18 июля 2017

Как создать «секту» из отдела продаж – рекомендации Золотого тренера 2017 года

Как создать  «секту» из отдела продаж – рекомендации Золотого тренера 2017 года

1741

По итогам голосования участников «Битвы лучших тренеров», проходившей в рамках 7-ой Всеукраинской практической конференции «B2BMaster-2017», звание Золотого тренера по продажам был удостоен Константин Баранский. Чем смог иностранный тренер добиться признательности у украинских слушателей? Предлагаем Вашему вниманию рассказ о выступлении Константина. 


Справка

Константин Баранский

Основатель и генеральный директор компании PUZZLE-Training. Бизнес-тренер, консультант по организационному развитию. Наставник и коуч с 2004 г. Бизнес-тренер и спикер с 2007 г. Консультант по организационному развитию с 2008 г. Опыт продаж и переговоров с 2003 г. Опыт руководящей работы с 2010 г. Бизнес-тренер 2016 г. года по версии HR&Training-Expo. Входит в ТОП3 лучших бизнес-тренеров Россиипо результатам Всероссийского рейтинга (2017 г.). Обучено более 30.000 человек.

ОСНОВНЫЕ КЛИЕНТЫ:

СУРГУТНЕФТЕГАЗ, Сбербанк, Райффайзенбанк, ОТП-Банк, Ситибанк, Marsh-cтраховые брокеры, РАНХ, Росатом, Ренесcанс-страхование, ТНК-BP, Биглион, Vitomin, Белый Ветер, Почта России, Адвенсум, APTOS, Adidas, РЖД, Юникредит-Банк, Связной, Цифроград, Microsoft, 36.6, Дельрус, ERV-страхование, Croda, LDM-Assistance, Zurich-страхование, ФСК-Лидер, Связь-Инжиниринг, Металлоинвест, Фонд Развития Промышленности, Sberbank CIB, Мульnикарта, ebmpupst, РусАгро, IcanDeliver, Cбербанк-страхование, Mail.ru и др. 


Лирическое отступление

Очевидно, ввиду сложившейся политической ситуации, свое выступление будущий Золотой тренер начал с небольшого лирического отступления: «Я прилетел несколько часов назад. В Киеве не был лет семь, но очень люблю этот город, и он для меня очень родной. У вас есть еще один город, к которому я отношусь как к своему, и который я считаю одним из самых лучших городов не Земле – это Одесса. Я несколько волновался, потому что не знал, как буду принят. Есть вопрос СМИ, вопрос достоверности информации…. У меня бабушка из Украины, у меня много друзей из Украины, и для меня это родная страна. Я сегодня выступаю перед вами как перед людьми, которых очень рад видеть. Я вижу ваши взгляды, улыбки, я походил по коридору, посмотрел на людей, которые здесь находятся. И вижу, что все так и осталось – солнечный Киев, замечательная погода». 

Почему нужна «секта», а не отдел продаж

Также в начале выступления Константин признал, что специально выбрал такую тему, как создание секты из отдела продаж – нужна была «зацепка» и некая «изюминка» для выступления. Тем не менее, в этой теме нет никакого подвоха, и в понятие «секта» он вкладывает исключительно позитивный смысл, подразумевая создание такой атмосферы, когда сотрудники вовлечены в дела компании и даже «влюблены» в компанию и ее продукт, и готовы выходить за рамки своих обязанностей. Не секрет, что часто в продажах присутствует отношение «моя хата с краю» – человек сделал то, что от него требуют, и не желает прилагать больше никаких усилий. Особенно в том случае, если система мотивации не поддерживает перевыполнение плана или поддерживает его частично. Такому сотруднику нет смысла напрягаться – он легко договорится с клиентами о переносе заказов на следующий месяц. Но в этом случае многое теряет сама компания: ни о каком росте не может быть и речи. 

Вовлеченность же возникает тогда, когда сотрудник делает эмоциональный выбор в пользу компании. «Вовлеченность – это влюбленность, это выход за рамки, по сути, это предпринимательское отношение к своему бизнесу, к своему делу. Влюбленный в компанию и ее продукт человек ищет способы продать этот продукт, реализовать этот продукт, и наша задача сформировать именно такую команду», - уверен спикер.

В компании, где все сотрудники вовлечены, не нужно каждому «приставлять пистолет к виску», требуя выполнения плана любой ценой. К примеру, в PUZZLE-Training Константина Баранского, где он является и генеральным директором, и начальником отдела продаж, сотрудники настолько увлечены своей деятельностью, что работают по графику «24/7», и часто не желают уходить домой с окончанием рабочего дня. Что действительно делает такой отдел продаж похожим на секту. И создание подобной команды зависит от умений владельца или руководителя компании.  «Роль лидера – в том, чтобы сформировать культуру результата в компании. Не культуру выполнения KPI, а именно культуру результата. Должны приходить и удерживаться результативные люди», - полагает докладчик. И достичь таких результатов помогает разработанная им технология. 

Люди – 95% актива компании

В любом бизнесе достаточно распространено такое явление, как невозможность «удержания» базы контактов клиентов. Регулярно можно наблюдать, как со своим уходом продавец «уводит» с собой клиентов. И здесь не помогает даже CRM – продавец «забирает» на новое место работы отношения между людьми, которые восстановить невозможно. В частности, так создавались многие консалтинговые компании в РФ: консультант «обрастает» клиентами и создает собственную компанию.

И это только один из вызовов, с которыми сталкиваются современные компании. Опираясь на результаты исследования Института Гэллапа, докладчик приводит еще ряд вызовов современности, которые постают перед бизнесом и также напрямую связаны с персоналом.

  • 45% сотрудников часто сталкиваются с проблемой «выгорания»Продажи – это рутинная деятельность, и чтобы все время продавать, нужно постоянно общаться с клиентами, выполнять другую работу, от которой человек начинает постепенно уставать.  
  • Около 67% - не ощущают воодушевления на работе.
  • Около 50% - не ощущают увлеченности работой.
  • Более 50% - не ощущают признания деятельности со стороны руководителя. «Но это же нормально – выполнять план, - обычно говорит руководитель. — Я тебе взял для того, чтобы ты выполнял план продаж». Но большинство сотрудников считают иначе.

В итоге всех перечисленных выше факторов складывается совсем удручающая картина.

 

Продажи – это совершение определенного количества звонков. И тренинги по продажам приносят кратковременный и все чаще минимальный эффект – сейчас у персонала нет «советского» уровня осознанности, который можно увидеть в черно-белых фильмах, когда люди задерживались допоздна на заводе, потому что нужно отточить какую-то важную для предприятия деталь.

«Сейчас нет стахановцев – сейчас другое время. Люди очень ценят свободу – особенно если говорить про молодое поколение. Есть вопрос работы, и есть вопрос свободы – и это разные представления. Как сделать, чтобы их уравнять?» - отмечает г-н Баранский. 

Ответом на этот вопрос он как раз и считает переход от «классического» отдела продаж классического к некоей «секте». 

Почему важна вовлеченность

При создании команды вовлеченных людей нужно принять на вооружение не расхожую фразу: «Люби, то, что делаешь», а противоположную ей: «Делай то, что любишь». В пользу привлечения именно вовлеченных людей Константин приводит следующую статистику. В его стране проводились исследования по Сбербанку. Исследования показали, что с повышением вовлеченности показатели прибыли и выручки выросли в 2,5-4 раза.

Доходность увеличилась по той причине, что люди по-другому начали относиться к клиентам.  

«Если сотрудник не вовлечен, его производительность начинает скатываться, падает. Он тратит время на деятельность, не связанную с работой: соцсети, мессенджеры», - делится наблюдениями спикер

Такие «работники» делают только то, что от них требуют – исключительно для того, чтобы работа была «выполненной». Они начинают жаловаться коллегам на компанию, на менеджера. И это все остается практически незамеченным, потому что план по продажам выполняется. Более того: таких сотрудников хвалят за выполнение плана на собраниях. А знать обо всем, что говорится в курилке, руководство компании, где более 50 сотрудников, обычно не имеет возможности. В результате 85% вовлеченных сотрудников становится из-за такого влияния не вовлеченными. А 51% - и вовсе «очень не вовлеченными» – то есть, начинают попросту ненавидеть компанию. 

Для того, чтобы определить степень вовлеченности коллектива, Константин Баранский предлагает «Чек-лист», честно ответив на вопросы которого, руководитель может понять, как обстоит дело с вовлеченностью в его компании.

 

Если по какому-то из разделов даже сам руководитель дает отрицательные ответы, то он может быть уверенным в том, что у его сотрудников показатель будет на 2-3 позиции ниже.

Что же влияет на вовлеченность?

Барьеры вовлеченности

Препятствиями, которые мешают формироваться вовлеченности, сам Константин Баранский считает Анонимность (отсутствие интереса к личности сотрудника со стороны руководителя), Бессмысленность (сотрудник не понимает, в чем смысл его работы), Неизмеримость (нет доступных критериев измеримости вклада  в общее дело. Все решает субъективная оценка руководителя). 

Для преодоления первого барьера (анонимность) спикер советует руководителю чаще общаться с подчиненными, расспрашивать о фактах личной биографии, увлечениях, хобби и других фактах, которые характеризовали бы лучшие стороны личности сотрудников, и при этом не были бы связаны с работой. Общаться нужно не только с самыми успешными сотрудниками, но и с каждым членом коллектива. Для преодоления второго барьера (бессмысленность) сотруднику нужно просто объяснить, в чем состоит суть его работы. Обычно на этот вопрос отвечают избитыми фразами про «удовлетворение потребностей» и т.д. 

«Это большой вопрос: люди, которые продают квартиры, создают новые социальные ячейки, создают новые семьи, предоставляют им возможность жить в своем гнезде – и это куда больше, чем продажи квартир! Когда они так относятся к этому, они продают ту же «двушечку» 62 кв м, но совершенно по-другому», - уверен российский бизнес-тренер. 

