"Для нас важно развиваться естественно", - один из основателей Goodwine Володимир Шаповалов.

О "строительстве" компании завтрашнего дня, в которой все сотрудники счастливы, а сама структура имеет все предпосылки существовать даже после того, как создатель отойдет от дел, рассказал Владимир ШАПОВАЛОВ, совладелец холдинга "Аснова", соучредитель "Бюро вин", управляет сетью супермаркетов вина Good Wine и один из создателей в 1992 году сети "ДЦ" (нынче Watsons), которой управлял почти 15 лет и покинул в 2007 году.

- Владимир, как вас правильно называть в привязке к GoodWine - совладелец или вдохновитель?

- Я себя предпочитаю называть директором, управляющим. По факту, мы этот бизнес начинали вдвоем с моим партнером, и продолжаем в этом активно участвовать. То есть, меня можно назвать сооснователем.

- То есть вы операционный руководитель. Все идеи, по которым работают магазины - это ваши находки?

- Нет, быть директором не значит, что все идеи - мои. Быть директором, в моем понимании, - это отвечать за результат деятельности компании, быть управляющим. То есть, я больше имею в виду принятие на себя ответственности.

Идея в том, чтобы не перед кем-то отвечать, а за что-то. Как президент или премьер страны должен отвечать за благосостояние, счастье народа, так, наверное, директор отвечает за результат деятельности компании.

- Какие ценности вы закладываете в свою компанию?

- Свобода. Самомотивация. Стараемся никого не заставлять что-то делать. У нас нет особо или вообще нет должностных инструкций, нет понятия штрафов.

- У вас еще своя система начисления зарплаты…

- Зарплату сотрудники сами себе определяют на общих собраниях, это тема открытая, прозрачная. Все знают зарплату друг друга, во всяком случае, в отделе.

Открытость, свобода. Основная идея - сделать так, чтобы человек творил, делал работу с удовольствием. Это основная идея.

- Как вам удается трансформировать это в прибыльность бизнеса? Как вы удерживаетесь? Люди, получая свободу, часто начинают демонстрировать центробежное движение, каждый начинает тянуть в свою сторону.

- Есть такое дело. Тяжело. Мы же не сразу приняли такое решение по зарплатам. Примерно четыре с половиной года назад. Все в нашей жизни происходит постепенно. Главное - зацепиться.

Приведу абстрактный пример. Я поймал себя на мысли, в Европе я беру машину в аренду, и не нарушаю правила. Не пересекаю сплошных линий, езжу по правилам. Все по правилам - ну, и я по правилам. Во-первых, потому что другие так ездят, а во-вторых, понимаю, что ты не отделаешься 200 гривнами, у тебя могут быть более серьезные проблемы. В целом, езжу по правилам.

И ловлю себя на мысли, что когда я приезжаю сюда, то позволяю себе нарушать: перестраиваюсь не с того ряда, и тому подобное.

Вот в коллективе, плюс-минус, то же самое: когда как-то устаканилось, то люди подстраиваются. В советское время все или почти все что-то с фабрик тащили, и это считалось нормальным. Сейчас те же люди по-другому поступают.

- Сейчас не такая ситуация? Мне кажется, что сейчас это все усугубилось. Человек считает нормальным, если он не будет иметь некий левый доход. Я про менталитет нации. Он может поменяться со временем?

- На сто процентов. Мы же у себя меняем какие-то вещи, почему это не может произойти? Я уверен, что и другие компании, мы о них не знаем, наверняка применяют аналогичные подходы. Я уверен, что их со временем будет больше, и как-то незаметно это поменяется.

Развалился же Советский союз, изменилось мировоззрение советских граждан. Мне кажется, и здесь такие же процессы будут. Мне интересно это показывать на практике. Я хочу на практике показать, что компания может быть успешной и прибыльной с такими подходами. А как это получается - это уже второй вопрос.

- Вы уже ощущаете на себе эффект масштаба? Вы доросли до того масштаба, когда процесс уже нужно регулировать иначе?

- Мы пока не очень большие, и для нас важно расти не очень быстро. Я сейчас не об объемах продаж, а о количественных каких-то показателях, о количестве магазинов, количестве сотрудников.

Мы не хотим расти быстро, мы не планируем открывать следующий магазин в ближайшие полтора года минимум.

- Почему? Вами не движет чувство, что нужно захватить рынок?

- Не движет. Я считаю, что это ошибка, не рабочий мотив. Он ни к чему хорошему не приведет. Глобализация, толкотня, борьба за долю на рынке - это неправильно, от этого много бед. Надо просто делать свое дело.

Это на каком-то личном уровне. Мы же не стремимся расширить свою семью до нескольких семей? Мы же, в основном, в семьях живем: жена, дети. Было бы ненормальным, если бы мужчина стремился иметь пять жен и от каждой - много детей. Причем мыслил бы только так: чем больше, тем лучше.

Это же ненормально, это бы порождало перекосы. Нормально - когда есть счастье в каждой семье, независимо от того, сколько там детей, какого возраста родители, это в гармонии. Вот, мне кажется, какие аналогии можно здесь провести.

- Для вас приоритетней сделать магазин, в который будут ходить люди?

- Для нас важно развиваться естественно. Человек не может вырасти за два года. Если мы будем расти количественно, то потеряем в качестве.

Надо много труда вкладывать, чтобы быть на уровне. На уровне отношения. Так просто не получается - это по крупицам, на это уходит несколько лет.

- Вы говорите, что технологию нельзя "упаковать" и перенести с большим или меньшим успехом в другое место?

- В стандартном понимании - можно, в нашем понимании - нельзя.

- Что не переносится?

- Spirit ("дух", также переводится как "спиртное" - ЭП) нельзя перенести. И в кредиты мы не хотим залазить. Мы пока пользуемся кредитами, которые взяли на открытие этого магазина.

У нас идея не делать следующие шаги, пока не вернем этот кредит. Мы глобально вообще хотим обойти кредиты.

- Но ведь считается, что собственный капитал всегда обходится дороже, чем привлеченный. Или это отношение более философское, чем финансовое?

- И да, и нет. Это и философское, но это все же и финансовое. Я могу долго об этом говорить. Посмотрите на фондовые биржи. Там тысячи людей ничего не производят, ворочают капиталами - покупают, продают, увольняют людей.

Так называемые белые воротнички ничего не создают, не приносят добавленной стоимости. Я уверен, что все эти кредиты и все эти фондовые дела - возможность быстро купить или быстро продать акции компании, не будучи заинтересованным в ее развитии, в состоянии людей - это основные причины кризиса.

Не было бы кредитов - не было бы кризиса. Я не знаю мотивов людей, которые к этому имеют отношение. Однако для себя решил, что хочу стратегически уйти от кредитов и депозитов, не важно.

Мне кажется, рабочая схема - когда сотрудники компании владеют компанией, а не какой-то дядя. Он сидит где-то там, сегодня вложил деньги, а завтра сказал: "Так, все, я передумал". Деньги забрал, и компания "упала".

- Вы говорите, что нельзя скопировать spirit. Вот есть два магазина в Киеве и один в Донецке. Кто там его распространяет?

- Там другой spirit. Только люди могут переносить spirit. Основная идея, чтобы носители культуры ехали туда открывать магазин. В нашем случае, три человека туда поехали, они носители этой культуры.

Да, человек это пропускает через себя с какой-то корректировкой, он же не робот. Думаю, тот магазин кардинально не отличается от того, что в Киеве, но как-то отличается.

- То есть, для вас возможность контроля и возможность "чувствования" бизнеса важнее, чем момент расширения?

- Я понимаю, что эта гонка, вечная гонка, ни к чему хорошему не приводит. Надо как-то сбалансированно двигаться.

- Хорошо, пройдет полтора года, пока вы вернете кредит. А что будет потом?

- Есть определенные идеи, мы наперед жестко себе не говорим, что именно сделаем. Жизнь подскажет. У нас нет далеко идущего плана, его и не может быть.

Мы думаем, предполагаем, но решение будем принимать тогда, когда придет время. Жизнь, как правило, свои возможности предоставляет, и эта возможность может появиться в самое неожиданное время.

- Вы говорите, что с годами убедились в правильности интуитивного подхода к ведению бизнеса. Как эта трансформация происходила? По-прежнему масса людей основывается на маркетинговых подходах: опросы, кто-то что-то считает. Как срабатывает интуитивный подход в такой среде?

- По-моему, срабатывает. Нет такого дня, что ты уснул старым, а проснулся новым. Это все происходит незаметно. Какие-то эпизодики вспоминаются, но это все равно осколки, которые в голове застряли. Это процесс.

- Со стороны это выглядит как озарение - "открываем GoodWine". Как вы отказались от научного подхода к ведению бизнеса?

- Здесь нет черно-белых цветов. Я не могу сказать, что мы не думаем. Нужен баланс.

Если придет идея, мы будем просчитывать финансовую модель. Бизнес все-таки связан с прибылью. Не будет прибыли - не будет бизнеса. Другой вопрос, что заработать - это не самоцель, это все же средство.

- Средство для чего? Для изменения мира?

- Для самореализации, а самореализация у всех своя. В нашем случае, мы не стесняемся для себя это называть изменением мира. Да, мы сегодня ничего материального не производим. Мы производим сервис, услуги, но, тем не менее, я считаю, что мы как-то меняем ситуацию.

Меня однажды спросили, что нужно сделать, чтобы средняя зарплата в Украине составляла 1 тыс долл. Я подумал, что мы это уже сделали. Сказал, что не знаю, что можно сделать глобально, - мы у себя это уже сделали. Если каждый подумает о своем предприятии, это будет рабочая схема. Надо с себя начинать.

- А как вы переключились с логики на интуицию?

- Наверное, опыт. Опыт, когда ты оглядываешься назад, переход на другой виток.

Я много думал, оглядывался назад и пытался понять, почему мы стали успешными. Что мы делали для этого? Я удивился, не ужаснулся, а удивился, что самые основные вещи случайно приходили.

Я понял, что это не моя заслуга в чистом виде. Я, наверное, эти случайности привлекал. Тем не менее, это происходило независимо от моего сознания.

Ты оцениваешь, что произошло, и делаешь выводы. Понимаешь, что это не было осознанно. Ты просто брался за возможности, которые приходили случайно.

- Как появлялись бизнесы, которые объединены в холдинге? Они не слишком схожи между собой. Как происходил выбор направления?

- Вы, на мой взгляд, не до конца понимаете мое взаимоотношение с холдингом.

Есть холдинг "Аснова", который вырос из компании "Савсервис". Родительская компания была основана в 1992 году. Я с 1992 года в компании, и с первого дня занимал пост директора .

До 2007 года - 15 лет - я там активно работал, но решил уйти с должности. При этом я остался собственником.

То есть, мне захотелось что-то свое, где у меня будет больше свободы. С 2007 года я ушел, и мы с моим партнером открыли компанию "Бюро вин". Вот с того времени я не принимаю операционного участия в бизнесе "Асновы". Я там акционер, но пассивный акционер, я не принимаю никаких решений.

Как в холдинге все происходило? Есть в теории такая вещь, как интеграция. Например, вы производите аграрную продукцию, вы фермер. Работаете с магазинами, поставляете. Потом в какой-то момент решили: давай я сделаю свои фирменные магазины. Это вертикальная интеграция.

А потом вы думаете: а чего я только молочные продукты продаю? Давай я буду еще мясо продавать. Расширились. Это уже горизонтальная.

Все развитие холдинга происходило такими шагами. Просто когда вы смотрите два направления, вам кажется, что они не связаны. На самом деле, они связаны.

Procter&Gamble и "ДЦ" связаны через одно колено, это была интеграция. Логистическая компания - тоже интеграция.

