28 августа 2018

Автоматизация управления товарным движением - Зачем? Когда начинать? Особенности внедрения WMS систем

Автоматизация управления товарным движением - Зачем? Когда начинать? Особенности внедрения WMS систем

7862

Тематику складской логистики на Конференции XIX Всеукраинский День Логиста поддержали совместным докладом Кирилл Ченкалов, директор по логистике, «Море Пива» и Галина Черкашина, руководитель складской логистики, «Море Пива». Кирилл рассказал, зачем необходимо автоматизировать управление товарным движением. Во-первых, для управляемости системой, во-вторых, для масштабирования и, в-третьих, для скорости принятия решений. Галина представила практический кейс автоматизации складской логистики, в результате его реализации компании за три года удалось полностью уйти от бумажной технологии, добиться того, чтобы система полностью управляла складским комплексом.

Кирилл: — В противовес тем, кто предпочитает заниматься развитием готовых программных продуктов в направлении складской логистики, мы с коллегой приверженцы самостоятельной автоматизации. Как мы к этому пришли и чем мотивировались? Основной вопрос, который возникает — зачем заниматься автоматизацией процесса товародвижения самостоятельно, если можно приобрести готовый продукт? Мы выделяем три основных фактора. Первый фактор — это управляемость. Система должна быть управляемой. Сложно управлять людьми, которые самостоятельно принимают решения, объяснить сотрудникам, как нужно работать лучше, и самое трудное, это проконтролировать, чтобы они действительно начали работать лучше. Управлять системой проще, потому что есть четкие настройки системы и ею можно управлять в любой момент времени. И вы четко понимаете, как система будет себя вести в том или ином случае, с изменением тех или иных настроек, которые вы зададите.

Если компания быстро развивается, то за счет того, что ваша система становится управляемой, можно очень легко перейти в масштабирование процессов при масштабировании вашей сети, вашего бизнеса, вашей дистрибуции, и всех ваших процессов. При этом вам не надо расширять штат, не надо расширять процессы, когда есть четко настроенная система, которая легко масштабируется на любое количество торговых точек, складов, оборудования.

И третий фактор — скорость принятия решений. Он также отвечает на вопрос почему мы приверженцы того, чтобы писать самостоятельно программу. Конкуренция на рынках очень высока в наше время, и поэтому на конкурентном рынке с высокой скоростью изменений, скорость принятия решений является конкурентным преимуществом. Такова ситуация на тех рынках, где у меня есть опыт работы — фармакологический рынок и рынок fmcg. К сожалению, при покупке программного продукта, во всяком случае по моему опыту, не получалось работать с компаниями, которые быстро бы могли проводить изменения и делать то, что нам нужно в короткий промежуток времени. Когда мы стали самостоятельно внедрять автоматизацию, принятое сегодня решение уже завтра либо послезавтра могло быть реализовано программистами и запущено в работу.


Второй глобальный вопрос — когда необходимо внедрять автоматизацию?

 

Во-первых, у вас четко должны быть описаны процессы. Вы должны четко понимать, как должен происходить тот или иной процесс, как должны оборачиваться документы в системе, когда система должна запускаться, в каких случаях что она должна делать. Это должно быть четко регламентировано и описано, хотя бы в виде блок-схем.

Во-вторых, у вас должны быть, по нашему мнению, четкие точки контроля. Для чего это нужно? Система тоже может ошибаться, невозможно сделать систему идеальной и сразу все учесть. Если вы не поставите правильно точки контроля, которые должны исходить как раз из описанных вами бизнес-процессов, то может наступить момент, когда система закажет товара в 20 раз больше, чем реально необходимо, и вы просто не будете понимать, почему это произошло. Также точки контроля нужны для того, чтобы вы, контролируя систему, понимали с каждым днем, где вы еще можете ее улучшать.

В-третьих, вам нужен ответственный человек или ответственные люди, потому что кто-то должен управлять этой системой. Ответственный человек должен понимать, как система работает, все причинно-следственные связи, и он должен быть таким, которому вы готовы будете отдать управление системой.

Из нашего опыта, что у нас получилось автоматизировать самостоятельно?

 

− Учет товарного движения. Заказ, поступление, приемка товара, отклонения, акты перемещения со складов в магазины или между магазинами, возвраты и списания — все это было учтено отдельными документами, какие-то были автоматизированы, а какие-то заполнялись вручную. Но была четкая привязка к тому, кто и когда это сделал, и можно было отследить всю цепочку движения товара;

− Прогноз закупки по поставщикам. Это то, что мы согласовывали с поставщиками для улучшения их уровня сервиса и наличия у нас на складах и в магазинах. Мы автоматизировали расчет прогноза наших будущих закупок на будущий период для того, чтобы производители и поставщики понимали, сколько мы в будущий период у них закупим товара, и начинали готовить для нас у себя запасы. Тем самым у них увеличился уровень сервиса для нас, а у нас улучшился уровень сервиса на складе и в магазинах;

− Автоматизация прогнозирования спроса (заказ товара);

− Прогноз потребности под акционные периоды. Во время моей работы в компании Prostor, это была большая проблема — автоматизировать заказ и распределение товара, и пополнение торговых точек акционными позициями. Очень долгий период времени это происходило вручную, в связи с невозможностью заложить в систему, но в итоге придумали, как это сделать. И, система, понимая какие акции будут в будущих периодах, сама проводила анализ предыдущих периодов и, к старту акций формировала заказ товаров, с учетом возможных потребностей. Причем система была настроена так, что к окончанию акции максимально минимизировался остаток акционного товара, чтобы в конце акции остаток на складах на торговых точках оставался на уровне, соответствующем обычному спросу;

− Электронный документооборот;

− Формирование графиков отгрузки тоже было автоматизировано, до этого графики формировались логистами по определенной логике — какой магазин, как часто и в какие дни пополняется;

− Расчет потребности новой торговой точки. Пообщавшись с отделом продаж, мы придумали алгоритмы, по которым автоматически по определенной логике рассчитывалась потребность новой открывающейся торговой точки в товарах.