Только руководителю по силам преодолеть все указанные барьеры и помочь сотрудникам стать вовлеченными. В целом, сейчас руководитель должен быть совершенно другим, чем еще несколько лет назад.

Но где взять людей, которые будут приходить в компанию, «изначально любя», к примеру, продажи? 

Подбор «правильных» людей

В своей компании Константин не выбирает людей, а предлагает им выбрать себя и свою компании. «Я говорю на собеседовании не «мы тебя выбираем», а «Давай ты нас выберешь!» Потому что если выберу я, у меня не будет никаких гарантий, если выберет он, у меня появляются шансы», - делится опытом докладчик.

Конечно, предварительно проверяется компетентность кандидата. 

Также в процессе собеседования кандидату задают провокационные вопросы. К примеру, «Чем бы ты занялся, если бы не нужно было зарабатывать?» Если соискатель начнет рассказывать, что вел бы тихую неприметную жизнь на берегу, сидел в ресторанчике и ловил рыбу – то это не продавец. Но если он признается, что хотел бы заняться организацией какие-то мероприятий, встреч и т.д., то у него неплохие шансы стать хорошим продавцом. Еще один провокационный вопрос: «Как насчет поработать беслатно?» Есть люди, которые отвечают примерно следующее: «Ребята, у вас так круто, что я готов». Если же кандидат не готов на подобный шаг, то его просят объяснить причину – «Почему нет, если это похоже на дело твоей жизни?»

При правильном подборе персонала, уверен Константин, должен соблюдать «эффект огуречного рассола».

 

«Когда мы солим огурцы, - говорит он, - то сначала формируем рассол. В хороший рассол вы засовываете плотненький огурчик, и он становится крепким и вкусным огурцом. Если рассол плохой, то даже хороший огурец в нем сгниет. Поэтому формируйте правильный рассол как руководители - вы отвечаете за атмосферу в коллективе. Делайте бизнес своим домом, он должен быть делом вашей жизни. В этом случае к вам придут правильные люди». Из таких людей и следует формировать «секту» продажников. 

Три шага к «секте» 

Шаг первый: догматы

Как в любой другой секте, у сплоченного коллектива продажников должны быть догматы. В PUZZLE-Training такие фразы написаны прямо на стенах:

  • — У вселенной нет других рук кроме моих.
  • — PUZZLE - это Я!
  • — Культура «СПАСИБО» (все благодарят друг друга за каждую мелочь).   

 

Второй шаг: наличие ритуалов

В своей компании г-н Баранский ввел следующие ритуалы:

— Утренний Stand-Up (утреннее 15-минутное совещание стоя возле доски визуализации).

  • —Пицца за контракт (каждая сделка оплачивается бесплатной пиццой или другими подарками)
  • — Клятвенные обещания (планируя продажи, человек обещает выполнить определенную сумму, выставляя себе план продаж самостоятельно).

 

Третий шаг: Культура ответственности

  • — Я - реализатор своих идей (каждый человек становится организатором выполнения идей, которые предлагает. При таком отношении не звучат необоснованные предложения, а реализовываются только классные идеи).
  • — Что Я сделал сегодня, что бы моя компания стала лучше завтра? (это не обязательно выполнение плана – поделился репостом, кому-то рассказал о компании и т.д.).
  • — Я ответственен за общий результат (все недополучают деньги, если кто-то «сачкует»).

«Благодаря этому наша компания прирастает в год два раза. В этом году мы уже обогнали двухразовое превышение, а прошло всего полгода» - поделился радостью спикер. 

В целом он характеризуем свою систему «Работа как игра». Ее элементами является визуализация на стене клиентов и стадии работы над контрактами, внутренняя валюта (пазлики), курс которой зависит от уровня выполнения плана. Если план недовыполняется - курс «валюты» падает. А бонусы все получают именно в пазликах.  

Бонус за личный, чужой (Buddy) и общий результат отдела продаж. Суть элемента состоит в том, что в начале месяца случайным образом определяется то, за кем из коллег будет закреплен сотрудник. При этом 50% его бонуса будет зависеть от того, как выполнит план «Buddy». Такая круговая порука, когда общий результат отдела продаж влияет на внутренний курс валюты, приводит к естественному отбору. 

Подобный (не совсем обычный) прием Константин шутливо называет «методом лайки». Когда-то ему было интересно, почему в упряжке на Аляске все собаки выкладываются по-полной – как первые, так и последние. Оказывается, все дело в том, что когда собак распрягают, они разрывают на куски того, кто «сачковал».

 

«В нашем случае это работает очень просто: если кто-то отлынивает, из-за чего не выполняется план, падает курс внутренней валюты, у всех снимаются бонусы, люди начинают терять, и либо они подтягивают этого человека, либо он уходит из команды – без принятия руководителем управленческого решения», - отмечает Золотой тренер по продажам 2017 года.           

 

Запись и адаптация ТЕКСТА: Валерий ЛОБОВКО

ВСЕ НОВОСТИ

ВСЕ СТАТЬИ

Пишите нам!

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги