07 листопада 2024

Стратегії подолання дефіциту кадрів у логістиці та ключові аспекти вибору нового складу: інсайти від компанії «Артеріум»

Корпорація «Артеріум» — одна з провідних українських фармацевтичних компаній, яка забезпечує споживачів лікарськими засобами для лікування різних захворювань. Компанія має багаторічний досвід у галузі фармації: продуктовий портфель «Артеріум» містить 174 лікарські засоби, а географія присутності включає не лише Україну, а й ще 13 країн світу.

Система якості дистрибуції продукції ТМ «Артеріум» має сертифікат відповідності GDP. Одним з основних виробників продукці ТМ «Артеріум» є «Галичфарм». Ця компанія сертифікована згідно стандартів GMP, ISO 22000 (HACCP) та ISO 13485.

Данило Новицький, начальник складського господарства «Галичфарм» (ТМ «Артеріум»), розповів про аспекти фармацевтичної логістики, проаналізував поточну ситуацію з кадрами в галузі та надав цінні поради з вибору нових складських площ.

— Які основні завдання та відповідальності включає в себе ваша роль начальника складського господарства у компанії «Галичфарм» (ТМ «Артеріум»)?

— До сфери моєї відповідальності відносяться організація роботи складів із забезпеченням належного зберігання матеріалів, з дотриманням умов зберігання та принципів GMP(належної виробничої практики) та GDP( належної практики дистрибуції), управління персоналом та формування команди вмотивованих працівників, координація роботи з суміжними підрозділами, забезпечення належного приймання ТМЦ, забезпечення виробництва сформованими цеховими замовленнями в режимі 24/7 та вчасного якісного відвантаження готової продукції клієнтам.

— Як ви вирішуєте виклики, пов'язані зі зберіганням лікарських засобів з урахуванням специфіки фармацевтичних вимог та регулювань?

— Ми постійно перебуваємо в процесі покращення та забезпечення відповідності новим вимогам, які постійно зростають. Проводимо регулярні навчання та інвестуємо, у відповідності до змін та нових вимог. Фармацевтичне виробництво завжди націлене на забезпечення якості лікарських засобів на кожному етапі: від приймання на складі фармацевтичних інгредієнтів до виробництва лікарських засобів та доставки їх до аптеки. Кожен етап життєвого циклу лікарського засобу супроводжується системою управління, контролю та командою кваліфікованих працівників. Адже кожен, хто вживає лікарство, повинен бути впевненим у підтвердженій дії лікарського засобу.

— Які інноваційні підходи ви впроваджуєте для підвищення ефективності та точності логістичних процесів у компанії «Галичфарм» (ТМ «Артеріум»)?

— Ми впровадили наскрізні матеріальні потоки, які супроводжуються інформаційними та фінансовими показниками ефективності, щоб наші залишки завжди бути оптимальними. Також постійно проводимо аналіз попиту та відсутності дефектури. Будуємо систему, яка скорочує матеріальні потоки, оцінює альтернативні варіанти логістичних рішень, покращує логістичні та фінансові КРІ, яка націлена на швидку реакцію на зовнішні зміни, з орієнтацією на стабільну професійну команду.

— Наскільки гостро зараз стоїть питання дефіциту кваліфікованих кадрів у сфері логістики, зокрема складського персоналу?

— Проблема з кваліфікованим персоналом виникла ще в довоєнні часи. І якщо на тому етапі ще можна було вирішити підняттям заробітної плати, преміюванням чи іншими матеріальними заохоченнями, то на даний момент «кадровий голод» вже на такому рівні коли потрібно шукати інші способи заохочення, а також змінилося саме бачення «свого» кандидата. Дана проблема є критичною — як для логістики, так і для інших сфер.

Під час війни багато працівників були призвані до лав ЗСУ. А в логістиці, особливо транспортній і складській, чоловіки складають основну долю від усіх співробітників.

В якості вирішення нестачі кваліфікованого персоналу можна розглядати різні варіанти:

• залучення чоловіків літнього віку, яких колись навіть не хотіли розглядати як потенційних працівників; студентів, для яких потрібно створювати зручні графіки роботи, для можливості і навчатися, і працювати; зрештою, звернути увагу на залучення жінок, для операцій, які раніше вважалися суто чоловічими;

• розглядати зміну графіків роботи, розділення функціональних обов’язків на дрібніші операції, впроваджувати дрібну механізацію;

• розробити програми адаптації та стажування нових працівників, підготовити наставників з числа кваліфікованих та мотивованих співробітників;

• створювати максимальний резерв взаємозамінності, коли кожен може замінити чи підстрахувати кожного — у сучасних умовах не може бути «незамінних» працівників;

• вкрай важливо мати контрольований стан справ на кожен день, не бажано мати перенесених задач «на завтра» з оперативної роботи.

Щодо матеріальної мотивації, то дуже гарно працює преміальний стартер, коли заробітна плата складається з основної незмінної складової та премії, яка нараховується за ключовими показниками роботи як працівника, так і підрозділу/групи/відділу/бригади, тобто з того, на що працівники мають прямий вплив своєю роботою.

Щодо нематеріальної мотивації: тренінги та навчання, які мають бути адаптовані для колективу, повинні показувати крос-функціональну взаємодію підрозділів. Дуже гарно мотивує кар’єрне зростання. Керівництво має надавати можливості зростання своїм мотивованим і кращим працівникам і не обов’язково в межах підрозділу.

Такий підхід дозволить вирощувати нових лідерів і мотивованих працівників. Слід подбати про залученість персоналу в нововведеннях та нових проєктах, створення мотивованих команд, які розуміють свої цілі та завдання в компанії та підрозділу. Варто організовувати школи професій, в яких працівники можуть отримувати додаткові знання та навички. Працівники — це найвища цінність компанії, тому що саме вони створюють ці цінності.

— Як обрати максимально економічно доцільний склад? Що необхідно враховувати в першу чергу?

— У першу чергу потрібно визначитися з такими питаннями:

• Які товарно-матеріальні цінності потрібно зберігати і чому не вистачає поточних площ? Можливо, достатньо буде змінити підхід до управління запасами, ніж переходити на більший склад?

• Який асортимент планується зберігати на новому місці провадження діяльності? Бажано визначити групу/групи ТМЦ, які потрібно буде зберігати на новому складі.

• Яку кількість та який об’єм ТМЦ потрібно буде розмістити на нових площах? Потрібно зважати на можливість збільшення запасів чи зростання оборотів.

• Яких умов зберігання потребують ці матеріали?

• Чи всі ТМЦ, мають одинакові вимоги до умов зберігання та є добросусідськими за вимогами до зберігання?

• Який планований оборот на складі, з урахуванням піковій завантаженості майбутнього складу?

У будь-якому разі потрібно провести оцінку своїх матеріалів та вимог до них, і вже виходячи з даної інформації, визначити вимоги до нового складу та до нового персоналу.

Необхідно також провести детальний аналіз ризиків щодо нового складу із залученням фахівців суміжних служб, щоб мати повну оцінку до початку вибору складу.

— Що потрібно очікувати та що вимагати від нового складу?

— При оцінці потенційного складу слід врахувати наступні моменти:

• необхідна площа нового складу (кількість палетомісць) та умов зберігання. Площа має бути не менше 90% вашого пікового завантаження;

• географічне місце розташування — воно має бути безпечним та одним плечем ближчим до основного постачальника (якщо це виробництво — то до виробництва) або до основних клієнтів, близький доступ до магістральних розв’язок;

• перевірити локальний ринок праці і доступність потенційних нових працівників у даному місці;

• оцінити надійність майбутнього орендодавця, умови перегляду вартості оренди та юридичні ризики співпраці;

• оцінити ризики збереження та крадіжки матеріальних цінностей;

• оцінити будівлі та інженерні системи та їхню відповідність паспортам;

• оцінити енергетичні резервні потужності;

• при оцінці потенційного складу слід дотримуватися заздалегідь складеного чек-листа.

Після розгляду різних пропозицій можна оцінювати повну вартість проекту з урахуванням всіх необхідних додаткових інвестицій та затрат та проводити порівняння.

Короткий висновок: будь-який переїзд складу це додаткові затрати та ризикований для операційного бізнесу процес, тому таке важливе рішення повинно бути детально сплановано, прийматися як «політична воля», з урахуванням перспектив зростання та розвитку бізнесу на період 5-10 років.