09 червня 2022

Загальна перебудова роботи бізнес моделі компанії, запровадження алгоритмів, які дозволяють приймати рішення максимально швидко

3 червня 2022 року відбувся п’ятий круглий стіл у рамках проєкту «Відновлення ланцюгів постачання галузі харчової промисловості в умовах воєнного та післявоєнного стану в Україні», який ініційовано та проводиться компанією TradeMasterGroup за підтримки Програми USAID з аграрного і сільського розвитку (АГРО).

Метою проєкту є залучення представників логістичної галузі з усіх областей України, де почали працювати ланцюги поставки і планується налагодження життєдіяльності населення, до обміну досвідом з логістами-експертами щодо відновлення та налагодження логістичних ланцюгів постачання після війни, глибокої кризи та впровадження новітніх технологій.

П’ята зустріч із серії тематичних вебінарів зібрала понад 200 учасників, серед яких були спеціалісти з логістики, представники компаній-виробників, ритейлерів і дистриб’юторів харчових продуктів тощо.

Модератором круглого стола виступив Олександр Махорт, директор з продажів в Україні та на міжнародних ринках компанії Upeco.

Першим доповідачем став виконавчий директор TERRA FOOD UKRAINE Максим Пейков з темою «Як загалом змінилася бізнес-модель компанії після початку війни».

Спікер розповів, що з початком війни в бізнес-середовищі сталося багато змін, які вплинули на переважну більшість компаній. Все це призвело до невеличкої корекції бізнес-моделі.

У першу чергу війна вплинула на логістику – це пов’язано зі знищенням складів, нестачею пального, залученням вантажівок на потреби армії тощо. Тому в перші дні головні причини падіння продажів були пов’язані саме з логістикою. Внаслідок численних проблем у великих перевізників, компанії були змушені шукати індивідуальних перевізників. Також деякі компанії створили власний автопарк зі вживаних вантажівок, аби задовольнити хоча б базові потреби з доставки.

Друга зміна, яка сталася на рину – фінансова. Відбулося багато втрат капіталу – у вигляді знищених складів, товарів, відсутності оплати від партнерів тощо. Внаслідок цього компанії намагалися скоротити час між постачанням продукції та отриманням за неї грошей. Інший шлях поповнення оборотного капіталу, до якого вдалися виробники, - розпродаж залишків продукції. Також була переглянута асортиментна матриця на користь товарів з більш коротким виробничим циклом.

Третій значний чинник – скорочення ринку. На це вплинула масова міграція українців, втрата доходів тощо. Тому багато компаній вдалися до оптимізації власних витрат, зокрема штатних структур. Були значно скорочені також цикли планувань – навіть до одноденного горизонту. Серед інших засобів скорочення затрат – релокація виробничих потужностей й спільне їхнє використання.

Загалом компанії стали більш вертикально інтегрованими, зі скороченим асортиментом і з більш широкою кооперацією з постачальниками та іншими контрагентами.

Після свого виступу, Максим Пейков відповів на запитання учасників круглого столу:

- Який інгредієнт виявився найнедоступнішим для вашої компанії за цей період, і як ви вирішили цю проблему?

- Для всіх молочників найнедоступнішими інгредієнтом стали жири, оскільки вони значно вирослі в ціні. У нас немає іншого виходу, окрім як платити ці гроші.

- Чи багато продукції ви експортували й експортуєте? Які наразі існують проблеми з експортом?

- Головні проблеми з експортом полягали з дефіцитом транспорту й контейнерів. Звісно, як і всі країна, проблемою стала недоступність портів – довелося шукати нові шляхи постачань за кордон. Але загалом експорт процвітає.

- Що б ви порекомендували державі – яких заходів вона має вжити, аби допомогти підприємствам легше пережити ці складнощі?

- Слід регулювати сферу взаємовідносин ритейлерів і постачальників. Ринок дуже консолідований, і без регуляції наші локальні виробники будуть потерпати.

Володимир Матяш, генеральний директор роздрібної мережі "Економ Плюс", поділився кейсом щодо Загальної перебудови роботи бізнес моделі компанії, запровадження алгоритмів, які дозволяють приймати рішення максимально швидко.

Спікер розповів, як загалом змінилася бізнес-модель компанії після початку війни та як змінилася взаємодія з партнерами та контрагентами.

До війни мережа «Економ Плюс» стабільно розвивалася і станом на 24 лютого 20222 року включала 103 магазини в 35 населених пунктах. Станом на сьогодні в компанії залишилося лише 63 магазини – решта було розграбовано, зачинено або вони опинилися в зоні активних бойових дій. З урахуванням цих змін загальна торгова площа зменшилася з 16 427 кв. м до 9 856 кв. м.

Володимир зазначив, що як і в більшості компаній, «Економ Плюс» не мала плану дій на випадок війни. Наразі головною метою мережі є забезпечити безпеку працівників і зберегти життєздатність компанії.

