29 марта 2016

Управление цепочкой поставок товара: как не потерять деньги по дороге в магазин, - Ярослав Степченков, бизнес-консультант


Управление цепочкой поставок товара: как не потерять деньги по дороге в магазин, - Ярослав Степченков, бизнес-консультант

Ярослав СТЕПЧЕНКОВ, экспертный партнер TradeMasterGroup, тренер, бизнес-консультант по практическому внедрению и реинжирингу процессов в области логистики, управления цепями поставок, снабжения и операционного менеджмента, автор уникальной профессиональной Школы Логистов выступил с презентацией «Управление цепочкой поставок товара: как не потерять деньги по дороге в магазин» на 9-й Международной практической конференции «Технологии розничной торговли».

Эксперт уверен, что в логистике есть большой потенциал достижения эффективности бизнеса с минимальными вложениями, но руководитель должен пройти и знать все этапы процесса, которым он управляет.

Многие розничные сети стремятся получить первую цену поставщика, но себестоимость товара создается внутри компании, и нужно ориентироваться на стоимость товара на кассе.

Модель зрелости закупок

Источник: KPMG

У большинства компаний модель зрелости закупок находится на стадии уровня координации, где бизнес-единицы координируют между собой действия. Следующий уровень – внутренняя интеграция, когда компания в закупках переходит к понятию совокупной стоимости владения (ССВ) продуктом.


Как отметил Ярослав Степченков, подход снижения общих издержек на закупку и использование материалов, оборудования или услуг называется подходом «совокупной стоимости владения» (total cost of ownership – TCO). Это означает, что от момента покупки товара до момента полного списания или снятия с хранения, считается, что компания несет потери. К этому относятся даже паллеты с товаром в распределительном центре (РЦ) компании. 

При таком подходе предполагается, что закупочная цена – лишь «вершина айсберга», видимая часть издержек, которые компания несет в связи с закупками. Ориентация на цену может повлечь за собой более высокие совокупные издержки.

«Закупщики компании зачастую не оперируют внутренней стоимостью денег в компании, а сами компании не учитывают альтернативные затраты. Поставщик может в свою цену вложить такую внутреннюю стоимость своего кредитования, что дешевле будет взять кредит в банке, заплатить и заработать больше, оплатив по предоплате», - пояснил эксперт.

Ярослав Степченков привел кейс, который показывает иллюзию эффективности отсрочки платежа. В розничной сети уверяли, что у них 60% контрактов с отсрочкой платежа, но потом выяснилось, что 60% товаров по таким контрактам уже выкуплены. То есть нужно учитывать, что увеличение оборачиваемости товаров (на которую чаще всего обращают внимание) - это всегда увеличение себестоимости.

Бизнес-консультант в части использования концепции ССВ дает такие рекомендации:
- мы должны оценивать эффективность каждой SKU (благо уровень информационных технологий это позволяет);
- цикл «деньги-товар-деньги» продолжает работать и вы получаете окончательный доход только после продажи/списания последней единицы в закупленной партии;
- такой подход требует изменение КPI тех, кто управляет товаром (например, количество дней дефицита товаров не по вине направлений финансов и продаж компании);
- движение товаром должно быть подчинено единому центру координации.

Ярослав Степченков привел такие примеры измерителей эффективности управления запасами.
1. Ликвидное качество запасов - качественный показатель, выраженный в виде долевого соотношения запасов разной ликвидности в запасах компании. С помощью данного коэффициента мы будем оценивать структурно то, как быстро при необходимости мы сможем превратить запасы в деньги. Т.е. чем больше будет доля ликвидных запасов на складах, тем качественней они с точки зрения ликвидности.

Чтобы управлять запасами с помощью данного показателя, надо сделать две вещи.
1. Классифицировать товары по ликвидности, проведя АВС-анализ по объему продаж в натуральных единицах и частоте обращения. Товары, которые покупаются часто и в большом количестве, считаются высоколиквидными, а пользующиеся невысоким спросом – малоликвидными.

2. Установить нормированное долевое соотношение между данными группами. В дальнейшем менеджер, управляющий запасами, должен стремиться к тому, чтобы установленное долевое соотношение выдерживалось или запасы становились более качественными, т.е. доля высоколиквидных товаров возрастала.

При практическом использовании данного показателя необходимо на уровне регламентов установить даты переведения ТМЦ (особенно сезонных) из одного класса ликвидности в другой. Зачастую целесообразно установить индивидуальные коэффициенты ликвидного качества запасов для товаров, которые ведут себя по-разному во временных промежутках (для внесезонных и сезонных товаров).

2. Доля выкупленных товаров. Весь запас в компании можно разделить на два вида исходя из анализа проведения оплаты: выкупленный компанией и не выкупленный. В разряд выкупленных запасов попадают запасы, которые компания купила по предоплате или которые она уже выкупила по истечению отсрочки платежа по условиям поставки. Не выкупленный – товары, находящиеся на складе и соответственно стоящие на учете, но по которым срок оплаты еще не наступил.

Выкупленные товары компания купила по предоплате либо уже оплатила по истечению отсрочки платежа, вторые находятся на складе и стоят на учете, но срок оплаты по ним еще не наступил. Отслеживать соотношение между этими группами товаров позволяет коэффициент доли выкупленных запасов, который определяется по формуле:


Если, к примеру, этот показатель получается равным 40%, это означает, что именно по такой доле своих товарных запасов компания несет дополнительную финансовую нагрузку в идее потерь на связанный капитал, а остальные 60% запаса таких добавочных издержек пока не приносят.
Норматив данного коэффициента также устанавливается компанией для каждого поставщика либо для товарного портфеля.

