Эффективная мотивация — материальное поощрение и набор психологических рычагов управления персоналом

Деятельность каждой компании можно свести к управлению тремя бизнес-процессами: управлению персоналом, ведению хозяйственной деятельностью и стратегическому планированию. Причем первый является очень важным, ведь от эффективности персонала зависит эффективность и конкурентоспособность компании. Само управление персоналом предусматривает воспитание высокоэффективного руководителя, развитие навыков и способностей сотрудников (нужные люди на нужных местах) и, соответственно, систему мотивации работников. Более детально о ПРАВИЛЬНОЙ системе мотивации рассказал на примере внедренного проекта автор Профессиональной ШКОЛЫ ЛОГИСТОВ Ярослав СТЕПЧЕНКОВ.

Традиционный подход в мотивации заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения задач. Такой подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и тех, где собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

На сегодня привлечение и удержание высококвалифицированного персонала приобрело конкурентный характер. А с ним появилась необходимость предоставлять работникам лучшие условия труда по сравнению с конкурентами, чтобы стимулировать персонал качественно и эффективно выполнять поставленные задачи.

Следовательно, чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо использовать комплекс материальных и нематериальных поощрений, позволяющий охватить большую часть интересов сотрудника.

Материальные поощрения представляют собой систему денежных бонусов и премий, а нематериальные — набор психологических рычагов управления персоналом, таких как создание дружественной атмосферы, публичная похвала, расширение полномочий сотрудников и т.д. Но каким бы хорошим на первый взгляд, ни казался каждый отдельно взятый метод, он обеспечивает лишь удовлетворение узконаправленной потребности работника.

Таким образом, для каждой штатно-ролевой единицы в компании, от грузчика до директора, должны существовать цели и измерители двух видов: персональные и общие. Персональные — это те цели, который должен достигнуть человек при осуществлении своей индивидуальной деятельности в компании, а общие — измерение его вклада в общую копилку стратегических целей компании. Так, у операционного персонала (грузчиков, водителей) значение достижения персональных целей должно быть в общей составляющей больше, чем стратегических результатов, а чем выше ответственность человека на должности, тем больше важность материального мотива сдвигается в сторону стратегических целей.

Но кроме количественных измерителей достижения результата в системе материального поощрения должны учитываться качественные показатели, задача которых измерять те факторы, которые влияют на конечный результат деятельности компании, но он проявляется в сфере более эмоциональной и не влияет на финансово-экономический результат. Например, такими показателями являются удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Но основной элемент системы мотивации — конкурентоспособная заработная плата. Без нее никакие мотивационные схемы не будут иметь смысла. Если компания предлагает хорошее денежное вознаграждение и относиться к сотруднику лояльно, то она в значительной степени застрахована от массового ухода персонала.

Для людей, ориентированных на карьеру, важна также возможность развития, применения имеющихся знаний.

Примеры распространенных форм мотивации:

1. Выработать ясные и прозрачные критерии оценки персонала.
2. Выяснить реальные потребности сотрудников.
3. Создать дифференцированную систему вознаграждения. Для определенной категории сотрудников мотивацией является обучение (повышение квалификации), для других — оплата проезда до места работы и др.
4. Признать заслуги подчиненного: персональная похвала, публичное признание заслуг (на совещании, собрании), почетный знак и т.д.
5. Предоставить отгул.
6. Улучшить условия труда сотрудника.
7. Выдать премию, ценный подарок.
8. Предоставить (расширить) социальный пакет.
9. Перевести сотрудника в более престижное подразделение.
10. Расширить полномочия сотрудника, разрешить ему участвовать в принятии решений.

Теперь предлагаем посмотреть на мотивацию с другой стороны, как на искусство, которое состоит в том, чтобы никто ничего не потерял.

Ярослав СТЕПЧЕНКОВ отмечает, что граница между поддержкой и манипуляцией довольно зыбкая, поэтому искусство мотивации невозможно зафиксировать в виде строгого набора правил. Вместо этого здесь основу искусства мотивирования составляют ряд направляющих принципов и опыт, полученный в результате их применения на практике.

Чтобы мотивирующее воздействие было глубоким и длительным, оно должно стать чем-то большим: что-то вроде награды за труд всем участникам этого процесса. Безусловно, все лица, участвующие в мотивации других людей, хотят извлечь из нее какую-то пользу для себя, а не просто повысить эффективность труда или улучшить качество выпускаемой продукции.

Исходя с практики, можно сформировать 4 правила управления мотивацией, которые отражают накопленный управленческий опыт и базируются на особенностях человеческой психики:

• Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. (Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования; если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу, и человек просто перестает реагировать на него, а его отсутствие будет восприниматься как несправедливость. Поэтому даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять.)
• Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. (Например, президент компании IBM Т. Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал во время своих обходов предприятий.)
• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворение. (Разница между собственным заработком и заработком коллеги является более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок, поэтому первые награды вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений, а небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида, и коллектив в целом.)

Но не всегда стимулирующие действия позволяют достичь нужного эффекта, а причинами этому могут быть:

1. Размер премии менее 30% от основной заработной платы, в таком случаи она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности».
2. Ближайшее социальное окружение, например, бригада, может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Их превышение повлечет карательные санкции в отношении «отступника».
3. Недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека. Далеко не каждому работнику по силам выполнять или перевыполнять необходимые нормативы для получения дополнительной оплаты.
4. Нежелание больше работать, что заключается в тяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам. Например, сотрудник может отказаться от работы в выходные дни за двойную оплату, чтобы провести время в кругу семьи или друзей.
5. Низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости. У таких работников существуют достаточно низкий порог «насыщения», после которого они не хотят прикладывать дополнительные усилия по зарабатыванию денег.
6. Отсутствие у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, а также чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.
7. Недоверие к администрации. Зная о негативном опыте прошлого, работники не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что новые результаты станут трудовой нормой и в итоге за те же деньги придется работать больше.

Что касается финансовой мотивации, то одно с предприятий применяет такую систему мотивации грузчиков склада:

Но деньги не всегда решают все. Основная задача системы мотивации — ослабление неудовлетворенных работников и поддержка удовлетворенных. Для обеспечения эффективного управления мотивацией необходимо исследовать как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного торможения.

И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы — своей, коллег и фирмы в целом. 

Более подробно о секретах успешной работы логиста-профессионала Вы можете узнать в рамках Профессиональной Школы Логиста. Уровень 1. Стратегическое управление цепями поставок, вечерний курс которой проведет Ярослав Степченков с  11 - 27 апреля 2016 года. 
При онлайн регистрации 10% бонуса! или по тел. (050) 149-26-27

ТЕКСТ: Татьяна Алексенко

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA