Как организовать собственное производство в супермаркете - живые кейсы

Как эффективно наладить собственное производство в гипермаркете, супермаркете и магазине у дома? Благодаря чему можно снизить затраты на логистику? Сколько наименований должно быть в оптимальном ассортименте и стоит ли вкладывать большие инвестиции в оборудование? Об этом шла речь на обучающем семинаре, который проводили представители консалтинговой компании ООО "Gourmet Consulting": Александр Князев, директор по развитию и Сергей Бабичев, генеральный директор компании, пишет New Retail.ru.

За их плечами достаточно солидный послужной список: успешные кейсы по внедрению и организации собственного производства в разных регионах, Князев (практикующий технолог хлебопекарного производства) создает бизнес - модели и занимается их реализацией в производстве, а Бабичев (практикующий бренд-шеф) планирует основные показатели работы отделов супермаркета. При разборе кейсов они опирались на примеры организации собственного производства в «Быстрономе» (гипермаркет), «SPAR» (спуермаркет) и «Милена» (магазин у дома).

Кейс № 1. Гипермаркет «Быстроном»

«27 ноября 1999 года в Новосибирске открылся гипермаркет «Быстроном», это был новый формат для этого города. По наполнению, организации и представленному ассортименту – это был такой «мини Globus», акцент решили сделать на собственном производстве», - начал господин  Князев свое выступление.  

«Этот гипермаркет считался уникальным по ассортименту. Знаковым магазином он стал благодаря ноухау в виде свинины - гриль в кусках, ее продажи были очень большими», -  отметил Сергей Бабичев. По принципу открытой кухни предлагался большой ассортимент мясных продуктов, деликатесов, колбас, охлажденной рыбы, хлебобулочных изделий, суши, напитков и кулинарии. Большой популярностью также пользовались морсы собственного производства, в день продавалось 300-400 литровых бутылок.

Для запуска супермаркета тогда понадобилось 900 тыс. евро и 950 квадратных метров производственной площади, а на производстве работало двадцать человек. «Основными проблемами, с которыми нам пришлось столкнуться стали: отсутствие  квалифицированного персонала, новое высокотехнологичное  оборудование, сложные технологические процессы и санкции», - сказал Александр.

«Мы решили снизить срок окупаемости и сами инвестиции, при помощи рационального подхода к ассортименту», -  отметил Сергей. «Провели полный анализ и  выбрали те наименования, которые имеют большую маржинальность и способны обеспечить высокий товарооборот. Мы решили в будущих проектах заменить часть европейского оборудования на аналоги. Но при запуске проекта в «Быстрономе» мы успели приобрести высококачественное немецкое мясоперерабатывающее оборудование, которое работает бесперебойно и уже окупилось». «При акценте на супермаркет для скорейшего повышения товарооборота немаловажными являются коммуникации с покупателем, большие площади для выкладки этих товаров и грамотный свет», - добавил Александр.

«Для контроля всех сложных технологических процессов на всех этапах должен быть свой специалист и мастер смены. Также мы ввели систему оценки навыков контролирующего персонала». По словам спикеров, кадры в производстве – это общая проблема всех ритейлеров. В данном случае, они набрали персонал и обучали его с нуля, отдавая предпочтения учащимся в профильных учебных заведениях. Подготовку персонала начали за 4 месяца до запуска, а после кадры стажировались сразу на местах.

Сергей Бабичев добавил: «После введения эмбарго, мы переделали 30% ассортимента, потому что крайне зависимы от импортного сырья. То, что можно было заменить на аналоги, мы сделали, а вот от некоторых наименований пришлось отказаться».

«В итоге мы получили квалифицированный персонал, уникальный ассортимент и высокую лояльность покупателей, а в декабре минувшего года план был перевыполнен на 40%», - подытожил Александр.

Кейс № 2. Супермаркет «SPAR»

Эта сеть рассчитана на сегмент средний и средний плюс, в России эта сеть считается одной из лучших среди супермаркетов. «Какое-то время мы возглавляли собственное производство там. Одни из главных требований было – разнообразие продукции и свежесть. И нашей задачей было создать уникальное предложение. Вся продукция готовилась сразу в супермаркете, по принципу «здесь и сейчас». В отличие от других супермаркетов тут был кондитерский цех полного цикла и покупателю предлагались торты, также акцент больше делали на фреши, нежели на морсы».  

«Когда мы вводили пиццу и суши, покупатель был еще не готов, мы опережали своих конкурентов и клиентов. Тогда для привлечения покупателя мы почти год проводили акции, промо-активности и дегустации, в то время как на запуск линейки потребовалось только 8 месяцев. И если вначале процент списания был равен 100, позднее он сокращался», - отметил Сергей. По его словам, следует присмотреться к ситуации с общепитом, если в городе довольно распространены пиццерии и суши-бары, то покупатель охотнее отзовется на покупки суши и пиццы в супермаркете.

Для производства мясных изделий и салатов были выделены отдельные площадки, с которых готовый товар развозился по всей сети. В то время как кондитерские изделия изготавливались в самом крупном супермаркете.

«В компании “SPAR” был полностью введен отдел обучения персонала, проводились мастер-классы, учились все: от менеджера до линейного работника. А для мотивации сотрудников проводился конкурс «Лучший по профессии» с ценными призами. Также для привлечения покупателей стали проводить еще кулинарные шоу», - рассказал Александр Князев
В итоге им удалось добиться узнаваемости ассортимента, эффективно использовать площади и стать лидерами в собственном производстве.

Кейс № 3. Магазин у дома «Милена»

«В этой сети также делали акцент на свежие продукты, площадь была небольшая – 400-500 квадратных метров. Поэтому мы решили централизовать производство и ввести единые стандарты. Прямо на месте готовятся только гриль и пицца, а все остальное поставляется из других площадок. В такой ситуации расходы на логистику возрастают, и это была одна из основных проблем, также были трудности с подбором персонала и слабая организация системы заказов», - начал свою презентацию Александр.

«Мы сразу ввели стандарт обучения и стали повышать квалификацию персонала сразу на местах, на данный момент проблема с кадрами почти полностью решена. Для минимизации расходов по логистике, мы ввели систему заказов «сегодня на послезавтра», - добавил Сергей. «Также внедрили технологию вакуумной упаковки, что позволило доставлять заказы без «довоза», а срок реализации товара увеличился. Оптимизация все процессов позволила организовывать поставки только раз в день и рационализировать заказы. Тогда исчезли дедлайны на производстве, и все работали в плановом режиме», - продолжил делиться опытом господин Князев.

Была разработана новая ассортиментная матрица с экспозицией продуктов с акцентом на товары собственного производства. Контроль за магазинами производился посредством фотоотчетов. С помощью дизайнеров были налажены эффективные графические коммуникации с клиентами, вся свежая продукция была выделена особым образом.

В итоге проведенной работы удалось увеличить товарообот и увеличить продажи за счет новых категорий, при этом сократив расходы.

«Самое главное при налаживании собственного производства необходимо закупать хорошее оборудование и эффективно обучать персонал. Также для повышения товарооборота необходимо качественно наладить коммуникации с потребителем», - резюмировали спикеры.

Источник: New Retail.ru