спустя три месяца были предоставлены планы действия со стороны логистики по уменьшению затратной части, а дальше происходили перемены в смежных подразделениях. Итого, чтобы достигнуть синергии не точечно, а по всей Украине, ушло полгода. Отмечу, что большую часть времени заняли расчеты, надо было в диаграммах показать, что мы получим. Возникающие ошибки – результат неправильных расчетов. Для глубокого анализа рекомендую пользоваться квартальными данными, но не расчетами одного-двух месяцев. Очень важно правильно понять роль каждого подразделения, чтобы не поломать определенную цепочку из-за недочета. В этом процессе каждая деталь важна. Уверен, что в будущем логистическая синергия будет внедряться намного шире, а общая ситуация – меняться в лучшую сторону». 

Игорь ЛИТВИНЕНКО, директор по распределительной логистике компании «БАДМ», убежден, что эффекта синергии можно достичь, если над достижением общей цели работают люди (лидеры) с единым видением и идеей: «Считаю, что это будет работать только если конечный результат приносит пользу каждому из участников процесса. Эффект синергии может образовываться как на уровне отделов одной компании, так и на уровне нескольких компаний, нескольких партнеров. Часто трудности при создании эффекта синергии возникают, когда участники процесса не понимают, зачем это нужно. На уровне отдела проблема решается мотивацией, правильными убеждениями.На уровне компаний – получением выгоды всеми сторонами процесса (не обязательно в денежном эквиваленте и/или не обязательно сегодня). Приведу пример. У нашей компании прослеживалась проблема, которая объединяла нас с перевозчиками: на территории простаивали транспортные средства. Такая ситуация не устраивала никого. Перевозчики закладывали свои дополнительные затраты в наш тариф. Решая проблему простоя машин со стороны компании, мы организовали своевременную загрузку, со стороны перевозчиков – требовали своевременной подачи автомобилей.Это позволило снизить наши издержки на транспорт (снижение тарифов), складскую логистику (равномерная нагрузка), увеличить доход перевозчиков (увеличилась оборачиваемость транспорта).

Другими словами, все участники процесса получали выгоду (как в материальном, так и в нематериальном эквиваленте), происходил «эффект синергии». Если бы компания просто штрафовала перевозчиков при несвоевременной подаче транспортного средства, не улучшая свои внутренние процессы, вероятно, это привело бы к противоположному эффекту (тарифы выросли бы на сумму штрафов, имидж компании ухудшился). Когда отделы или партнеры работают совместно и понимают, что цель единая, но достигнуть ее можно только совместными мероприятиями, может достигаться эффект синергии. При конфликте интересов эффект синергии недостижим. Из опыта – чаще вижу конфликт интересов между отделами, компаниями. Нужно, чтобы появился лидер, который смог бы продвигать общую идею и убеждать в необходимости процесса каждого участника, заставлять выполнять обязательства.

Думаю, для эффекта синергии в цепочке «поставщик – продавец (оператор) – магазин (покупатель)» важны четкоустановленные правила игры. Возможно, в виде договора или меморандума стороны должны согласовать последовательность действий и обязательства. Один из вариантов – принцип компании Toyota Just-in-time («точно в срок»), когда процессы делаются не позже, но и не раньше запланированного времени, другой – минимизация «перевалок» груза (WallMart). Как оптимизация затрат синергия действенная, но увидеть это можно, если смотреть на «общую картину». К примеру, для эффекта синергии в складской логистике компания может увеличивать затраты, но в целом получит экономию, поскольку уменьшатся затраты по другим статьям (транспорт, например). Украинские компании, по моему мнению, достигают эффекта синергии реже, чем западные партнеры, реже, чем хотелось. Уверен, когда компания слышит другую сторону, достигается больше целей. Сейчас часто конкуренция идет только на уровне цен, а когда фокус начинает смещаться в сторону качества, мне кажется, эффект синергии выходит на первый план».

Андрей БАЙ, руководитель службы логистики ООО «Три Медведя», считает, что нет единого рецепта по применению эффекта синергии, все зависит от взаимоотношений партнеров: «Если каждая служба предприятия работает только над своими KPI, то эффект синергии маловероятен. Такой эффект возникает, когда все службы видят общую цель компании. Просто выполняя свои KPI, каждый стремится к разным целям. Например, логистика сокращает затраты, продажи, удовлетворяя клиента, предоставляют ему сервис. Это разные вопросы на чаше весов – либо затраты, либо сервис. Необходимо найти баланс между сервисом и затратами.

Эффект синергии в логистике – это когда все участники процесса, выполняя свою работу, понимают возможности и ограничения друг друга. Убедить клиента перейти на распределительный центр может только непосредственно работающий с ним сотрудник службы продаж, а это уже эффект синергии. Когда клиенты соглашаются перейти на РЦ, компания экономит средства и улучшает сервис. В итоге, клиенты тоже получают прибыль. Достичь этого можно только договорившись со службой продаж. Вместе с тем, основная трудность для возникновения синергии – это человеческий фактор. Часто при общем желании для этого не хватает ресурсов. Незнание и непонимание целей компании и каждой службы – самое сложное». Эксперт считает, что при синергии можно добиться от 5 до 10% экономии затрат или на столько же увеличить продажи и улучшить сервис.

«Тем не менее, украинские компании мало задумываются об использовании синергии. Эта ситуация на протяжении 2-3 лет однозначно будет меняться, т.к. покупательская способность низкая, а рентабельность бизнеса ухудшается. Необходимо работать на результат всем вместе, только так возможно не просто выжить на своем рынке, но и достичь значительных изменений, дающих право называться интенсивно развивающейся, прогрессивной компанией», – подытожил Андрей БАЙ.

ВСЕ НОВОСТИ

ВСЕ СТАТЬИ

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги