26 июля 2016

Консьюмерская модель как антикризисное решение


Консьюмерская модель как антикризисное решение

Дмитрий Павленко – директор по развитию 4ServiceGroup

В условиях кризиса, когда компании стараются экономить на всем, многие идут на сокращение бюджетов на маркетинговые проекты по улучшению качества сервиса. Отказ от проведения маркетинговых исследований и консультационных услуг, в том числе по технологии «Mystery Shopping» зачастую оказывается наоборот затратным решением.

В технологии «Mystery Shopping» есть две основные модели, по которым проводится исследование: экспертная и консьюмерская. При экспертной модели исследование проводят штатные «тайные покупатели» компании, которых в штате обычно от 100 до 500 человек. Проблема этой модели в излишней профессиональности этих сотрудников. Они оценивают ситуацию уже не как обычные клиенты, а как эксперты, соответственно исследование становится неэффективным.

Консьюмерская модель как дополнительная ценность для клиента в кризис

Консьюмерская модель построена на сотнях или даже тысячах разных мнений людей, соответствующих целевой аудитории клиента по различным параметрам, что делает ее довольно гибкой. Для примера, проекты по оценке качества обслуживания исследовательской компании 4Service Group проводятся в три этапа: объективная оценка – стандартные параметры; субъективная оценка – эмоции, возникшие при визите; измерение индекса чистой поддержки NPS – готовность проверяющего рекомендовать услуги компании.

Консьюмерская модель позволяет одним исследованием охватить множество дополнительных, которые клиент, вероятно, делал бы отдельно и тратил бы больший бюджет. К тому же, в этой модели ограничивается максимальное количество проверок для одного «тайного покупателя» для того, чтобы получать уникальное количество мнений. Если клиент заказывает тысячу оценок, средний индекс ротации – 2.5, то есть в общем человек делает максимум два с половиной визита за один проект. А дальше следует большой и длинный период ротации. Такая система проектов и позволяет собирать максимальный пул мнений.

Так, в украинском представительстве исследовательской компании клиентского опыта 4Service 120 проектов, по которым один человек может сделать максимум пять проверок. Это позволяет не превращать исследование в проверку и сохраняет главную цель «Mystery Shopping» – улучшение сервиса. Благодаря такому подходу компания получает дополнительную ценность в виде субъективных мнений, которые затем можно проанализировать.

 Если говорить о больших корпорациях, филиалы которых работают по всей стране, то здесь очень важно подбирать людей ментальных, которые понимают данный регион. Такие координаторы знают, где лучше рекрутировать, как лучше это сделать, исходя из географической специфики, как найти и уговорить тайного покупателя.

Почему оптимизация бюджетов – это не самый выгодный вариант?

Существует стандартная схема «костов», биржевая система ценообразования. Она давно показала себя с хорошей стороны и заключается в регулировании предложения. То есть, если на какой-то определенный бренд высокий спрос, то поднимать цену за визит тайному покупателю смысла нет. Согласно статистике, основываясь на более 140 отчетах компаниям-заказчикам программы «MysteryShopping», где-то порядка 65% целевой аудитории формируется из лояльных клиентов, которые когда-либо пользовались продуктом этой компании и стали потом постоянными клиентами. Здесь как раз прослеживается четкое соблюдение консьюмерской модели.

Вторая модель – экспертная, которая также существует в мире «мистери шоппинга». Это когда человек приходит в банк, сообщает, что он аудитор, и у него есть анкета с сотней пунктов, по которым он сейчас будет всё проверять, включая соблюдение стандартов корпоративной культуры, визуальное оформление, вплоть до наличия вывески и специальных документов, расположения POS-материалов, чистоты в помещениях и т.д.

POS-аудит как ответвление от классического «мистери шоппинга»

Проведение POS-аудита включает комплекс работ, позволяющих оценить качество размещения товаров, ценников и рекламных материалов, а также оформление мест продаж. Здесь важно собрать  максимальное количество мнений. Так мы получим возможность анализировать дополнительную ценность, которая будет  субъективной или эмоциональной оценкой. Многие компании за счет такой субъективной оценки получают огромный пул мнений, который является, по сути, индикатором, заменяющим  любые опросы, и дает возможность поэтапно корректировать внутреннюю стратегию.

Поэтому экономить расходы можно просто, получая дополнительную информацию с текущих исследований, которые необходимы.

Технологии развиваются, и появляется больше возможностей для изучения клиентской удовлетворенности, исследований, результаты которых важны при анализе оценок тайных покупателей.

Революция обратной связи  

За последние два года бизнес поменялся в пять раз больше, чем за последние 10 лет. Темпы набирают обороты стремительней, чем когда-либо. Количество изменений колоссальное. Все пытаются адаптироваться, и ускорение внутренних процессов неизбежно. При этом дополнительных затрат можно легко избежать за счет управления клиентскими мнениями, но не путем проведения уходящих в прошлое дорогих фокус-групп, а на основе анализа качественных репрезентативных выборок: за этим будущее.

Существует обратная связь (ОС) по процессам и обратная связь по результатам.

ОС по процессам или показатели по процессам – это как раз «мистери шоппинг», POS- аудит, внутренний корпоративный аудит, который клиент проводит так или иначе. Есть специализированные аудиты, например, для ресторанов, которые заказчик старается закрывать внутренними силами, так как провести такую проверку непросто. Как минимум надо иметь образование технолога и понимать, что доски для рыбы и для мяса должны быть разные. Более того, такие анкеты состоят из 200–300 вопросов.

Все составляющие показателей по процессам – это измерение процессов, а именно, насколько быстро подошли, обслужили, попрощались или поздоровались, насколько чисто в помещении. Уникальность в том, что показатели по результатам – это обратная связь от клиентов в любом виде: книги жалоб, сайты, анкеты, форумы, посты в соцсетях и т.д. И важно, чтобы в компании было два таких интегральных показателя. Они должны быть сводными по каждому направлению: по процессам и по результатам.

Сервис будущего - на 360 градусов.

Как управлять мнениями клиентов в режиме реального времени

Проблема многих компаний на сегодняшний день заключается в том, что согласно свежим исследованиям в 85–90% из них не прописаны стандарты обслуживания и бизнес-процессы в принципе. Нет понимания, как это должно быть: ни у фронтов, ни у руководителей, ни у генерального директора. А если это и оформлено, то в виде книги на 200 страниц, которую никто не читает и о которой мало кто знает. Нет основных условий для работы стандартов: актуальность, доступность, краткость и выполнимость.

Если бизнес не понимает, объективно ли необходим этот стандарт, носит ли он подходящий формат восприятия (краткий, простой и понятный), и если стандарту  не обучают и не пропагандируют его внутри компании позитивным пиаром, конечно, он работать не будет.

Большое количество компаний на рынке СНГ проводят «мистери шоппинг», POS-аудиты и хотят построить крутой сервис, быть самыми лучшими и получить множество выгод, которые станут их мощным конкурентным преимуществом.

Но есть одна проблема, которая заключается в работе с обратной связью от клиента, а именно с ее хаотичной организацией во всех источниках и устарелым подходом. Ее получают в разном виде из разных каналов как онлайн, так и офлайн. Например, компании зачастую получают отзывы по форме обратной связи с сайта, где могут быть написаны разные обвинения и нарекания как на сервис, так и на персонал.  Таких отзывов федеральная сеть получает сотнями ежедневно. На их обработку и анализ уходит много времени. Соответственно, решения принимаются медленно. А в наше прогрессивное время  важна скорость. Скорость принятия решений, скорость мысли, скорость необходимых стратегических обновлений внутри компании, скорость понимания того, как быть  на шаг впереди конкурентов – неотъемлемые факторы для успеха . Если ты первый – то ты первый, и других вариантов нет. Поэтому будущее за теми инструментами, которые позволят консолидировать  две вещи: обратную связь по процессу и обратную связь по результату. То есть позволят компании анализировать очень быстро в режиме «real-time» обратную связь от клиентов, чтобы в основе стратегии и изменений лежал действительно огромный пул клиентских мнений. Выборки здесь очень важны. И важно, чтобы этих мнений было очень много, хотя не все компании к этому готовы.

Как можно показать рост компании, если в форму обратной связи продолжают писать нелицеприятные отзывы? Это колоссальная работа, которая несоизмерима с трудовыми затратами. По сути надо нанимать целый департамент для анализа. Но временные затраты убивают актуальность.

Сейчас практически никто не знает, как работать с обратной связью, что делать с этими массивами информации, без анализа обратной связи даже самый качественный Mystery Shopping неэффективен. Поэтому необходим комплексный подход, к которому постепенно придет рынок. В будущем же компании должны научиться оцифровывать обратную связь от клиентов и анализировать ее. Так, в компании 4Service разработан проект для консолидации и сегментации всей обратной связи от клиентов со всех каналов и трансформации ее в онлайн-отчетность в режиме реального времени – Guest Track. Сеть ресторанов «Мафия» уже активно использует сервис Guest Track и получает отзывы от своих клиентов в реальном времени, а каждый посетитель получает за свой оставленный отзыв бонус от заведения.

Очень часто компании прописывают свои стандарты, экспериментируют с  продуктами, меняют процессы, но при этом забывают учитывать мнения самих клиентов. А ведь это основополагающие вещи для сервисной стратегии любой компании: действительно услышать, о чем говорят люди. Такой подход дает реальную возможность двигаться вперед в будущем и получить то, что сложно оцифровать в любой анкете по оценке качества обслуживания. Необходимо работать конкретно с мнением, эмоцией клиентов и уже исходя из этого задаваться дальнейшими целями.

Согласно общим статистическим данным «симптомы» эффективного управления обратной связью выражаются в увеличении результативности  бизнеса и среднего чека, наблюдается рост продаж, сокращается доля недовольных гостей, сохраняется более стабильное  ядро лояльной аудитории, меняются внутренние процессы в компании, успешно внедряются аукционные предложения.

 

Ожидания и реальность бывают разными.

Сила влияния стандартов обслуживания или как узнать, какой стандарт лишний

Последней тенденцией в применении метода по оценке качества обслуживания «Тайного покупателя» стало сравнение и анализ полученных данных при тайной проверке с методом исследования «удовлетворенности реальных покупателей» (Customer Satisfaction).

Клиента спрашивают, учитывая определенные критерии, каковы  его ожидания и что в итоге он получил от качества сервиса. Для обработки данных используются определенные инструменты.

Первый инструмент – корреляционный анализ. Это математика, которая позволяет рассчитать силу влияния определенного стандарта, а именно: рассчитывается степень взаимосвязи между результатами выполнения стандартов обслуживания и удовлетворенностью, и привержен-ностью клиентов. Акцент строится на эмоции покупателей. Например, насколько их впечатлило приветствие. Если просто оценивать стандарт, то продавец может поздороваться, но сделать это недостаточно приветливо или искренне. Или наоборот, продавец не выполнит стандарт по приветствию и кросс-продажам, но произведет такое приятное впечатление на покупателя, что он уйдет с кучей покупок, расскажет о своем опыте друзьям. Фактически, рассчитывается сила влияния приветствия на эмоции покупателя, а также важность каждого конкретного стандарта для компании. Поэтому любое построение стандартов должно быть максимально гибким. Не нужно слишком много инструкций. В общем, это тот случай, когда стандарты выполняются, а клиент недоволен и, следовательно, NPS низкий.  

Как узнать, что в головах у ваших клиентов?

Чтобы стратегически понять, что в компании происходит, необязательно смотреть объективные данные анкеты на выполнение стандартов. Даже профессионал не сможет разработать такую анкету по оценке качества обслуживания, так ее структурировать и качественно сделать, чтобы не надо было ее никогда менять, и чтобы она вскрывала все проблемы. Это процесс длительный и очень динамический.

