27 червня 2016

Как поставщику добиться максимальных результатов при работе с розничной сетью?

В интервью TradeMaster.UA ведущий эксперт по ритейлу Дмитриева Светлана рассказала:

почему изменился характер отношений между поставщиком и розничной сетью за последние годы;
почему существует принципиальная разница в бизнесах поставщика и ритейлера;
как можно производителям и поставщикам добиваться своих целей при таких различиях в специфике бизнеса и расстановке сил в нем.

— Как изменилась ситуация на рынке и отношения между поставщиком и розничной сетью за последние годы?

Светлана Дмитриева: Общая тенденция такова, что сеть принимает большую часть решений и управляет все большим количеством процессов. Изменения начались давно, просто сейчас они все более остро проявляются на фоне падения спроса и уменьшения резервов — как со стороны поставщика, так и со стороны сети.

Если раньше большую часть времени закупника сети занимал поиск и ввод новых брендов, выбор лучших товарных позиций, переговоры по цене и увеличению всевозможных бонусов, то сейчас ритейлеры больше заняты принятием решений о том, что и по какой цене продавать; как вводить в ассортимент не только базовые линейки СТМ, но и инновационные и более качественные премиальные товары, как совершенствовать процесс управления ассортиментом и товарными запасами.

Если раньше ритейлеры продавали место на полке, то сейчас они в первую очередь хотят добиваться собственных целей и одновременно получать такое же или большее финансирование со стороны поставщика или производителя.

Кроме того, если раньше основную часть информации о покупателе поступала от поставщиков, то сейчас ритейлеры активно используют CRM-системы для обработки любых данных о покупателе.

Внедрение автозаказа и электронных планограмм способствует повышению прозрачности и эффективности бизнес процессов движения товара.

Вследствие этого существенно изменилась расстановка сил на рынке. Как говорится, «кто платит, тот и заказывает музыку». Конечно, баланс сил не одинаков, и в каждом отдельном случае зависит от лояльности потребителей к конкретному магазину/сети или бренду, от структуры и масштабов производителя и сети. Некоторые байеры до сих пор принимают решения на основе большей суммы платежей, несмотря на то, что это идет вразрез со стратегическими целями компании.

— В чем принципиальная разница в бизнесах поставщика и ритейлера?

Светлана Дмитриева: Во-первых, сеть и поставщик по-разному сегментируют клиентов. Поставщик или производитель разделяют потребителей на группы по разным потребностям и разрабатывают продукт для определенной целевой аудитории, даже если она небольшая. А сеть себе не может позволить такой роскоши, потому что магазин должен обслужить всех покупателей, которые имеют физический доступ к магазину: у которых разная чувствительность к цене и уровень достатка, различные ожидания по отношению к разнообразию ассортимента и потребительским свойствам товаров.

Во-вторых, у розничной сети фиксированные расходы (собственность или аренда магазинов, оборудование и технологии) занимают намного большую долю в сравнении с нефиксированными расходами на товар. Поэтому розничные сети «негибки» в планировании своих доходов, очень чувствительны даже к незначительным изменениям цен и объемов продаж, вынуждены все время работать с максимальной отдачей. Поставщик, а тем более производитель, может в большей степени управлять объемом продаж – при необходимости увеличив производство или зайдя в новые каналы сбыта.

В третьих, ценовое восприятие бренда формируется на основании ниши ,в которой он спозиционирован, а для ритейлера восприятие цен покупателем – очень важный момент, который прямо влияет на количество лояльных покупателей и, как следствие, на товарооборот и прибыль.

В четвертых, любая сеть должна постоянно сражаться за покупателя с помощью цены, причем вне зависимости от ценового позиционирования.

— Как можно производителям и поставщикам добиваться своих целей при таких различиях в специфике бизнеса и расстановке сил в нем?

Светлана Дмитриева: Поставщикам нужно осознанно подходить к существующей расстановке сил на рынке, четко понимать баланс в каждом конкретном случае, знать цели и специфику бизнеса ритейлера, и формировать свое коммерческое предложение на основе потребностей и с учетом специфики бизнеса сети. Помните, какой успех у женщин имел герой, которого играл Мел Гибсон в фильме «Чего хотят женщины?». А все потому что он слышал, о чем они думают, знал, что им нужно.

Постащикам необходимо помнить о трех основных фокусах интересов сети:

1. Удовлетворить существующих и привлечь новых потребителей.

2. Увеличить доходность.

3. Повысить эффективность через снижение уровня запасов и повышение эффективности бизнес-процессов. А также о 5 ключевых показателях, которые измеряют эффективность работы магазина:

Траффик
Товарооборот
Средний чек
Маржа
Прибыль
Имидж.

— Какие реальные инструменты работают на повышение эффективности бизнеса производителя?

Светлана Дмитриева: Категорийный менеджмент, трейд-маркетинг и здравый смысл в нахождении баланса между своими задачами и целями розничной сети.

— Как может категорийный менеджмент повысить эффективность поставщика?

Светлана Дмитриева: Сначала нужно провести исследование рынка категории в целом — в разрезе подкатегорий, брендов, ценовых сегментов и потребительских свойств. После этого осуществить анализ потребителей конкретного канала сбыта и сформировать конкурентное коммерческое предложение, которое удовлетворяет потребности покупателя и цели ритейлера. Такое предложение должно работать на рост категории в целом, подчеркивая конкурентные преимущества бренда. Кроме того, в систему управления компании на этому этапе внедряется категорийный менеджмент, который помогает тому, чтобы управление категорией работало на системной основе.

Если же у компании все это работает, самое время становиться капитаном категории. Как принято говорить, «если процесс нельзя остановить, его нужно возглавить».

— Не требует ли такая формулировка от поставщика слишком альтруистического отношения к потребностям сети?

Светлана Дмитриева: Практика показывает, что поставщики, которые добивались максимальных результатов, в большинстве случаев делали это за счет удовлетворения потребностей ритейлера. Кроме того, никто не отменял трейдмаркетинг, который позволяет максимально детально изучить потребность покупателя в конкретной категории и повлиять на него через предложение дополнительных выгод. Повторюсь, если поставщик четко знает расстановку сил в категории на уровне брендов, ценовых сегментов и потребительских свойств, ему гораздо легче сформировать активности, которые увеличат продажи именно его бренда.

— Какая последовательность действий при построении бизнес-процессов категорийного менеджмента в компании поставщика?

Светлана Дмитриева:

Сначала нужно сегментировать каналы сбыта и покупателей для каждой сети, а, может быть, и формата магазинов.
Обозначить приоритетность категорий, подкатегорий в рамках бренда и определить роли категорий для каждого из каналов сбыта.
Сформировать стратегические фокусы в процессах управления ассортиментом, ценой выкладкой и промо-акциями.
Сформировать дерево потребительских решений.
Проанализировать динамику категории на рынке и внутри каналов сбыта.
Определить зоны развития категории на уровне брендов, сегментов и потребительских свойств.
Сформировать ассортиментные матрицы под каждый канал сбыта.
Выстроить аналитику внутри компании, которая охватывает все структурные элементы категории, показатели измеряющие удовлетворение потребностей покупателя, интересов сети и целей вашей компании.
Выстроить ассортиментную и ценовую политику под каждый канал сбыта.
Стать капитаном или партнером категории и организовать пилотные проекты.