24 жовтня 2024

Інновації Kormotech у часи кризи: трансформація логістики виходить на перший план в умовах воєнного стану

Стаття представлена з журналу «Каталог Головних Проєктів PrivateLabel – 2024».

Компанія Kormotech є одним із провідних виробників кормів для домашніх тварин в Україні та на міжнародному ринку. Вона спеціалізується на виробництві якісних кормів для собак і котів.

Kormotech була заснована в Україні у 2003 році, і відтоді успішно розвивається та розширює свою діяльність. Наразі компанія є лідером в Україні та входить до топ-60 світових виробників харчування для тварин і топ-20 найбільш динамічних петфуд-брендів. Продукція брендів Kormotech і Private label ї партнерів реалізується в 42 країнах світу.

Повномасштабне вторгнення РФ поставило перед компанією великі виклики, пов’язані з порушенням ланцюгів постачань, дефіцитом кадрів, форс-мажорними обставинами та іншими ризиками. Юрій Лещук, начальник відділу операційної логістики Kormotech, розповів, які рішення допомогли компанії не лише пережити важкий період перших місяців війни, але й продовжити розвиток.

— За рахунок чого вам вдалося зберегти ефективність і формувати стратегічні запаси в сучасних непередбачуваних умовах?

— Зусиллями операційної логістики. Наведу конкретні кейси. З початку повномасштабної війни ми додатково збільшили складські площі на 20%. Це пов’язано з тим, що відділи постачання та планування розуміли, що кордони закриті, можливі перебої із доставкою продукції. Відповідно, було прийнято рішення щодо збільшення стратегічного запасу сировини та готового товару.

Власне, складська логістика брала всі необхідні дані щодо запасів, аналізувала та розраховувала, наприклад, необхідний відсоток палетомісць чи складських площ. Таким чином Kormotech завдяки 20% складських площ пережив страшні реалі перших місяців повномасштабної війни.

Водночас, не менш важливим фактором ефективності є налагоджена комунікація між відділами та учасниками процесу забезпечення постачання. Наприклад, на стратегічному рівні компанії разом із відділом планування ми розробляємо план приходу аутсорингової продукції та сировини, накладаємо це на свої логістичні складські процеси та на оперативному рівні щотижня аналізуємо графік приходу автомобілів у розрізі сировини чи готової продукції.

Тобто, цей процес ми поділили на два етапи: стратегічне та операційне планування. Ситуація із блокуванням кордонів показала, що затримка автомобілів могла тривати і до 30 днів. Тож працівниці, які контролювали приходи транспорту в Україну, надавали точний час, а ми під ці дати виконували складські операції з урахуванням навантаження складу.

Фактично стратегічне та операційне навантаження відбувалися паралельно. Наприклад, відділ планування на стратегічному рівні давав замовлення в об’ємах на півтора місяця вперед. Це прогноз, який мав мінімальне коливання, але дозволяв створити попередні очікування. А на операційному рівні, ми розуміли, яка кількість автомобілів прибуде в конкретний день чи тиждень, і готувалися щодо вільного місця на складі. Це означало, зокрема і залучення додаткових працівників за потреби, які могли оперативно розвантажити продукцію.

Фактично, ефект синхронізації з потрібними відділами забезпечив нам оперативність і роботу на випередження в кризових ситуаціях.

Планування транспорту — ще один ключовий чинник в умовах непрогнозованості. У зв’язку із блокуванням кордонів дефіцит транспорту лише збільшувався.

Тому ми почали запускати авто в так званий круговий рейс. Тобто, відправляли готову продукцію до Литви, цією ж машиною забирали товар в Україну. Таким чином ми не втрачали цей автомобіль.

А ще це був мінімальний відсоток здешевлення транспортної логістики, оскільки перевізник теж був зацікавлений їхати «у коло» і не шукати вантажі, з якими можна буде повернутися. До того ж, планування транспорту на імпорт/експорт відбувалося з урахуванням навантаженості черг кордонах. Ми готові були платити перевізнику за додатковий кілометраж, натомість не порушували lead time доставки клієнту чи забезпечення сировини для виробництва.

— Що надалі плануєте трансформувати для оптимізації ланцюга постачань і покращення рівня забезпечення?

— Маємо в роботі багато проектів з операційної логістики. Зокрема, зараз перебуваємо на етапі впровадження SAP-системи, де і закладаємо основи нашої трансформації. Також будуємо склад на заводі на Прилбичах, що у Львівській області. Він забезпечуватиме виробництво сировиною й таропакувальними матеріалами. Ще один завод будується в Литві.

Також на Львівщині працюємо над створенням розподільчого центру сировини й таропакувальних матеріалів в Городку — цей проєкт перебуває вже на стадії погодження стелажів і напрацюванні схем потоків, які забезпечуватимуть виробництво у Прилбичах. Тобто, центр у Городку триматиме стратегічний запас сировини й матеріалів, а, згідно із пріоритетами виробництва, склади у Прилбичах наповнюватимуться цією ж сировиною та таропакувальними матеріалами.

Після завершення цих проєктів плануємо запустити новий софт, який повністю оцифрує склади в плані зберігання, а також всі складські потоки матеріалів.

Наступним кроком буде провадження EWM-системи на рівні сировини, таропакувальних матеріалів і готової продукції. Тобто, у розрізі наших площадок — України, Литви та Польщі — усі склади будуть в одній базі, завдяки чому можна буде онлайн відслідковувати запас готової продукції, складські процеси та рух матеріалів по складу та між складами.

