23 березня 2023

Диференційований логістичний ланцюг та полівалентність персоналу в Ашан

Диференційований логістичний ланцюг та полівалентність персоналу в Ашан

3082

Забезпечення логістичного ланцюга – ключове питання 2022 року в Україні. Команда Auchan Україна підходила до вирішення питання різнобічно – організовувала хаби та проміжні склади просто в магазинах, платила перевізникам паливом, але не припиняла поставки в різні регіони й допомагала одночасно ЗСУ, волонтерським центрам, теробороні. Досвід Анни Шамрай, директорки з ланцюгів постачання та логістики Auchan Україна

– Як трансформувався у вас логістичний ланцюг протягом року? Які виклики стояли перед вами?

– Найбільш складними були перші 2–3 місяці з початку повномасштабного вторгнення. Ми дуже трансформувалися, адже постало завдання вижити й робити хоча б якусь логістику. Auchan Україна має два склади в Київській області, де з перших днів ситуація була нестабільною і напруженою. Один склад у нас знаходиться у Борисполі, в межах міста, але з виїздом на броварську кільцеву, і там було дуже небезпечно. Інший у селі Тарасівка, де зберігається fresh і заморожена продукція. Обидва склади працювали. Хоч виходила мінімальна кількість людей, але ми приймали той мінімум постачальників, які могли до нас дістатися, і відвантажували товари для магазинів, нашим ЗСУ, волонтерським центрам, теробороні. Ми розуміли, що у нас багато товарів, є прильоти по складах і ми можемо все втратити в один момент. Тому це було додатковим драйвером, чому ми повинні вийти на роботу. Команда була мотивована робити все можливе на своєму місці, щоб людям було, що їсти, та допомогти нашим захисникам, що було найважливіше.

На 24 лютого склади, зокрема non-food і dry-food, були наповнені. Ми готувалися до епідемії COVID, розуміли, що можуть виникнути труднощі з логістикою, тому запаслися і мали вдосталь соціальних товарів. Але виникла проблема, як доставити цей товар у магазини. Навіть маючи машини, у нас не вистачало водіїв, які лишили вантажівки й вивозили сім’ї.

Було важко знаходити транспорт, але ми відвантажували товари в кожний регіон. Наприклад, доставляли товари до Запоріжжя, бо там готувалися до блокади міста. Було дуже складно, але нам допомагала також держава. Наша контактна особа спілкувалася з Офісом Президента та Міністерством інфраструктури України, нам допомагали з перевізниками, була спрощена система пропуску машин із продуктами харчування через блокпости тощо.

Але разом із тим дуже багато постачальників не могли доїхати до нас, тому робили прямі постачання товарів до магазинів. Такий собі диференційований логістичний ланцюг. Ми виділили місце й організували проміжний склад для імпорту та локальних постачальників у Львові на базі нашого великого гіпермаркету. А так як там були наші співробітники, які евакуювали свої сім’ї, то вони допомагали організувати логістику на західній Україні. Зі Львова ми забирали товар у Бориспіль, а там розподіляли по усіх магазинах. Багато постачальників взагалі не могли знайти транспорт, тому ми забирали у них товар самостійно (самовивозом).

Перший місяць в умовах дефіциту персоналу ми працювали з палет і зводили операції на складі до мінімуму. Але у нас є магазини невеликих форматів – Proxy та магазини біля дому Pick Up Point, для яких необхідна поштучна збірка. На складах робити це не було можливості, тому організували хаб у Києві в магазині на Кільцевій, де персонал ділив товар поштучно й відвантажував для цих форматів.

Додатково ми готувалися до будь-якого розвитку подій. Була ймовірність, що Бориспіль можуть захопити, тому ми планували евакуювати там склад і вивозили товар у великий магазин на Петрівці, щоб мати запас соціальних товарів для Києва.

Воєнні дії дуже прискорюють роботу й прийняття рішень. Коли було складно постачальникам переміщуватися навіть у межах Києва із Лівого берега на Правий, ми на нашому fresh складі в Тарасівці виділили зону, забезпечили IT-обладнання і все адаптували для приймання товарів non-food і dry-food. Це цілий проєкт, що передбачає реалізацію протягом кількох місяців, а ми це зробили за декілька днів і змогли приймати на обох складах товари різних категорій.

