Что можно в ритейле отдать на аутсорсинг, и как из этого извлечь максимум прибыли.

Период активного внедрения модели аут­сорсинга в мире пришелся на 1990-е, и уже к концу прошлого века компании оценили ее преимущества. По результатам исследования Yankelovich Partners, проведенного в 14 стра­нах мира среди 304 представителей высшего руководства, 63% опрошенных подтвердили, что они передали в управление подрядчикам одну или несколько непрофильных функций. Из тех, кто осуществил аутсорсинг, 84% были настроены положительно и утверждали, что довольны работой аутсорсинговых компаний. По разным подсчетам, в США услугами про­фессиональных подрядчиков пользуются около 60% предприятий, в Европе - около 45%. Среди торговых компаний эта цифра еще выше. В США, как рассказал нам Уильям Сандерс (менеджер по закупкам сети Wal-Mart в северо-восточных штатах -bsanders@walmart.com), до 80% торговых сетей передают различные функции на аут­сорсинг. В Европе этот показатель значительно ниже - всего 50-60%, а многие крупные компании предпочитают создавать собствен­ные службы. Руководство компаний, по мне­нию г-на Сандерса, обращается к модели аут­сорсинга, когда необходимо сохранить конку­рентоспособность и значительно сократить затраты. В зависимости от вида аутсорсинга уменьшить расходы на непрофильные сферы деятельности предприятия можно на 10-40%. Важное стратегическое преимущество аутсорсинга - возможность сконцентриро­ваться на ключевом бизнесе. Это позволяет топ-менеджменту не тратить свои времен­ные ресурсы на то, что не приносит прибы­ли. При аутсорсинге компанию интересуют только цена и качество предоставляемых услуг, а все финансовые риски несет сам подрядчик. В торговле Северной Америки применяется в основном операционный аут­сорсинг - эксплуатация объектов недвижи­мости, уборка помещений, логистика, управ­ление персоналом, бухгалтерия и другие функции . В украинском же ритейле наибольшее распространение получил аутсорсинг в логистике, наиболее крупным примером которого стало сотрудничество компании Fozzy Group и УВК. АУТСОРСИНГ В ЛОГИСТИКЕ - "ЗА!" Передача ритейлером функции сорти­ровки и доставки грузов в магазины, по мнению Юлии Шиловой, маркетинг-менед­жера компании УВК, позволит оптимизиро­вать товарные и складские операции, повы­сить эффективность взаимодействия поставщиков и сети, а значит, обеспечить поддержку оптимального ассортимента продукции. Но такое взаимодействие -нелегкий и достаточно длительный процесс, нужно ведь отладить схему, интегрировать программное обеспечение и т. д. Но в целом он оказался выгодным для обеих компаний: УВК получила огромные обороты. Fozzy же, по мнению г-жи Шиловой, как и другим ритейлерам, нет смысла считать, во сколько обходится каждая услуга в отдельности. Юлия Шилова: - Доля затрат на логистику может коле­баться 2% до 8%. Эффективность же изме­рить достаточно просто: необходимо про­анализировать, на сколько снизилась доля затрат на логистику с привлечением аутсор­синга. Однако при этом следует учитывать косвенные затраты (содержание склада, зарплата, налоги). Кроме того, благодаря переходу компа­нии на аутсорсинг, по мнению Юлии, про­изошло некое перерождение логистического подразделения сети. Теперь логисты больше не ищут машины, а переключаются на управленческие задачи - управление запасами, распределение продукции, ана­лиз эффективности цепочки поставок и ее оптимизации. Поэтому участники первого аутсорсингового альянса в логистике увере­ны, что "в обозримом будущем аутсорсинг логистики будет пользоваться все большей популярностью среди ритейлеров, и компа­ния УВК готова к этому. В ближайшие три года большинство ритейлеров переориенти­руются на аутсорсинг логистических услуг, а к 2009 г увеличится и количество логисти­ческих операторов, способных предоста­влять такие услуги". АУТСОРСИНГ В ЛОГИСТИКЕ - "ПРОТИВ!" В то же время у подобной точки зрения есть и противники. Так, генеральный директор "АТБ-Маркет" Дмитрий Евтеев заявлял, что около 80% всех товарных запасов поступает в сеть через собственные РЦ. Благодаря этому компания получает ряд преимуществ. Во-первых, сокращаются расходы на транспортировку и прием товара - стои­мость доставки не превышает 1-1,5% стои­мости груза. Кроме того, в одной машине в магазин поступает продукция от 70-80 раз­ных поставщиков, соблюдаются сроки и своевременность доставки. Далеко не все поставщики, по мнению г-на Евтеева, спо­собны качественно и в срок подвозить про­дукцию в магазины ввиду недостаточных производственных мощностей, а это при­водит к нулевым остаткам и, соответствен но, недополученной прибыли. Крупным же выгоднее большими машинами, поддона­ми привезти все сразу на один склад, чем развозить по всей Украине мелкими пар­тиями. "АТБ-Маркет" уже централизовала управление запасами, внедрив систему автозаказа, что позволило улучшить поставку товаров, уменьшить нормы запа­сов, повысить оборачиваемость средств. Что касается автотранспорта, то, по мнению г-на Евтеева, "собственная достав­ка обходится в 2-2,5 раза дешевле, чем услуги наемного перевозчика. Весь товар, имеющийся на РЦ, мы развозим своим транспортом". В целом, взвесив все "за" и "против" (поиск и обучение работников, оборудование рабочих мест для дополни­тельного персонала, расходы на ГСМ, уве­личение налоговых платежей в бюджет в связи с созданием автопарка и социаль­ных отчислений в связи с наймом допол­нительного персонала), сеть в сентябре приняла решение о строительстве нового РЦ. То, что на аутсорсинге в АТБ постави­ли "жирный крест", подтвердили позже в PR службе сети - "сеть все делает сама, не отдавая ничего на аутсорсинг". Пози­ция, достойная уважения. Ее может поко­лебать разве что опыт ведущих сетей мира, имеющих доход побольше отече­ственных. Помимо логистики, чаще всего ритейлеры передают на аутсорсинг мерчандайзинг и девелопмент  Аутсорсинг в мерчандайзинге На аутсорсинг ритейлер может пере­дать право следить за выкладкой в зале. Поручить это можно мерчандайзерам каж­дого производителя или одному мерчан-дайзеру нескольких производителей. Как этого достичь - в данной статье, предоста­вленной московским агентством ITM, входящим в международный холдинг IMS Group. Изобилие брендов в магазинах часто приводит к тому, что конкуренция между товарами ведется не по их качественным характеристикам, а по тому, настолько успешно они представлены в торговле. Ведь, если товара нет на полке, он не продается. В связи с этим в рознице участи­лись настоящие "мерчандайзинговые войны", которые проявляются в подкупе продавцов, намеренном блокировании точек продажи при помощи тележек, комичном обыгрывании при помощи POSM рекламных материалов конкурен­тов. В итоге 30-40% рабочего времени мерчандайзеров тратится попусту. Одно­временная работа в торговой точке нес­кольких мерчандайзеров конкурирующих брендов делает бессмысленными тща­тельно разработанные планограммы. Страдают не только производители и ритейлеры, но и покупатели, не получаю­щие качественного обслуживания. При этом мерчандайзер, обслуживающий нес­колько торговых точек ежедневно, не в силах уследить за действиями конкури­рующих сторон, а держать по мерчандайзеру на каждый бренд в каждом магазине полный рабочий день слишком накладно. KEY К СЕРДЦУ ПОТРЕБИТЕЛЯ В качестве решения возникшей пробле­мы Александр Попов, директор компании ITM, в 2000 г предложил использовать про­грамму КАМ (Key Accounts Management) в России. Суть ее в том, что один мерчандай­зер стимулирует продажи сразу нескольких неконкурирующих брендов и отвечает толь­ко за "свой" магазин. При этом сокращают­ся непроизводительные затраты времени на перемещение из точки в точку и ожида­ние контактного лица, формируются ста­бильные отношения с администрацией.  Мерчандайзер постоянно контролирует выкладку, долю полки и запас продукции. А непрерывная связь с центральной базой данных позволяет получать оперативную информацию о состоянии продукта в каж­дой торговой точке и привлекать по мере необходимости дополнительный полевой ресурс. Для поддержания листованного ассортимента используется система зака­зов, в основе которой - результаты аудита продаж как продвигаемых товаров, так и продукции конкурентов. При этом лояльные отношения с администрацией позволяют мерчандайзерам получать приоритетные места для выкладки или дополнительного размещения товара. Расходы на программу делятся между всеми ее участниками, а расчет производится на основании затрат времени на каждый бренд. Таким образом, новая методика выгод­на для торговли тем, что позволяет макси­мально эффективно контролировать и организовывать продажи в зале, а для производите­ля преимущество в меньших финансовых за­тратах на контроль за продажами их брендов. И В ИНДИЮ Но насколько финансово выгодна замена собственного мерчандайзера "коллектив­ным"? Для каждого проекта, сообщила Жанна Зозуль, менеджер по маркетингу и PR агентства, стоимость рассчитывается индивидуально - в зависимости от того, сколько времени в день требуется мерча-ндайзеру для выполнения задач, поставлен­ных клиентом. Затраты времени определяют­ся категорией продукта. Если на поддержа­ние выкладки, например, элитного чая уходит 15 минут в день, то на газированную воду -как минимум 3 часа. Замер времени прово­дится совместно с клиентом во время выезда в "поля" или рассчитывается на основе дан­ных о количестве SKU* в магазине и объемах продаж, предоставляемых клиентом. Полученные данные по времени умножаются на стоимость часа работы и количество рабочих дней - в результате получают стоимость работы одного мерчандайзера в месяц. В 2002 г программу КАМ запустили в ста московских супермаркетах, она сразу же принесла первые результаты: в течение первых трех месяцев показатель среднего фейсинга вырос на 12-25%, а прирост про­даж составил 23-65%. Сейчас программа, по словам ее разра­ботчиков, успешно действует на террито­рии России: в Москве проект реализуют 760 торговых точки, в Санкт-Петербурге -67, в Екатеринбурге - 84. С июня 2006 г КАМ продвигается и в Украине. Но так как программа находится на стадии запуска, агентство ITM отказалось назвать имена своих украинских клиентов.

 ' SKU (Stock Keeping Units) - Единица учета товара на полке.