Також це забезпечить синхронізацію транспортної логістики, яка працює у зв’язці із складською.

У контексті трансформування складської логістики, хочемо також оцифрувати продуктивність співробітників і на підставі цього створити новий підхід до системи оплати праці.

— Як впровадження ІТ-систем для транспортної логістики вплинуло на КРІ компанії?

— Протягом 2023-го року на рівні операційної логістики ми впровадили дві системи. Перша з них — Сonsolid, яка фактично консолідує вантажі на рівні одного автомобіля, який має вартість, як full track. Вартість цього full track розподіляється на кількість палет, що в автомобілі і, таким чином, розраховується вартість однієї палети. Це дає нам змогу здешевити перевезення на рівні 20% в LTL-доставках. За підрахунками, за чотири місяці ми зекономили близько 120 тис. грн завдяки системі консолідації вантажів.

Окрім того, зараз ми перебуваємо на етапі продажу палетомісць. Тобто, Kormotech продаватиме палетомісця в авто тим відправникам, які хочуть консолідуватися з нами. І це перспектива 10-12% економії в загальних умовах до перевезень.

Ми плануємо масштабуватися з Consolid і хочемо рухатися далі в плані обміну даних у транспортних логістичних поставках. Тобто, будь-який департамент може переглянути конкретний рейс — куди і з яким вантажем він рухається та ін.

Також у 2023-му році впровадили тендерну систему — площадку Sovtes, яка сфокусована виключно на транспортних послугах. Завдяки їй нам вдалося зекономити близько 100-150 тис. грн щомісяця. Зауважу, що це цифри в коливанні, оскільки ринок транспортної логістики зараз дуже нестабільний.

Окрім цього, ця система надає нам великий функціонал у плані аналітики та підвищення service level перед клієнтом. Зокрема, впроваджуємо кабінети відправника та отримувача — це нам дає повністю прозорий процес доставки, де клієнт бачить усі дані про водія, який автомобіль до нього їде, коли він прибуде на кордон і за прогнозом до кінцевої точки тощо. А надати високий service level для клієнта — це чи не головне завдання операційної логістики.

— Деякі компані для оптимізаці маршрутів роблять ставку на логістичну оптимізацію самими кур’єрами, так як вони явно мотивовані заробити більше, заощадивши час і зусилля. Наскільки така модель, на вашу думку, актуальна для бізнесу?

— Кейс із консолідацією кур’єрів дасть бізнесу, як мінімум, альтернативу вибору кур’єрських служб. А це дозволить виграти в часі доставки. А ще дасть так званий ефект внутрішньої логістики кур’єрів, які оптимізовуватимуться не лише в контексті магістралей між великими містами, а й матимуть шанс консолідуватися в плані коротких логістичних поставок, наприклад, у рамках однієї області.

— Наскільки гостро стоїть питання нестачі кваліфікованих кадрів у сфері логістики, зокрема складського персоналу?

— Це питання — наш найвищий пріоритет. Частина наших співробітників опинилася в лавах ЗСУ. Наразі ми не маємо повного штату складського персоналу, але натомість навчилися працювати із цим. Наприклад, оптимізували ефективний графік виходу працівників. Тобто, якщо плануємо зустрічати велику кількість автомобілів імпорту, то виводимо додаткову кількість людей з інших змін, додатково оплачуючи їхню роботу.

У зв’язку із так дефіцитом чоловічого персоналу в складській логістиці, разом із HR-командою Kormotech ми розробили «план Б», який включає кілька компонентів. По-перше, укладатимемо угоди із аутстафф-компаніями, які надають послуги із забезпечення людського ресурсу.

По-друге, оптимізовуватимемо умови виробництва з урахуванням збільшення кількості працівниць на ньому. Наприклад, замовили 10 електровозів, які дають змогу електрично пересувати піддони по території складу. І зараз розглядаємо варіант набору штату жінок під обслуговування цих возиків.

— Як компанія планує найближчим часом розвивати транспортну логістику?

— Маємо три основні площадки, звідки відбувається відвантаження: Україна, Литва та Польща, і розуміємо, що цих локацій може бути й більше. Тож ми працюємо над створенням так званої The Group of Transport, яка матиме систему оцифрування усіх транспортних потоків. Вона ж накладатиметься на складську логістику й систему. І ми зможемо отримати ефект надання інформації на випередження по логістичних процесах. Наприклад, авто виїхало з України до Литви. Там можна побачити, який саме продукт у дорозі, проаналізувати чи вистачає для нього місця на складі або де його розміщати на складі з урахування всіх прописаних правил складської системи: зон зберігання, логістичних параметрів палет, оборотності продукту тощо.

А зараз на кожній із локацій розробили підхід побудови та підсилення партнерської бази.

Згадаймо кейс із блокуванням українсько-польського кордону. Тоді ми розглядали різні варіанти доставок: залізницею, морем, річкою Дунаєм. Але й і в Польщі, і в Литві нам теж необхідні альтернативи. Тому цілеспрямовано розбудовуємо базу альтернативних видів доставок із урахуванням специфіки кожної із локацій.

Також маємо плани впровадити транспорту систему, яка пропорційно й автоматично працюватиме із складською. Йде процес розробки транспортних магістралей між нашими РЦ складами, це дасть змогу мати наперед потребу в транспорті, що збільшує коліно пошуку транспорту і, потенційно, здешевлення.