Паралельно шукали повноцінний склад на заході України, коли бізнес почав релокацію. Ми розглядали Львівську, Чернівецьку, Черкаську області, але поки були в пошуках, від Києва відійшли війська агресора й ми повернулися повноцінно працювати на наші склади.

– Чи отримали ви якийсь позитивний досвід від децентралізації постачань у перші місяці повномасштабного вторгнення, коли доставка в магазини відбувалася, оминаючи РЦ? Яка логістика краще себе зарекомендувала у воєнний час – централізована чи децентралізована?

– У перші тижні децентралізація була нашим спасінням. Коли постачальники не могли до нас дістатися, були проблеми з логістикою, то децентралізація дала змогу забезпечити наявність хоч якогось товару на полицях. Але це призвело до прекосу в асортименті, один товар був в одному магазині, інший – в іншому, коли в одному магазині був дефіцит певних позицій, то в іншому він міг бути в надлишку. Був певний хаос, тому ми дуже швидко повернулися на централізовану логістику, адже так легше керувати процесом розподілу й мати більш загальну гамму в кожному магазині.

Таким чином, централізація логістика, звичайно, краще, але у форс мажорні періоди децентралізація дуже допомогла.

– Які із нововведень загалом допомогли покращити ефективність роботи відділу логістики в умовах війни з урахуванням ризиків, відтоку персоналу і всіх обмежень, що впливали на перевезення?

– Завдяки COVID ми були підготовлені  працювати віддалено. Команда швидко зорієнтувалася, персонал із різних куточків країни і за кордоном об’єднався та почав діяти. Звичайно, частину команди, яка переїхала, влаштували працювати на заході України, частина була переведена працювати в Auchan інших країн – Польщі, Угорщини, Румунії, Португалії, Іспанії. Персонал – це наша основа, тому нам важливо було допомогти людям, дати можливість працювати й почувати себе впевнено, незалежно від місцезнаходження. Також важливе значення мала допомога від держави, що дало можливість доставляти товар і в комендантські години, і проходити блокпости з меншими перевірками.

Забезпечувати ефективність ми змогли також завдяки полівалентності персоналу. Кожен працював там, де була необхідність. Якщо потрібно було, то навіть бухгалтер йшов працювати на склад. Хоча до повномасштабного вторгнення у нас був провайдер і ми лише контролювали його роботу. Цей підхід до роботи виявився дуже продуктивним. Навіть зараз є персонал, який переходить з одного відділу в інший, знайшовши себе в нових спеціальностях.

Для оптимізації логістики ми перетворили склади на універсальні, тому для Київських магазинів на правому березі було відвантаження з Тарасівки, а для лівого берега і східного регіону з Борисполя. Крім того, постачальник міг обирати, на який склад йому легше було доставити продукцію. Також у постачальників із заходу країни була можливість доставляти товар в наш хаб у Львові.

Забезпечити мережу транспортом нам допомогли ще й картки на дизель, якими ми розраховувалися з деякими перевізниками, коли з паливом були труднощі. Так, наприклад, ми знайшли перевізника в Харкові, коли туди ніхто не хотів їхати, і розрахувались з ним паливними картками за перевезення нашого товару. Організували і зараз успішно використовуємо доставку у двотемпературних машинах, що нам дуже допомагає оптимізувати ланцюг постачання і везти все однією машиною. Щоб доставляти заморожену продукцію в маленькі магазини та одночасно всі інші групи товарів, використовуємо спеціальні термобокси, розраховані на -18 градусів.

– Наскільки змінився асортимент і підхід до формування товарних залишків? Як знайти баланс між зменшенням ризиків та підняттям рівня забезпечення?

– Те, як ми замовляли товар у перші тижні, навіть в перші місяці, кардинально відрізнялося від звичного. Ми орієнтувалися не на наші потреби, а на те, що було в постачальника. І навіть на ціну мало звертали увагу. Товару постійно не вистачало, ми намагались закупити якомога більше, щоб наші полиці не залишились пустими. У нас кожен магазин сам собі замовляв товар, орієнтуючись на власні залишки. Але в перші гарячі місяці ми це робили централізовано. Була спеціальна команда, яка віддалено працювала й замість магазинів замовляла в постачальників товари, а ми самі вирішували, що доставити в магазини. Така практика себе зарекомендувала також дуже добре.

Якщо до повномасштабного вторгнення ми дуже обережно ставилися до формування залишків, щоб не утворювалися стоки, то зараз ми затарюємося перед подорожчанням і купуємо із запасом товари, які користуються підвищеним попитом.

– В умовах обмеженого асортименту й постачальників ви збільшили частку імпорту. Забезпечували імпорт власними силами? Які труднощі виникають під час ЗЕД і як ці логістичні питання можна вирішити на рівні компанії та держави?

– Auchan Україна – міжнародна компанія, тому наші колеги, з таких країн як Польща, Угорщина, Румунія та Португалія, нам дуже допомагали. Ми швидко заключили прямі контракти й вони нам перекривали дефіцити тих товарів, які ми не могли забезпечити локально. Це був борщовий набір, сіль кам’яна, цукор, вермішель, крупи, тушонка тощо. Ми імпортували багато товарів, хоча вони й обмежувались списком критичного імпорту. Зараз цей список вже анульований, і ми розширюємо імпортний асортимент, зокрема робимо ставку на власну торгову марку – це наш пріоритет.

Що стосується труднощів, то затрати на імпорт зросли. Раніше ми користувались контейнерними перевезеннями і наші вантажі йшли через Одесу, а зараз перевезення здійснюються лише автотранспортом. Перший час було дуже складно: іноземні перевізники до нас не хотіли їхати, страхові компанії взагалі не страхували вантажі на території Україна, а наші водії-далекобійники не могли виїхати з України, поки ці обмеження не було знято.

– Які надалі ставите перед собою цілі з оптимізації логістичного ланцюга? Як на сьогодні ставитесь до інвестицій в новітні логістичні технології, адже до 24 лютого відмічалась значна автоматизація логістики, а дехто уже й роботизував певні процеси? Як на сьогодні оцінюєте перспективи розвитку цих напрямів в Україні?

– Ми плануємо поширювати наш ланцюг постачання на заході й розглядаємо там платформу на найближчі роки. До повномасштабного вторгнення починали працювати, як і вся країна, з е-ТТН. Це дуже перспективно і ми повертаємось до цих розробок. А з перевізниками як міжнародна компанія зараз працюємо над зменшеннями викидів СО2 та розглядаємо можливість використання електротралів хоча б по Києву, де плече доставки невелике.

Зараз мережа робить ставку на розвиток власної торгової марки, зокрема акцент на імпортний товар. А також розвиваємо магазини біля дому, відкрили Pick Up Point в Ірпені, незабаром відкриваємо ще два в Києві та один в Бучі. Цей напрям перспективний, бо не завжди є можливість потрапити в гіпермаркет чи супермаркет, а в сучасних реаліях можна вийти з укриття і купити необхідні продукти харчування поряд із домом. Тому ми адаптуємо логістику під маленькі формати. Це більш складно, але після перших місяців повномасштабного вторгнення, я вважаю, ми все подолаємо. Усі отримали незабутній досвід, який, сподіваюся, ніколи не повториться, але ми навчилися бути гнучкими, адаптивними і це дало нам більше сил для майбутнього.

РЕЄСТРАЦІЯ на єдиній наймасштабніший в Україні логістичній виставці –VVXIII День Логіста.

 

Логістичну виставку будемо проводити 8-9 червня 2023 року , м. Київ, Берестейський, 40-Б, ВЦ «АККО Інтернешнл»

 

 

 

  

 

TradeMaster в соціальних мережах

 

З приводу розміщення новин пишіть на press@trademaster.com.ua

Раздел: Керівнику ЗЕД >

Теги:

Коментарі

Ваш коментар буде першим.

Додати коментар

Ваше імя*


Захист від спаму

Повідомлення*