Но есть другой метод, который позволяет узнать, о чем же в принципе говорят люди, о чем они думают, что их цепляет и что у них в голове. Этот прием называется сегментированный контент-анализ.

Все это делается руками, тут исключен рандомизированный подход к аналитике данных по типу системы мониторинга упоминаний YouScan, где не учитываются слова-перевертыши, ошибочная эмоциональная тональность и так далее.

Есть объективные анкеты, например, для оценки сервиса в магазине с вопросами, сколько было людей в очереди, предложили ли карту лояльности, поприветствовали ли.  Потом заполняется эмоциональный (субъективный) блок и NPS. Часто оказывается, что субъективная оценка лучше, чем NPS. Это означает, что клиенту всё понравилось, но рекомендовать он компанию не будет. Анализируя результаты, можно гипотезировать по-разному: у человека сформированы другие ожидания либо же анкета возможно слишком сложная.

Как же добраться до сути и понять, что влияет на приверженность клиента к компании? 

Есть уникальные вещи, которые не заменят никакие анкета и инструментарий. Это – мнение клиента. По сути, оно излагается в анкете в свободной форме и называется резюме визита. Кстати, от него очень зависит и рейтинг профессионализма тайного покупателя. Чем эмоционально насыщенней, детальней и объемней комментарий, тем выше рейтинг тайного покупателя по итогам работы. Дальше применяется аналитика, сегментация и категоризация. Этот метод называется – «супердетализация». Например, я как директор исследовательской компании уверен, что за счет детального анализа комментария можно закрыть многие маркетинговые вопросы, даже не учитывая объективную часть, ведь есть то, о чем человек просто говорит. Такой метод позволяет подкреплять гипотезы конкретными вещами, строить сервисные стратегии и поэтапное достижение цели.

Например, 40% людей из выборки в 500 человек говорит о том, что им не нравится неудобная мебель, они не видят POS-материалы, с ними неискренне здороваются и им грубят. Такие моменты сложно оцифровать в анкете, но люди об этом говорят. Вместе с методом «супердетализации» применяется анализ взаимосвязи ожидания клиента и реальности для получения полноценной картины сервиса.

Как узнать, что важно для клиента в реальности?

В исследовательском мире есть уникальный индекс CLS – Customer Service Satisfaction, который позволяет сегментировать клиентов на группы, позволяющие определить стабильность клиентской базы и разделить их на четыре целевых категории. 

Для определения категории, к которой относится каждый из клиентов, используются вопросы, измеряющие удовлетворенность и приверженность к компании.

Такая сегментация клиентов позволяет добраться до реальной чистой истины, что важно для клиента. Также дает возможность конкретизировать, что заявляет клиент важным  для него и что важно для него в реальности. Например, для клиента важно отсутствие очередей, а на самом деле, на его NPS повлияло то, что у него не спросили карту лояльности на кассе. Вот эти вещи считаются по определенной методологии. Например, в исследовательской компания клиентского опыта 4Service отделяют декларируемую важность от фактической и определяют, что наиболее важно для удержания клиента, какие ключевые факторы влияют на его отношение к компании, что относится к эмоциональной сфере, что действительно его цепляет.

Исходя из данных такого анализа, можно выделить, каковы достижения в компании и конкурентные преимущества, а над чем стоит поработать, какие у нее «must have» в стандартах. В одних компаниях – это чистые туалеты, а в других –скорость подхода продавца. Есть стандарты, которые компании должны выдерживать на высоком уровне постоянно, которые неотъемлемы, как «минимальный гигиенический минимум». Так, можно полностью раскрыть потенциал компании, что позволяет выставлять цели поэтапно. 

Цели лучше всего выставлять квартальные, но сначала следует понять важность факторов обслуживания для клиента, а именно: что клиент воспринимает как преимущества компании; факторы, влияющие на выбор клиента, но не осознаваемые клиентом как важные; что клиент ожидает по умолчанию; факторы наименее важные для клиента и не влияющие на его выбор.

Это дает возможность правильно выбрать инструментарий и расставить акценты.


ПредыдущаяВесь списокСледующая


Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

  

Личности

Блоги