Наилучший результат приносит совместное использование данного показателя с классификацией запасов по ликвидности: для высоколиквидных товаров можно устанавливать высокий коэффициент доли выкупленных товаров, а для малоликвидных стараться держать его на низком уровне, т.е. не дотировать финансово те категории товаров, которые не приносят компании большой валовой прибыли.

Понятно, что компаниям, которые покупают все товары по предоплате или по факту, такой показатель не нужен. А вот фирмам, которые работают с отсрочкой, он просто необходим для полного контроля над ситуацией, ведь нередко им приходится дороже платить цену товара, покупая его с отсрочкой, а потом еще и выкупать товар, т.е. удорожать его, связав в нем свой оборотный капитал.

3. Среднее время хранение запаса без потери доходности. Данный измеритель отображает сколько дней может храниться запас до того момента, когда он не станет убыточным для компании, т.е. затраты на его содержание не «съедят» всю маржинальную прибыль и запас начнет компании приносить убытки просто своим наличием.

Показатель применяется:
- для всех товаров (как выкупленных так и не выкупленных), если компания точно знает свой уровень складских затрат на единицу товара;
- для выкупленного товара, так капитал у компании будет заморожен только, когда запас будет выкуплен у поставщика;
- для товаров (не выкупленных) у которых высокий уровень издержек поставки (например, транспорт, затраты на таможенную очистку и пр.) по отношению к цене покупки товара, так в большинстве случаев эти затраты компания оплачивает еще до поставки товара на склад.

Рассчитывается:

где:
СредняяЦенаПродаж – наиболее вероятная цена продажи данного товара. Может рассчитываться как математическое ожидание цены продажи или средневзвешенная цена продаж. Данная цена может быть заменена на нормированную величину (например, цену с минимально допустимой рентабельностью), грн/шт.

«Зачастую крупные поставщики пытаются навязать ритейлеру весь свой ассортимент в рамках одного контракта. Поставщик забивает сеть своим ассортиментом, ходовой товар «вымывается», а другая часть не продается и остается в дебиторской задолженности, но расчета не происходит. Есть ходовой, а есть неходовой товар. Разнесите их по различным контрактам с разными спецификациями. По неходовому товару отдельный разговор – увеличьте срок отсрочки, возьмите на консигнацию, используйте технологию Vendor Managed Inventory и т.д.», - рассказал эксперт.

Ярослав Степченков напомнил, что отсрочка платежа – это бесплатное кредитование при правильном управлении товарными запасами. При этом нужно всегда уточнять у поставщика цену за товар при оплате сразу и на условиях отсрочки. Нужно знать, во сколько поставщик оценивает свои ресурсы.

4. Коэффициент уменьшения доходности запасов (или устаревания запаса) определяется на основании рассчитанного времени хранения запаса без потери доходности и позволяет установить граничные временные критерии хранения.

Естественно, для каждой компании и каждого продукта (или группы продуктов) этот показатель рассчитывается индивидуально. Например, если для товара А составляет 30 дней, а поставляется он на условиях оплаты в течение семи дней с момента получения на склад, компания устанавливает временные критерии для оценки запасов, а потом экономически обоснованно рассчитывает долю общего запаса товара А, который находится в каждом временном диапазоне.

Различное сочетание всех описанных выше коэффициентов и измерителей позволит компании достаточно точно оценивать текущее состояние запасов, а также четко обозначить основные критерии оценки эффективности управления запасами.

В таком случае закупщик компании не будет перестраховываться, будет привозить товар не заранее, а ближе к моменту потребления.

По словам Ярослава Степченкова, многие компании, особенно в ритейле, несут потери, связанные с локальной эффективностью. Например, из РЦ принято решение отгружать товар только в ящиках. В результате товар накапливается в магазине. То есть в отдельных случаях нужно переходить на штучную комплектацию высокомаржинальных низкооборачиваемых товаров (уменьшение партии отгрузки). Это приводит к высвобождению торговых площадей, средств, которые заморожены в товарных запасах, возможности расширения ассортимента.

Как отметил эксперт, обычно логисты и закупщики о проводимых компанией маркетинговых акциях узнают, когда товар уже закончился. При этом мало кто проводит количественную оценку эффективности маркетинга. Для этого необходимо внедрить планирование маркетинговых действий (инструментов, акций).

Ярослав Степченков выделяет этап планирования: правила работы с инструментом, защита инструмента перед экспертным советом и подготовительный этап, а также этап работы инструмента - анализ отклонений во времени реализации, план-факт анализ сработки инструмента и «разбор полетов» по окончании.

Он привел кейс, когда компания в 1С анализировала маркетинговую активность, где была задана гипотеза (цель акции), чтобы после окончания мероприятия на основании данных проверить выяснить была ли она достигнута.

Выстроить свою максимально оптимизированную и автоматизировану под специфику Вашего бизнеса цепь поставок вместе с экспертом Ярославом Степченковым у Вас будет возможность с 11 апреля на вечерней Школе Логистов. Уровень 1. Стратегическое управление цепями поставок.

ТЕКСТ: Юрий Григоренко

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA


ПредыдущаяВесь списокСледующая


Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги