19 червня 2019

Категоризация логистического персонала на складе

Кто должен работать на складе - специалисты или универсалы? Директор по логистике компании FADO и ТОП-практик логистики с более чем 12-летним стажем, Евгений Никушин, рассуждает о том, каким образом проводить категоризацию персонала, в своем докладе на ХХІ Всеукраинской конференции День Логиста.

“Итак, кто нам все-таки нужен на складе - специалисты или универсалы? - спрашивает Евгений Никушин. - Понятно, что во многом это зависит от ситуации. Один человек на складе - от безысходности универсал, а когда их становится два, мы уже начинаем принимать решение - нужно ли делать специалистом одного из них? Или они оба должны быть универсалами? Когда мы принимаем такие решения, в зависимости от количества персонала на складе, от видов операций, от сложности и длительности выполнения каждой задачи, мы начинаем процесс категоризации персонала”.

Деньги - не главное

Евгений Никушин делится собственным опытом: впервые идея заняться категоризацией складского персонала возникла у него еще десять лет назад. Однако, чтобы полноценно внедрить такого рода систему, компании необходимо было дорасти и созреть.

“Я смотрел на то, что делают другие компании. Во многих случаях менеджеры считали, что лучший способ работы с персоналом - это постоянный контроль, - отмечает Евгений Никушин. - Камеры в самых труднодоступным углах складов уже стали привычным делом. В этом нет ничего плохого, но мне этот метод не нравится. Все-таки усилия менеджеров должны быть направлены на то, чтобы сотрудники сами просили больше работы - а не были вынуждены ее выполнять в условиях постоянного принуждения”.

Самый очевидный способ мотивировать сотрудников - материальная стимуляция. В большинстве компаний это - самый простый способ получить быстрый прирост. Достаточно просто объявить сотрудникам, что показатели эффективности их работы будут измерять - и вы получите рост производительности на 2%. Второй шаг - вывесить списки с показателями эффективности по каждому работнику (еще не начисляя никому материальных бонусов) - производительность поднимется еще на 5%. Третий и самый существенный шаг - внедрение системы сдельной формы оплаты труда, которая (в зависимости от коллектива) может дать рост показателей до 40%.

“Я рассматривал вариант материальной стимуляции сотрудников, - говорит Евгений Никушин. - Однако в этой сфере сдельная форма оплаты труда все-таки не отвечает всем требованиям мотивации персонала. Проще говоря - кладовщики, как бы мы не пытались мотивировать их деньгами, через несколько месяцев приспосабливаются, возвращаясь к комфортным для них условиям. Работник, который работает на сборке, не всегда хочет переходить в приемный отдел - а если даже вы заставите его это сделать, работа скорее всего будет выполнена так плохо, что в следующий раз вы дважды подумаете перед ротацией персонала. А результат один: мы хотели вырастить универсалов, но вырастили все-таки специалистов”.

Правильная мотивация должна ставить работника в такие условия, где отказаться от предложенной работы будет неправильно.

Работа на общий результат

В сердце любой системы категоризации персонала должна быть очевидная цель. Сформулировать ее можно следующим образом: все работают на общий результат. Что является таким результатом для склада? Своевременно собранные и отгруженные заказы.

“Разрабатывая систему мотивации, я закладывают в нее три вещи, - говорит Евгений Никушин. - Это объемы выполненной работы (когда объем это персональный показатель, соответственно каждый сколько сделал, столько и получит) качество (сделал ошибки - по заслугам был вознагражден, у каждой ошибки есть свои фамилии) и время”.

Важно отметить, что время - единственный коллективный показатель из трех перечисленных. Все сотрудники склада находятся в перманентной созависимости друг от друга: даже работа уборщика влияет на то, будет ли отгрузка совершена вовремя. Потому и бонус, который коллектив получает в случае успешно выполненного плана, распространяется на всех работников - от уборщика до начальника склада.

Коллективный показатель также существенно упрощает работу менеджера, отмечает Евгений Никушин. Можно сколько угодно просить отделы передавать друг другу ресурсы и информацию, не подкрепляя свои просьбы очевидной мотивацией - и вся работа будет безрезультатной. Однако, как только отделы осознают, что от эффективности их коммуникации напрямую зависит сумма зарплаты в конце месяца, как обмен информации и ресурсами становится привычной частью повестки дня.

Поощрение лояльных сотрудников

Есть склад и на складе работает сотрудник по имени Федор. Он максимально лоялен к просьбам начальства - все, о чем его просят, Федор выполняет без лишних вопросов, и выполняет хорошо. В конце месяца начальник Федора сидит и думает - нужно ли поощрять этого работника? Пожалуй, нужно. Но как сделать это правильно?

“В свою систему категоризации персонала я внес специальный пункт: системное поощрение лояльных сотрудников, - говорит Евгений Никушин. - Эти работники - те, кого в дальнейшем вы будете продвигать на самые высокие категории и должности. По сути своей, это максимально объективное “сито”, которое позволяет вам выделить в общей массе персонала высококвалифицированных универсалов, которым действительно можно делегировать сложные задачи”.

Система поощрения лояльных сотрудников позволяет сформировать кадровый резерв - своего рода “подушку безопасности” для каждого менеджера. Так, даже если опытный приемщик увольняется или переходит на другую должность, работа склада не останавливается - в резерве всегда есть список работников, которые могут перенять его задачи уже завтра.

Подготовка системы категоризации персонала

Построение эффективной системы категоризации персонала состоит из шести последовательных пунктов:

- выделение работ: все виды работ, которые выполняются на складе, стоит разделить по степени сложности - от самых простых (сборка) до сложных (возврат товара);

- формирование рабочих инструкций: инструкции должны быть написаны максимально простым и приближенным к жизни языком - только в таком случае они будут иметь реальную практическую пользу для сотрудников;

- составление тестов: составляются на основе инструкций и позволяют работникам подтверждать с их помощью теоретические знания;

- запуск системы “наставник-стажировка”: важно, чтобы “подмастерье” приходил к уже работающему сотруднику, предварительно изучив рабочую инструкцию - в таком случае он изначально будет понимать нюансы работы гораздо глубже;

- составление регламента: еще одна инструкция, которая объясняет сотруднику, каким образом он может двигаться по карьерной лестнице - и какие бонусы будет за это получать.

“Выращивая” сотрудника-универсала с помощью системы категоризации персонала, важно помнить: переходя к следующей категории, работник не должен терять навыки, приобретенные на более низких “ступенях”. Иными словами, сотрудник, работающий в отделе возврата товара должен работать в отделе сборке так же хорошо, как и другие кладовщики. Только таким образом, считает Евгений Никушин, компания сможет обеспечить себе команду, которая будет функционировать максимально эффективно.

Читайте также: XXI Всеукраинский День Логиста