Как стать компанией №1 на рынке логистики.

Мастер-класс под названием «Как стать логистической компанией №1» был построен на опыте Бориса Жалило, который в течение пяти с половиной лет выступал в качестве директора по развитию российской логистической компании ПЭК (перевозка сборных грузов), способствуя ее выходу с позиции «середнячка» на первое место в отрасли, а также опыте развития более 50 бизнесов в роли бизнес-консультанта. Приводим собственную краткую версию мастер-класса, а также небольшой чек-лист от автора, который поможет вам определить, на каких позициях находится ваша компания и что ей нужно совершить для того, чтобы взойти на Олимп украинской логистики.

Первое, с чего стоит начать выход на лидирующие позиции рынка, – это поставить такую цель (в нашем случае – стать компанией №1. Если же предприятие даже не входит в первую «десятку», то можно пойти более простым путем. В случае с одной из компаний, где работал Борис Жалило, была поставлена более простая цель: удвоить объемы перевозок в течение года. Результатом стал «подъем» компании на 80%. В следующем году была поставлена идентичная цель, а результатом стал подъем показателей почти на 100%. При этом цель необходимо озвучить всему коллективу компании и составить под нее подробный план действий.

Если руководитель или собственник хочет роста или удвоения каких-либо показателей, или выйти на первую позицию в отрасли, этой целью должен руководствоваться не только он, но и каждый руководитель и сотрудник компании. Это касается каждого подразделения и абсолютно всех показателей, ведь все задействованные в рабочем процессе должны быть лично заинтересованы в выполнении плана и достижении цели. Для тех, кто хочет стать «номер один», эксперт предлагает соблюдать несколько простых правил:

• Делай первым!

• Делай быстрее!

• Делай лучше!

• Делай эффективнее!

• Делай профессиональнее!

• Делай с бОльшим энтузиазмом!

По этим параметрам нужно оценивать все процессы, которые проходят в компании (прием заявок, разговоры с клиентами, прием или доставка груза, оформление, перевозка, складское хранение и т.д.). Задайтесь вопросами:

• Есть ли что-то в процессе, что мы делаем первыми или лучше других?

• Реагируем ли мы на заявку быстрее конкурента?

• Общаемся ли мы с позвонившими клиентами вежливей всех?

• Делается ли у нас адресная доставка эффективнее (с наименьшими затратами)?

• Можно ли назвать каждого из наших сотрудников профессионалом на своей позиции?

• Действительно ли они работают с большим энтузиазмом, чем конкуренты?

• Действительно ли я работаю с большим энтузиазмом? 

И, если появляется ответ «нет» на какой- либо из вопросов по какому-либо из подразделений или процессов, вопрос должен сразу же превратиться в задачу для того, чтобы в скором времени трансформироваться в твердое «да». Такой подход поможет встряхнуться тем сотрудникам, которые занимаются этими задачами и отвечают за их выполнение. С целью улучшения показателей работы нужно составить план действий, проявить активность, заняться постоянным улучшением и действовать с расчетом на небольшое везение. Убеждение «кто везет – тому везет» гораздо лучше убеждения «это сложно, у нас не получится».

Также важно на этом этапе, чтобы руководитель задал себе вопрос о том, в чем отличие его компании от конкурентов, в чем сильные стороны перечня предлагаемых клиентам услуг, компании в целом и контактной группы, общающейся с клиентами. Ответ должен устроить не только руководство компании, но и лояльных потребителей, с которыми поддерживаются тесные связи и которые могут дать адекватную оценку предпринимаемым компанией усилиям.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Чем может быть лучше компания? Первое и наиболее явное преимущество – это цена. Но позволить себе более низкую цену может только компания, у которой действительно более низкая себестоимость. Добиться ее можно путем внедрения новых, более эффективных технологий или доступу к более дешевым ресурсам (не путать с отсутствием арендной платы у своей недвижимости, или отсутствием амортизационных отчислений в себестоимости из-за работы на уже амортизированном транспорте или оборудовании). В то же время нужно помнить, что цена – только вершина айсберга. Помимо денег, клиент ценит экономию времени (на заказ, оформление, упаковку, доставку и т.п.), дополнительных затрат (на упаковку, таможенное оформление, доставку и т.п.), усилий (физических, эмоциональных, интеллектуальных), минимизацию рисков. Это все также составляющие цены (цены решения или сотрудничества), и удешевить можно не только «вершину айсберга», но и другие его части.

Для того, чтобы стать для клиента «дешевле» по всем пяти перечисленным параметрам, важно, чтобы топ-менеджмент компании постоянно задавал себе вопросы о том, как уменьшить себестоимость, как снизить время обслуживания клиента и повысить скорость всех остальных процессов, как снизить риски и затраты усилий для клиента, как снизить его дополнительные затраты. И это задачи как руководителя, так и сотрудников, которые отвечают за каждое конкретное направление. Кроме того, снижая все пять видов затрат клиента, топ-менеджмент должен понимать, что клиент ждет от сотрудничества с компанией одну из четырех основных ценностей (или все сразу):

1) выгоды (заработка или экономии);

2) повышения благодаря нашим услугам стабильности своего бизнеса или работы, надежности,

    безопасности, уверенности и спокойствия; 

3) физического и эмоционального комфорта;

4) престижа и статусности.

Найдя способы предоставить эти преимущества клиенту, руководство компании должно сформулировать их в виде понятных для клиента аргументов, донести их до членов контактной группы, добиться того, чтобы о них знали и умели рассказать клиенту. Для этого желательно не просто составить общее УТП, написать скрипты или речевые модули, но и записать их на диктофон в виде аудио-эталонов. Причем, кроме общих эталонов, у каждого из сотрудников, работающих с клиентом, должна быть своя эталонная запись. Готовые шаблоны с вариантами разговоров/диалогов должны быть записаны на диктофон и храниться на компьютере у работника. Кроме того, сами сотрудники должны цитировать ответы по памяти. Таким образом можно убедиться, что каждый член команды понимает, что и как именно нужно донести до клиента, а новички быстрее выйдут на нужный уровень качества работы. В целом нужно помнить, что клиент осознает только цену, все остальные преимущества ему нужно объяснять – а эти навыки тесно связаны с техниками продаж, умением продавать.

Поэтому на первый план выходит именно подготовка сотрудников отдела продаж, деятельность которых поможет вывести компанию в лидеры рынка. Для подготовки «продажников» Борис Жалило советует применять такие методики как «Значок ГТО», аудио и видео «селфи» (записи звонков клиентам), систему скриптов и эталонов. Также сотрудников отделов продаж нужно научить быть активными. «Активный всегда победит умного. А из двоих более активных победит тот, кто умнее», - шутит эксперт.

«Продажники» должны знать, что в среднем клиент соглашается на предложение примерно с седьмого раза. Но это не значит, что нужно бесхитростно и назойливо названивать ему по телефону – желательно проявить креативный подход, подбирать работающие аргументы и ответы на возражения. При этом активность нужна по всем направлениям, со всеми группами клиентов – как новыми, так и лояльными. Целесообразно составить критерии лояльных клиентов, и затем с их помощью доводить до уровня лояльных всех клиентов компании – это значительно увеличит продажи. Например, лояльным может называться клиент, который:

1) работает с нашей компанией по всем направлениям перевозок;

2) работает через нас со всеми своими контрагентами – получателями или отпра вителями груза;

3) по всем своим логистическим потребностям работает только с нами;

4) предоставил нам письменную рекомендацию или видео-отзыв;

5) по рекомендации клиента пришло два или более других клиента.

Большое значение в привлечении новых клиентов играют отзывы тех, кто уже сотрудничает с компанией. Для получения таких отзывов можно и нужно применять различные способы. Например, когда клиент просит у вас о снижении цены, и вы намерены предоставить ему дежурную скидку, можно это сделать не просто так, а обменять на отзыв-рекомендацию после оказания услуги. На всех этапах работы по улучшению позиции компании на рынке важно постоянно отслеживать динамику развития бизнеса, анализируя, насколько эффективно происходят изменения в компании, над чем еще нужно поработать, какие показатели улучшить.

Самыми простыми показателями, кроме объема продаж, могут стать количество клиентов компании, количество городов и стран, куда компания доставляет грузы, средняя сумма перевозки, количество перевозок, конверсия входящих и исходящих звонков, показатель удовлетворенности клиента и т.д. Улучшая их хотя бы на 1% в неделю, компания добьется роста более чем на 70% в год. Также в параметры нужно включить профессиональный рост сотрудников, добиться того, чтобы по каждому производственному процессу был хотя бы один сотрудникэталон. С его появлением подтягиваться на нужный уровень начнут и другие.

Еще одна рекомендация от Бориса Жалило относится непосредственно к руководителю компании. «Назначьте встречу с собой, - советует он участникам мастер-класса. - 20 минут в день занимайтесь теми улучшениями, которые мы обсудили вместе с вами. Если вы сделаете хотя бы десятую часть из того, что услышали, продажи у вас вырастут, и компания начнет продвигаться к верхним позициям на рынке. Поэтому будьте готовы к росту продаж, чтобы они вас не накрыли. Чтобы у вас логистика была готова к этому наплыву, чтобы сервис не упал, чтобы не упало качество».

В то же время Борис Жалило предостерегает, что победит не тот, кто быстрее, а тот, кто делает все стабильно и целеустремленно, пусть даже черепашьими шагами. «Вас здесь много, но «номером один» станет только один», - предупреждает напоследок эксперт. Мы со своей стороны желаем, чтобы этим «номером один» оказались Вы, наш читатель!

Чек-лист от Бориса Жалило:  

«Что делать для того, чтобы стать компанией №1»

Проверьте, делаете ли Вы каждый из этих обязательных пунктов. Отвечайте «да» только в том случае, если Вы уверены, не выдавайте желаемое за действительное. Если Вы не делали указанное в пункте в текущем и в прошлом месяце, лучше ответить «нет». В случае нескольких вложенных вопросов, общий ответ «да» давайте только если на каждый из них ответили «да». В случае ответа «нет», поставьте себе этот пункт в качестве задачи.

1) Стоит ли перед Вами цель «Превзойти конкурентов, и стать №1 на этом рынке»?

2) Снижаете ли Вы планово и ежемесячно себестоимость Ваших услуг для повышения рентабельности или возможности снижения цен?

3) Снижаете ли Вы дополнительные затраты клиента при использовании услуг Вашей логистической компании? Эти затраты у клиента ниже, чем при работе с Вашими конкурентами?

4) Снижаете ли Вы количество времен, которое клиент тратит на заказ и использование Вашей услуги (время дозвона, подготовка оформления, размещение заявки, время с момента дозвона о заборе груза, время приемки груза у клиента, время доставки до адресата и т.п.)? Ниже ли оно, чем у основных конкурентов?

5) При работе с Вашей компанией затраты усилий (физических, эмоциональных, интеллектуальных) клиента ниже, чем при работе с конкурентами?

6) Работать с Вами престижнее, чем с конкурентами? Работать с Вами выгоднее, чем с конкурентами? Работать с Вами надежнее, чем с конкурентами? Работать с Вами комфортнее, чем с конкурентами? (на этот вопрос достаточно только одного ответа «да». Но ответ должен быть уверенным, и иметь убедительную аргументацию).

7) Ваши менеджеры умеют продавать (формировать интерес, симпатию и доверие, выяснять ситуационные потребности, аргументировать УТП и ценность предложения, управлять клиентом, преодолевать возражения, закрывать сделку) лучше, чем менеджеры конкурентов? Повышаете ли Вы постоянно эти умения?

8) У Вас есть скрипты и эталоны продаж по основным возникающим с клиентами задачам и ситуациям?

9) Активность Ваших продаж (количество звонков, писем, рекламы, встреч с клиентами) выше, чем у основных конкурентов?

10) Выше ли в Вашей компании скорость внедрения изменений, чем у основных конкурентов?

11) Есть ли у Вас критерии «лояльного клиента»? Знаете ли Вы количество тех, кто соответствует данным критериям? Увеличивается ли их количество каждый месяц?

12) Растут ли Ваши продажи (и прибыль) хотя бы на 5% в месяц, и более чем на 50% в год?

ВСЕ НОВОСТИ

ВСЕ СТАТЬИ