Кейс №1 — Автоматизация управления товарным движением.

 

Галина:  Мы создали полностью алгоритм, который позволял анализировать все причины выпадений на всей цепочке поставок. Был сделан отчет, который сам анализировал всю цепочку поставок, и показывал, где было выпадение товара, в какой момент времени, и, анализируя всю цепочку, он показывал, по какой причине возникло выпадение товаров на складе или в магазине. Тем самым мы облегчили работу менеджеров закупки и менеджеров, которые занимаются распределением товаров, они это делали не вручную, а видели в системе, и понимали, какая причина занимает самую большую долю, какая самая большая проблема во всей цепочке. Этот отчет позволял нам находить «узкие» места и работать с ними, а не распространялся по всей цепочке.

Результаты автоматизации процессов и получения отчетов, которые помогли упростить работу менеджеров, в компании Prostor:

− 280 торговых точек;

− средняя нагрузка на одного сотрудника — 670 000 SKU;

− уровень out-of-stock, который мы получили — 6%;

− количество сотрудников, которые обслуживали всю сеть (280 торговых точек и один складской комплекс) — 5 человек в отделе управления запасами.

В аптечной сети за счет автоматизации формирования потребностей, формирования распределения товаров между торговыми точками (аптеками), нам удалось создать так называемую «биржу». Система рассчитывала необходимую потребность для каждой аптеки, и где есть излишки в аптеках отдельно взятого города этого товара, и формировала для каждой точки так называемое «перемещение». Из одной точки собрать товар и передать другой точке. Сотрудники аптек собирали этот товар и съезжались в одну точку, где они просто обменивались пакетами другом с другом. Таким образом, мы смогли очень быстро решить вопрос излишков в торговых точках, потому что нам не нужно было заказывать этот товар у поставщиков, мы просто его перемещали внутри сети.

Глобальные результаты, которые мы получили за счет автоматизации процессов в аптечной сети:

− положительный финансовый цикл — 7 дней. То есть средневзвешенная отсрочка по компании была на 7 дней больше, чем оборачиваемость товарных остатков;

− уровень out-of-stock — 6%.

В аптечной сети из 80 аптек с ассортиментом от 3 до 5 тысяч SKU в отделе управления запасами было три человека, которые занимались с управлением товарных остатков.

Кейс №2 — Автоматизация складской логистики.

 

Параллельно с автоматизацией заказа и товарного движения в компании проводилось внедрение автоматизированного складского комплекса. Мы начали в 2014 году с того что определили новую площадь и новую топологию склада. На тот момент в сети было 140 магазинов и 7500 SKU в обработке. В зоне сборки у нас работало 44 человека с производительностью 45 строк в час. В зоне приемки количество персонала составляло 6 человек с производительностью 10 SKU в час.

В 2014 году был выбран WMS продукт — коробочная версия, очень бюджетный вариант. За три года мы полностью ушли от бумажной технологии, добились, чтобы система управляла полностью складским комплексом по потребности, то есть мы исключили фактически человеческий фактор. Администрирование всего комплекса со штатом 150 человек проводил один человек.


Что получили? Мы забыли, что такое низкий уровень сервиса в логистике, в среднем уровень логистического сервиса колебался (заказ и его выполнение) — 98-99%. В 2014 году на приемке нагрузка строк в месяц составляла 3 616 строк, а в 2017 году этот показатель составил 22 824 с производительностью 25 SKU в час.  Это полный цикл с приемкой и размещением на местах хранения. За счет автоматизации складского комплекса мы увеличили эффективность людей, не увеличивая значительно штат. Все работы в системе были тарифицированы, и люди-исполнители были заинтересованы как в количестве выполненных операций, так и в качестве.

Определенные вехи, которые можно отметить:

− персонификация всех операций на складе;

− на площади в 6 500 м.кв. мы обрабатывали 18 000 SKU;

− снижение потерь из-за сроков годности. Потому что система самостоятельно управляла товарными потоками, учитывая срок поставки товара и конечный срок его реализации. В отбор попадало только то, что двигалось по методу FIFO;

− «слепая» приемка товара на магазинах. Автоматизированный комплекс WMS позволил не зависеть от человеческого фактора. Также удалось повысить качество работы с претензионной деятельностью.

Читайте также: Метод LP-диагностики, как механизм эффективности распределительного центра

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

КАЛЕНДАРЬ КОНФЕРЕНЦИЙ ТМ 2018

ЖУРНАЛ PRIVATE LABEL 2018

КАТАЛОГ КОМПАНИЙ ТМ

НОВОСТИ

СТАТЬИ

ВИДЕО

По поводу размещения Ваших материалов на портале пишите на press@trademaster.com.ua

 

 

 

Раздел: Логистика >

Теги:

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*