З початком війни в «Економ Плюс» відбулася ключова зміна системи управління, яка полягала у великій мобільності всіх служб, миттєвому укладанні угод з новими контрагентами, щоб не зупинявся процес постачання на торгом точки, і договірній роботі за умовами співробітництва.

Дії в перші дні війни головним чином бути сфокусовані на контролі відкриття та закриття магазинів – у разі відсутності постачання товарів торгівельні точки консервувалися, а товарні залишки переводилися до сусідніх магазинів; проводилися розрахунки з постачальниками та за критичні для роботи компанії послуги.

Також у перші дні війни компанія безкоштовно забезпечила продуктами харчування вразливі верстви населення. Підвали торгівельних точок стали використовуватися як бомбосховища. На перший план вийшло забезпечення магазинів товарами високої соціальної значимості – хлібом, молоком, цукром, овочами тощо.

Спікер розповів, що з початком бойових дій торгівельні точки у віддалених регіонах були змушені самостійно закуповувати товар через відсутність логістики у постачальників.

З частиною постачальників було розірвано відносини, з іншими склалися надійні та міцні стосунки.

Після доповіді Володимр Матящ відповів на питання:

- Чи шукаєте ви зараз нових постачальників?

- Звісно. У багатьох постачальників немає тих чи інших товарів. Наразі на ринку багато маленьких виробників, які якось намагаються працювати. Ми пускаємо їх до себе, готові до перемовин, готові домовлятися про все.

Зараз на базі Держпродспоживслужби створено маркет-плейс, де виробники можуть розмістити свої послуги, а мережі – замовлення. Ми готові розглядати різні пропозиції, якщо будуть запропоновані умови, кращі за наявні.

- Чи подали на відшкодування за знищені магазини? Яким чином регулюєте втрати при закритті 40% торгових точок?

- Наразі держава до кінця ще не врегулювала питання відшкодувань. Ми вжили певних дій щодо цього – подали заяви до військових адміністрацій та поліції щодо втрати контролю над магазинами, які опинилися на окупованих територіях.

- Чи змінився довгостроковий вектор розвитку мережі?

- Головне завдання – вижити як компанія і працювати далі. Час покаже, як будуть розвиватися події, тому зараз ми маленькими кроками рухаємося вперед.

- Як змінилася поведінка споживача за цей період?

- Покупець шукає дешевший товар. Зараз для споживача головне – це ціна.

Наприкінці круглого столу відбулася дискусія на тему «Імпорт в Україну під час воєнного стану» за участі експерток Інни Савчук, керівниці відділу ЗЕД копанії «Астра Косметікс», і Лесі Іванченко, заступниці генерального директора з продажів і маркетингу компанії «Супераш». Вони відповіли на запитання учасників вебінару.

- Ваші бачення та прогнози стосовно розвитку логістики в майбутньому?

Леся Іванченко: - З початком війни значно зросли ціни на транспортні перевезення. Якщо раніше вантажівка до Алмати (це 3500 км) коштувала 4 тисячі доларів, то цього року ми їздили за 15 тисяч. Це дуже велике навантаження на одиницю продукції і ми як виробник взяли частину цих витрат на себе, тоді як раніше ми працювали за схемою самовивозу.

- Як відомо, Євросоюз скасував мито для українських товарів. Чи вдалося вам скористатися цією можливістю?

Інна Савчук: - Це дійсно працює. Ми експортуємо власну продукцію до Польщі, Латвії. Наразі готуємо розпочати експорт до інших країн ЄС. Величезна подяка за скасування мита, бо для частини компаній це мито було певною перепоною.

Леся Іванченко: - Ще до початку війни ми плідно співпрацювали з партнерами з країн Балтії. Наразі з цими компаніями значно збільшився товарообіг. Щодо нових напрямків – ми намагаємося почати працювати напряму з польськими мережами. Але слід мати на увазі, що високі в українського виробника, зокрема б’юті-індустрії, тримаються не через високе мито або логістику, а через коливання зростання валютного курсу.

Втім, ми багато спілкуємося з європейськими компаніями і маю додати, що для України, окрім скасування мита, деякі країни скасували також і паспорт безпеки на продукцію.

- У попередніх глобальних і локальних кризах спостерігався так «Ефект червоної помади» (коли у важкі часи споживачі припиняють витрачати гроші на дорогі покупки, але продовжують купляти косметику). Чи присутній він зараз?

Леся Іванченко: - «Ефект червоної помади» спрацьовував під час кризи. Але криза і війна – дві великі різниці. Люди починають купляти більш дешевий товар.

Інна Савчук: - Ми спостерігаємо збільшення продажів за рахунок того, що продукція, яка виробляється в Україні, більш якісна і набагато привабливіша за ціною. Отже, українські жінки починають більше купляти дешеву продукцію. Плюс відіграє роль і патріотичний чинник – «купуй українське, щоб підтримати вітчизняного виробника».

инновации в логистике 2021, Новые технологии в логистике, новые решения в логистике, логистические тренды