Будучи дистрибуторами P&G, мы видели необходимость в таких услугах. У нас были свободные площади, и мы начали оказывать такие услуги. Зацепились, пошло развитие, добавились другие компании. Это естественно, любой холдинг так движется.

Когда осуществляется переход на инвестиционную деятельность, тогда по-другому: у тебя есть деньги, ты оцениваешь или сам придумываешь направление. Это могут быть скачки. "Давайте вложим в авиакомпанию, например: ничего не понимаем, но, кажется, что это может быть доходным".

В нашем случае, это все ограничивалось на уровне интеграции. Если направление получало развитие, оно становилось на ноги, могло выделиться в отдельную компанию. Иногда сначала это делалось, чтобы был понятен результат.

Когда я ушел из холдинга, и мы задумались о новом бизнесе, это уже не была в чистом виде интеграция. Для меня было важно не конкурировать с холдингом, мне хотелось что-то действительно новое.

- Вы понимали сегмент алкогольных напитков?

- Мы понимали только то, что есть ниша. Я в каком-то журнале прочел об одной инвестиционной компании. Они говорили, что "мы вкладываем в развивающиеся сегменты на развивающемся рынке". То есть там, и там есть рост.

Вот алкоголь был этим примером: он был неразвит в Украине. К тому же, у самой Украины был потенциал. Мы все-таки ближе к Европе, и понятно, что рано или поздно пропорции будут меняться между крепким алкоголем и другими напитками.

Мы не будем французами, но мы немножко сдвинемся к Европе, и будем  употреблять вина больше, чем употребляли семь лет назад. Плюс, потребление алкоголя в Украине будет расти.

Мы не были специалистами, мы только понимали, что есть ниша, и она не занята. Что в Киеве невозможно или тяжело купить нормальное вино, оно переоценено в супермаркетах, и не всегда очень качественное. Мы поняли, что можно начинать этот бизнес с теми средствами, которые у нас были.

Потом начался опыт и выводы. Привлекли человека, специалиста. За полгода поняли, что это нерабочая схема. То есть, мы поняли, что не получится создать свою мечту чужими руками - надо впрягаться и работать.

 - Вы относитесь к бизнесу как к ребенку, или это некая модель, которая строится и которую потом можно продать?

- Мы строим бизнес не для продажи. Сама идея противоречит идее продажи.

Мой интерес - не вынуть оттуда деньги путем продажи. Мой интерес - создать компанию, в которой сотрудники будут находиться и ощущать себя на другом уровне. Будут социально защищены не только де-юре, а и де-факто будут уверены в завтрашнем дне.

- Это компания будущего?

- Я для себя это называю "компания завтрашнего дня".

- Говорят, великая компания создается великим человеком. И когда он уходит, теряется тот самый spirit, который был заложен. Скажем, Apple с уходом Стива Джобса - это уже не тот Apple. Вы согласны с этим?

- Согласен. Моя идея - как раз создать компанию, которая переживет меня. Переживет не на два года, не на десять лет, а принципиально на дольше.

- Вы создаете много опор вместо одной?

- Когда создавали США, закладывали какие-то ценности. Наверное, сейчас не все так идет, как закладывалось, но какие-то ценности остаются.

Идея самоуправления. Сделать так, чтобы компания была саморегулируемая и самоуправляемая, чтобы ею не управляли внешние люди.

- Кем вы видите себя лет через десять? Связываете себя с GoodWine?

- Да, связываю. С GoodWine я связываю себя до конца своей активной деятельности в работе. Пролетело вон семь-восемь лет незаметно. Следующие десять лет пролетят, я надеюсь, незаметно.

- Вы говорите, что нужно действовать. Люди должны создавать компании?

- Нет, я мыслю в рамках отдельно взятой компании, нашей.

Речь о том, чтобы люди участвовали в жизни компании, не нивелируя ответственности руководителя. Важно найти рабочую модель.

Я не верю в коллективную ответственность. Речь о том, чтобы люди участвовали в результатах компании.

По материалам: ЕП

Текст: Данило Нестеров, Сергей Лямец

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA