15 травня 2017

Удивляй или удивишься сам! Как производителю научиться говорить на равных с сетями

Производитель и поставщик могут начать говорить на равных с ритейлерами только в том случае, если смогут создать удивительные продукты и развивать свой уникальный живой бренд. Опытом успешного воплощения такого подхода на практике поделился с участниками 8-й Международной практической Конференции «FoodMaster&PrivateLabel-2017: Лучшие бизнес-идеи года для развития сотрудничества ритейлера и поставщика» известный отечественный маркетолог и эксперт в сфере брендинга Сергей ГЛУЩЕНКО. Приводим основные положения его получасового выступления.

Справка

Сергей ГЛУЩЕНКО — соучредитель компаний «ABMarketing» (дистрибуция спортивных товаров в СНГ и Восточной Европе) и ОАО «Mamai Corporation» (производство и продажа мясных продуктов). Имеет опыт работы в компании Tetra Pak (развитие бизнеса, проект “Sandora”), Корпорации “Фанни” (Генеральный директор), ТМ «Шостка» (директор по стратегическому развитию), ТМ «Волошкове поле» (директор по стратегическому развитию), ОАО «Киевхлеб» (заместитель Генерального директора).

Свой путь будущий гуру маркетинга начал в 1993 году в «Тетрапак» - компании, являющейся мировым лидером в сфере переработки и упаковки жидких пищевых продуктов. В 1993 году это была, по его словам, одна из первых иностранных компаний на рынке 42-миллионной (на то время) Украины, «юной и перспективной и образованной страны». В этой компании г-н Глущенко отвечал за «развитие бизнеса» - такую функцию он придумал себе сам, хотя на визитной карточке значилось совершенно другое. «Я считал своей задачей не продажу дорогого «тетрапаковского» оборудования для переработки молока или соков - а оказание помощи моим будущим партнерам в развитии их бизнеса», - отмечает Сергей. Выбранное им интуитивно направление оказалось правильным: продажи продукции стабильно увеличивались. Тогда же г-н Глущенко сделал для себя вывод: «Если делаешь что-то хорошо, то мир «зеркалит» твое отношение, и ты встречаешь с другой стороны доверие и понимание». Этот вывод – делать ставку на помощь партнерам в развитии бизнеса – он продолжил и в других своих проектах.

Первым из них стала компания «Sandora», стартовавшая с 8-й позиции на рынке соков Украины в категории «Картонная упаковка». Придя в компанию, Сергей Глущенко поставил перед собой и компанией цель: стать игроком №1. Причину он объясняет просто: «Все понимают, что производители, занимающие второе и третье места — это «призеры», которые делят деньги рынка, остающиеся после лидера. Четвертый и пятый игроки – «собирают крохи» со стола первой тройки. Это одна из аксиом бизнеса». Поставив четкую цель и выбрав направление движения, считает докладчик, компании не стоит с него сбиваться на другие, сиюминутные выгоды, потому что это грозит потерей выбранного направления. «Выбери цель, начни движение, и из будущего проложи карту в сегодняшний день». Имея такую карту, компания не будет подобна известному мореплавателю Васко да Гама, который высадился в Индии совершенно не в том месте, где планировал. Выбрав направление движения, Сергей Глущенко начал предпринимать действия для достижения цели. Прежде всего, организовал серию поездок собственников компании по десяткам западных предприятий в Испании, Италии и Голландии, которые своим техническим оснащением на годы вперед опережали украинские. В результате инвестиции в техническое переоснащение предприятия составили 1,8 млн долларов. Кроме того, компания занялась, расширением продуктового портфеля, включив в него новые интересные продукты с добавленной стоимостью и выходом на новые рынки. Появление новых позиций (к примеру, вместо бутылей томатного сока – продукция в современной картонной упаковке) позволило быстрее находить общее взаимопонимание с ритейлерами. В результате кропотливого труда цель была достигнута: в 2005 года доля «Sandora»на рынке соков Украины составляла 54%, а в 2007 году компания была продана международному гиганту PepsiСo за 679 миллионов долларов.

Следующим проектом, где были успешно применены подходы Сергея, стала Корпорации «Фанні», которую он возглавил с 1998 по 2004 в качестве генерального директора. Тогда компания (Павлоградский молочный комбинат), по его словам, была совершенно не «funny» (англ. «радостный», «веселый»): один из 160 игроков рынка, совершенно не имеющей на нем никакой доли и никакого примечательного ассортимента. Начать преобразования было решено с создания ярких, запоминающихся героев, которые бы понравились потребителю - прежде всего, детям. Расчет был сделан на то, что ребенок будет инициировать покупку, а мама-папа примут решение и заплатят деньги на кассе. «Сейчас это не кажется необычным, но тогда заходить через ребенка было чем-то новым, - комментирует Сергей. - Мы брали хороший товар, добавляли в него радость и получали добавленную стоимость – больше денег за наш труд, за наши идеи».

Для этого была придумана корова (в отличие от других «коровок», «наталок» и т.д. она была не белая, а синяя, да еще к тому же с выменем), которая стояла возле полки с продуктами и активно коммуницировала с посетителями. Корова была стильной, «прикольной», с ромашкой во рту. Рядом с ней находился пастушок (корова же не умеет разговаривать). Пастушок вел беседы с детьми, дарил подарки (брендированные тетрадки, дневники, другие вещи). Затем представители компании начали проводить в школах «Уроки радости» вместо последнего урока.

В данном случае корова выступала в роли коммуникатора – некоего героя, символа. «Молчаливый бренд не интересен, - считает докладчик. - Потому что одинаковых масел на полке много, но ни одно из них не трогает, не шепчет «Возьми меня!» Нужно, чтобы продукт говорил это, и в этом поможет коммуникатор». Это все не было похоже на унылую работу на полке с выкладкой товара, воблерами, шелф-токерами или даже промоутером за столиком, и благодарный покупатель ответил на попытки компании порадовать его. «Фанни» подняла цену на свои продукты на 15% по сравнению с конкурентами (максимально разрешенный законодательством предел), а конкуренты сразу же начали копировать ее ассортимент. «Да, вас повторят, - допускает г-н Глущенко. - Но у вас есть полгода для того, чтобы владеть ситуацией на рынке. Пока они повторяют, вы уже можете положить сырок на печенюшку – и у вас готов снэк. Это не сложно, но для этого требуется горение, желание, жить, развиваться, удивлять. Забота о покупателе в проекте определяет твой высокий заработок от бизнеса. Идя по этому пути, ты можешь брать лучшее сырье на рынке, заходить в лучшие розничные точки, коммуницировать с потребителем более элегантным и интересным образом».

К тому же появление новых, интересных продуктов открывает перед компанией двери всех розничных сетей, которые также смогут зарабатывать больше, не прибегая к привычной для них практике «выжимания самой низкой цены». Многие ритейлеры, по мнению докладчика, привыкли работать с поставщиком по схеме «я его сделал», но намного более выгодна обеим сторонам практика поиска решений, которые были бы приносили пользу обеим сторонам.

Справедливость данного подхода как раз и показал случай с «Фанні»: вложения инвесторов в 1997 году составили 2,3 миллиона долларов. За полтора года с нулевой доли рынка компания вышла на 3-е место из 160 игроков в стране, а в 2006 году была продана французскому холдингу Lactalis за 36 миллионов американских денег.

Не менее впечатляющими были и ряд других примеров, представленные докладчиком. Так, в 2006 году Шосткинский гормолкомбинат был приобретен американским инвестиционным фондом NIS Enterprise за 8 миллионов долларов, а через два года продан французской группе Bel за 64 миллиона. Благодаря инновационным подходам к представлению продукта и его упаковке (нарезка, слайсирование, др.), к введению новых продуктов, компания смогла добавить +15% к цене конкурентов, +20% к цене весового сыра и увеличить стоимости плавленого сыра на +30% по сравнению с ценой «твердого» сыра.

В свою очередь, региональный производитель продукции под ТМ «Волошкове поле» смог стать менее чем за год одним из лидеров рынка, увеличив объем продаж увеличен в разы, начав производить продукцию вместо сегмента «Средний-» в сегментах «Средний» и «Средний+». Кроме того, за счет добавленной стоимости производитель перешел в Высшую лигу наиболее маржинальных компаний.

Доказал свою жизненноспособность данный подход и на международном рынке. В частности, в 2015-м году Сергей Глущенко прописал Стратегию действий TM Speedo на рынке СНГ (за исключением России). В 2016 году, по результатам продаж, его компания получила предложение взять в дистрибуцию страны Восточной Европы для нескольких брендов из портфеля британского поставщика. Кейс «Speedo» интересен еще и тем, что на нем можно понять, как нужно работать брендам премиальной категории на «падающем» рынке.

Преобразования начинали с того, что расставили должным образом товар и провели обучение команды продавцов. Купив «правильные» брендированные стойки, развесили на них «дружелюбно к покупателю» товар. Провели обучение и мотивацию продавцов ключевого партнера-сети. Благодаря этому товар, закупленный партнером-клиентом в расчете на полгода был продан за 6 недель. Притом продажи повысились везде, где был проведен эксперимент - в Германии, Франции, Армении… Одновременно с этим не забывали о коммуникации с покупателем. Провели лотерею - дарили летние сумки с очками и тапочками, поддерживали массу спортивных соревнований и детских турниров, даря их победителям сертификаты на покупку своих товаров в магазинах.

Выставили свои товары в холлах хороших фитнес-клубов, которые работают с целевой аудиторией. Одели тренеров в свою форму, забрендировали пространство в этих клубах. В целом это были не один-два шага, а огромный комплекс мероприятий, который позволил компании увеличивать продажи, несмотря на кризис. В результате в 63 магазинах сети в разных странах продажи увеличились на 29% за полгода. «За наши активные действия мы получили бренд Mitre на Восточную Европу. Также нам представили возможность со следующего года зайти со Speedo в Венгрию и шанс получить Африку и Ближний Восток», - рассказывает Сергей Глущенко.

Приведенные докладчиком кейсы показали, что продажи можно увеличивать даже в кризисной ситуации, но делать ставку при этом не на снижение цены, а стараться соблюдать выгоду обеих сторон – как производителя/поставщика, так и ритейлера. И, конечно, проявлять заботу о покупателе, быть ему интересным.

Но стать интересной потребителю компания сможет только в том случае, если ее руководитель сам по себе является яркой личностью. «Начинайте созидать с себя, — рекомендовал докладчик участникам конференции. — Становитесь лучше, будьте счастливыми, успешными, живите с удовольствием и помогайте получать удовольствие от жизни другим. Помните, что яркие личности работают с яркими». Сам Сергей Глущенко руководствует в жизни лозунгом «Гори! Знай! Действуй!», жизненность которого показывают приведенные в ходе его выступления примеры.