29 липня 2017

Как собственнику эффективно управлять бизнесом без «жесткого менеджмента» - советы от Золотого Тренера

Авторитарный, «жесткий» стиль управления – это «антибиотик», который приносит быстрый результат, но ослабляет сопротивляемость организма компании болезням. В то же время корпоративная культура является «иммунитетом», который делает его здоровым, сильным и жизнеспособным. Рекомендациями о том, как развивать в компании «иммунитет», и почему не стоит применять методы «авторитарного менеджмента», с участниками конференции «B2BMaster-2017» поделился Кирилл КУНИЦКИЙ, ставший в результате голосования зрителей победителем «Битвы лучших тренеров».

Свое выступление Кирилл начал с обращения к собственникам бизнеса, которых среди слушателей конференции оказалось достаточно большое количество.

Кирилл Куницкий: «Я буду с вами говорить о развитии осознанности в команде. Почему на эту тему? Я работаю, в первую очередь, с собственниками бизнеса, и один из вопросов, с которым часто приходят владельцы компаний – как создать эффективную команду».

Справка

Кирилл КУНИЦКИЙ - основатель и CEO международной Школы системного бизнеса «Бизнес-Конструктор». Кирилл является бизнесменом-практиком, который имеет 15-летний опыт ведения предпринимательской деятельности в разных сферах бизнеса (туризм, поставки строительных материалов и промышленного оборудования, производство, логистика, розничная торговля). Эксперт по систематизации бизнеса и построению работы сильных команд, автор и ведущий обучающих программ для собственников, топ-менеджеров, HR-менеджеров компаний. Бизнес-консультант. Тор-спикер и модератор конференций и форумов. Автор статей в деловых и специализированных изданиях.

Дело в том, считает эксперт, что каждый бизнесмен основал в свое время компанию на основании какой-то бизнес-идее, запустил бизнес-процессы, но рано или поздно «уперся головой» в необходимость создания команды. Потому что количество его времени в сутках ограничено, и он не может делать все сам.

«Если мы говорим о команде, то команда – один из важнейших активов компании, потому что именно от него зависит успех бизнеса», - считает докладчик.

В целом управление бизнесом, по мнению г-на Куницкого – это перераспределение энергии в соответствии со знакомым многим по школе Законом сохранения энергии.

Чем больше работает в компании людей, тем больше энергии есть в ней. Потому что каждый человек выполняет определенную работу, выделяя тем самым какое-то количество энергии. И именно от того, куда руководитель направляет эту энергию, зависит эффективность бизнеса и его личная эффективность как управленца.

При выполнении работы каждый сотрудник компании должен иметь мышление собственника, потому что чем больше людей мыслят как собственники, чем больше людей воспринимают свою работу в компании как свое дело, тем более эффективным является бизнес.

Маркетинг vs Менеджмент

Энергия в бизнесе, по мнению докладчика, может расходоваться на 2 ключевых составляющих. Первая из них – это маркетинг (вся деятельность владельца компании и ее сотрудников, направленная на построение отношений между компанией и рынком). В это понятие следует включить определенное изучение потребностей клиентов, создание уникального продукта, другие.

Кирилл Куницкий: «Маркетинг – это весь спектр взаимоотношений между компанией и рынком. Здесь и определение того, кто является нашим целевым клиентом, и определение нашего целевого продукта, и конкурентная стратегия компании, и построение каналов продвижения продукта, и привлечение клиентов. Это то, на чем важно фокусироваться в деятельности компании. Чем больше людей в компании в своем мышлении являются маркетологами, тем более эффективной является компания».

Чем больше людей в компании в своем мышлении являются маркетологами, тем более эффективной является компания

Бизнес становится успешным только тогда, когда все сотрудники компании, и, прежде всего, ее собственник, фанатично работают над совершенствованием ее продукта, считает Кирилл. Начиная с формирования его свойств и заканчивая продвижением, формированием лояльности. Именно на эту деятельность нужно расходовать энергию компании, так как маркетинг направлен на развитие бизнеса. Такая деятельность по своим свойствам является больше интеллектуальной.

В то же время печальный факт состоит в том, что большое количество владельцев бизнеса, с которыми встречался бизнес-тренер, занимаются не маркетингом, а менеджментом – решением текущих организационных вопросов. А когда управленцы «закопаны» в менеджменте, то вся энергия, согласно Закону сохранения энергии, сжигается именно туда.Такие руководители, по мнению Кирилла, похожи на эквилибриста, который сидит на шпагате между двумя стульями – маркетингом и менеджментом.

Кирилл Куницкий: «Можно вывести формулу о том, что эффективность бизнеса определяется соотношением затрат энергии на маркетинг к затратам энергии на менеджмент. Чем больше энергии сжигается на менеджмент, тем меньше ее остается на маркетинг. И, фактически, бизнес начинает «буксовать». И большинство компаний испытывают дефицит, «авитаминоз» маркетинга».

Эффективность бизнеса определяется соотношением затрат энергии на маркетинг к затратам энергии на менеджмент

Поэтому, говоря о построении эффективной команды, эффективных процессов в бизнесе, нужно говорить о построении такой системы в компании, которая позволит минимизировать затраты на менеджмент и повысить на маркетинг.

Управление через «хочу» и «не хочу»

Если представить ожидаемый от сотрудника результат деятельности в виде стакана, который должен быть наполнен определенным веществом, то частью этого вещества должны стать осознанность, ответственность и правильные привычки сотрудников.

Кирилл Куницкий: «Управлять сотрудниками – это, на самом деле, смотреть, что движет ими ежедневно. А движут ими привычки, ритуалы. Поэтому для управления персоналом мы должны научиться управлять привычками людей. Если вы приходите в ресторан, и вас хорошо обслуживают, и то же самое происходит и за другими столиками, то причиной этого является не соблюдение официантом каких-то инструкций, а потому, что в этом ресторане такое поведение зашито на уровне поведенческой привычки. Фактически управляющий рестораном сумел вырастить у сотрудников правильные привычки. Благодаря развитию осознанности (понимания того, что должно быть результатом моей работы, почему это важно, почему это интересно мне), необходимо стимулировать человека к выполнению поставленных перед ним задач. Вырабатывая, таким образом, привычку».

У каждого из нас есть масса ежедневных привычек – вставать по утрам, чистить зубы и т.д. Такие же привычки есть и в работе. Чем больше в компании концентрация правильных привычек у сотрудников, соответствующих той модели управления, которую мы хотим создать, тем круче организация.

Чем больше в компании концентрация правильных привычек у сотрудников, тем она «круче».

Эту часть «вещества», которая добавляется в «стакан результата», Кирилл называет «управлением через «хочу». Сотрудники выполняют определенные действия, потому что понимают, что им нужно делать. Они хотят это делать, и у них это встроено на уровень привычки. Вторая часть «вещества в стакане» - «управление через «не хочу» (административные меры, как то контроль, штрафы, другие действия, направленные на достижения результата независимо от желания сотрудника). В случае, если сотрудник не захочет выполнять определенные действия, система заставит его работать. Именно это «красное поле» и является основным пожирателем энергии управленца.

«Если вы хотите построить эффективную организацию, но применяете исключительно административные меры, то это будет очень энергозатратная организация. У вас как управленца очень много энергии будет уходить на менеджмент, потому что сотрудники будут работать только потому, что их контролируют, и вследствие того, что они понимают, что произойдет, если они нарушат правила», - уверен докладчик.

Поэтому если руководитель хочет минимизировать затраты энергии на менеджмент, и увеличить на маркетинг, он должен развивать у подчиненных осознанность, ответственность и правильные привычки.

Кирилл Куницкий: «Сейчас популярен «жесткий менеджмент». Я сравниваю его с костылем, который применяют управленцы, не способные взращивать осознанность, ответственность и правильные привычки у сотрудников. Я знаю, о чем говорю, потому что количество людей, которые работают в моей основной компании, составляет 500 человек. У меня в прямом подчинении находятся 18 руководителей. И я 50% времени провожу в командировках, в разъездах. Тем не менее, вы можете зайти в любой отдел и увидеть, что люди работают одинаково эффективно. В других компаниях у меня даже нет кабинета, я могу сесть у любого стола, достать свой ноутбук. Но при этом компании работают. Почему это возможно? Потому что сотрудники работают в соответствии с осознанностью, ответственности и правильным привычкам, которые я у них вырабатываю. Жесткий менеджмент я не приемлю, об административном контроле речь может идти только при управлении персоналом самого низкого ранга – рабочие, грузчики, строители и т.д. Но даже и там можно взращивать осознанность и ответственность. В работе же с «интеллектуальной составляющей частью» компании речь нужно вести об осознанности».

Жесткий менеджмент можно применять только при управлении персоналом самого низкого ранга

Как управлять, «не управляя»

Как добиться от сотрудников выполнения поставленных задач, не принимая методов тотального контроля. Первым шагом, который советует применить Кирилл Куницкий – это понимание того, что «не каждый сотрудник – ваш сотрудник». Для этого он рекомендует коллегам каждый день задаваться вопросом: «Если бы я формировал заново команду, кого бы из текущих сотрудников я заново взял в компанию, а кого бы нет?» и давать на него самому себе честный и искренний ответ. Если у руководителя возникает чувство облегчения, когда он подумает, что какой-то из сотрудников уйдет – значит, это «не ваш» работник. Его не нужно немедленно увольнять, но нужно эти данные принять к сведению.

Кроме того, ставку при подборе сотрудников нужно делать на личностные качества кандидата, а не его профессиональную подготовку. Потому что в нашем малом и среднем бизнесе пока что мало по-настоящему компетентных специалистов.

При подборе людей в команду ставку стоит делать на личностные качества, а не на «профессиональные достижения»

Еще один момент: каждый владелец должен иметь в голову «эталонную картинку» функционала каждой должности в компании и знать ответы на вопросы: Как должен выглядеть мой маркетинг? Что должен представлять собой мой отдел продаж? Каким должно быть мое производство?

Кирилл Куницкий: «Все сильные собственники, с которыми я общаюсь, до мозга костей прокачаны в тех сферах, которые важны для его бизнеса. Они имеют в голове «эталонную картинку». Я говорю об управляющем собственнике компании, который «рулит» процессом. Все функциональные зоны нужно наполнить людьми, которые будут выполнять все эти функции».

Второй шаг: начать работать исключительно с позитивными людьми. Стараться не иметь дела с персоналом, который имеет склонность к обидчивости, постоянным интригам и т.д. У таких людей эти склонности проявляются на уровне наркотической зависимости – они не могут прожить дня, чтобы на кого-то не пожаловаться, с кем-то не поссориться и т.д. – от этого они испытывают эффект сродни наркотическому.

«Нужно подбирать людей, которые «наркоманят» тем же, чем наркоманим мы – достижением крутого результата, созданием крутых продуктов, достижением амбициозных целей. Это тоже является своеобразным «наркотиком». И именно это является для них мотивацией, а не зарплата, которую часто ошибочно путаются с мотивацией. Банальное «спасибо» является иногда очень неплохим мотиватором», - уверен Кирилл.

Стив Джобс, по его словам, своим главным качеством считал умение правильно подбирать персонал и был, по существу, не самым лучшим управленцем, но очень хорошим маркетологом. .

В компании г-на Куницкого есть собственная рекрутинговая структура, которая занимается подбором персонала, так как на поиск человека на определенную вакансию нужно как минимум 30 часов.

Кирилл Куницкий: «Любая компания, которая поручает руководителем подразделений самостоятельно заниматься подбором персонала, по умолчанию обрекает себя на слабую команду. У управленца нет времени самостоятельно заниматься подбором персонала».

Поэтому первым шагом к построению эффективной команды можно считать эффективный подбор персонала, который выполняет или внутренняя рекрутинговая компания, или внешняя, или фрилансер – но, в любом случае, это должен быть человек, который full time занимается рекрутингом. Если в компании открыто хотя бы 4 вакансии, стоит привлекать к работе рекрутера.

Если в компании открыто хотя бы 4 вакансии, нужно обязательно привлекать рекрутера. Работа по подбору персонала – это работа золотоискателя.

Сам Кирилл Куницкий вторым человеком в свой бизнес взял рекрутера (первым был его ассистент). Не прораба, не бухгалтера и не маркетолога, а именно рекрутер. Почему? Потому что у него не было времени на то, чтобы заниматься поиском продажника, бухгалтера и всех остальных.

«Работа по подбору персонала – это работа золотоискателя. Нужно сеять, сеять и сеять песок для того, чтобы найти золотые крупинки. Это очень большой объем работы», - считает он.

Третий шаг - создание оргструктуры, которая помогает закрепить ответственность. Потому что одна из главных проблем, с которой сталкиваются многие украинские компании – это размытие ответственности. Когда один человек занимается «всем понемногу» - и тем, и другим, и третьим, поэтому нигде ничего не успевает сделать качественно. В результате возникает ситуация, как будто «ловишь рыбу в ванной, а она все время от тебя ускользает». А самое главное, появляется колоссальная зависимость от этого человека.

Кирилл Куницкий: «Одна мысль о том, что такой человек уйдет, бросает в холодный пот: «Кто же его заменит?» Ведь кроме него никто даже не знает, чем он на самом деле занимается».

Подобных людей эксперт предлагает называть «менеджер по всему»? И добавляет, что во многих компаниях много таких «менеджеров по всему». Поэтому и нужно четкое закрепление зоны ответственности внутри компании.

При этом вовсе не нужно прописывать детальный функционал, нужно просто указать ожидаемый результат от работы человека на выходе. И профиль компетенций, которыми он должен обладать.

Четвертым шагом должна стать отладкапроцесса управления. В ней есть два важных компонента – управления процессами и управление проектами. Процессы – это регулярно повторяющиеся задачи (точнее, цепочки задач – к примеру, «прием заявки от клиента» и т.д.). Прописывать детально их также не стоит, так как очень часто они быстро устаревают, и руководителю придется тратить время исключительно на составление инструкций. Чтобы минимизировать количество процессов внутри компании и начать жить более эффективно, Кирилл рекомендует применять «принцип внутреннего клиента». Он предполагает, что каждый из отделов является для другого отдела внутренним клиентом. Например, отдел производства – внутренний клиент отдела логистики, а тот, в свою очередь – внутренний клиент отдела закупок сырья и т.д. Внедрятся такая структура очень просто: прописывается матрица внутренних клиентов: кто для кого является внутренним клиентом и внутренним подрядчиком. И прописывают ожидаемые результаты, которые внутренние клиенты ожидают от внутреннего подрядчика. Но чтобы матрица не осталась на бумаге, и ей следовали, нужно выработать привычку – другими словами, нужен регулярный менеджмент с измерением определенных показателей.

Каждый внутренний клиент на регулярной основе (рекомендуется, чтобы это был месяц) дает оценку своим внутренним подрядчикам по трем критериям: качество результата, соблюдение сроков, комфорт взаимодействия. И эта оценка является основой для обратной связи. На ее основании можно даже делать рейтинги внутри. Важно внедрить принцип «внутреннего клиента» в основу корпоративной культуры. И этот принцип позволяет развивать осознанность и строить горизонтальную структуру, а сейчас – время горизонтальных структур.

Пятый шаг – подготовка руководителей. Когда в компании 5 человек, основатель может управлять всем лично. Но когда компания разрастается, эффективность его управления прямо пропорциональна эффективности работы руководителей.

Когда компания разрастается, эффективность управления основателя прямо пропорциональна эффективности работы назначенных им руководителей

Кирилл Куницкий: «Нужно помнить, что наших людей учили маркетингу, логистике и другим вещам, но никто не учил их руководить. В единой сильной команде должны быть единые стандарты руководителя».

Стандарты для руководителя

Таких стандартов, по мнению Кирилла, много, поэтому он остановился лишь на нескольких.

Первый. Эмоциональная стабильность. Руководитель не имеет права на плохое настроение. Потому что от его эмоционального состояния зависит настрой всей команды и, следовательно, эффективность деятельности всей организации.

Кирилл Куницкий: «Задача руководителя – постоянно «вдувать воздух» в «шарик настроения» подчиненных. Он должен постоянно следить за своим эмоциональным состоянием за тем, чтобы на первом месте у него всегда была эмоциональная стабильность и позитивность».

Второй стандарт подготовки руководителей: «Дирижер для оркестра, а не оркестр для дирижера». Очень важно, чтобы руководитель не начинал играть в феодализм, в царя, удовлетворяя этим собственное эго. Модель «служащего лидерства» предполагает, что сотрудники выполняют работу, и начальник при этом руководствует принципом «Не я для них, а не они для меня».

Кирилл Куницкий: «Основная работа руководителя – управлять фокусом внимания и эмоциональным состоянием своей команды. Жесткий менеджмент – как антибиотик. Он дает быстрый результат, но выкашивает много хорошего: инициативность, позитив, корпоративную культуру. Поэтому вместо него нужно развивать иммунитет – а это корпоративная культура. Это сильная команда».

Жесткий менеджмент – как антибиотик. Он дает быстрый результат, но выкашивает инициативность, позитив, корпоративную культуру. Вместо него нужно развивать иммунитет – корпоративную культуру, благодаря которой создается сильная команда

Третий стандарт - регулярный менеджмент. Под ним докладчик подразумевает внедрение управленческого ритма «Plan-do-check-act» (так называемый «Цикл Деминга»). В упрощенной форме его можно привести как «Спланировали, выполнили, проверили результат, переходим к последующим действиям». Этот цикл должен проявляться во всех действиях компании. На глобальном уровне это должно быть стратегическое планирование компании достижения ее целей, на внутреннем – конкретизирование всех действий всех отделов с их ежедневными планерками, контролем вчерашнего дня, контролем сегодняшнего дня, контролем по интенсивности, плану и т.д.

Кирилл Куницкий: «Сотрудник должен понимать, что сегодня члены его команды собрались, проверили результаты предыдущего периода, спланировали следующий период, и он уже четко знает, где следующая точка контроля, и что с него спросят в этой точке контроля или по каким параметрам он должен будет отчитаться перед командой. Круче всего работает взаимная подотчетность, не индивидуальная: когда мы все плывем на одном корабле, а не направляемся на хилых плотиках в разные стороны».

Четвертый стандарт: Организация эффективного взаимодействия с другими отделами. Руководитель отдела является послом своего отдела во всей организации. Он должен увязывать действия отдела с другими отделами, а не ждать, что это сделает кто-то другой, и потом обвинять его в невыполнении обязательств. Лидерство определяется результатом влияния, а не процессом. Как ты повлиял на то, чтобы достичь нужного результата?

Пятый стандарт: Качественный диалог с сотрудниками. Для этого Кирилл Куницкий приберег «важную подсказку»: нужны регулярные встречи начальника и подчиненных «с глазу на глаз». От регулярных встреч руководителя с сотрудниками очень сильно зависит эффективность команды. На них руководитель получает обратную связь от сотрудников и реагирует на их предложения и вопросы.

Кирилл Куницкий: «Многие компании живут в условиях дефицита общения между руководителями и сотрудниками. Обычно руководитель общается с подчиненными только в общем режиме, или отчитывает их, или с какими-то своими фаворитами. И это очень неправильно, так как должно быть регулярное общение».

Шестой стандарт: Четкое видение будущего и понимание идеальной картины работы компании и ее отделов. Весь процесс развития бизнеса представляет собой создание идеальной картинки того, куда стремится компания, и синхронизации ее с тем положением, в котором она находится сейчас. У всех руководителей в компании должна быть идеальная, идеальная картинка того, куда мы идем. Для того, чтобы «синхронить» все данные между собой и самим понимать, куда мы идем и дальше транслировать это на свою команду.

Седьмой стандарт: Поддержание единого интеллектуально-информационного поля. Сам Кирилл Куницкий называет его «созданием интеллектуальной «прошивки». Он уверен, что в голове у каждого сотрудника есть, образно говоря, «микросхема», которая содержит восприятие текущей ситуации. И крайне важно, чтобы он понимал, что представляет собой наша компания, чем мы занимаемся, куда мы идем, какое видение будущего у компании, какие у нее стратегии и цели. К ней должна быть добавлена любая нужная информация: кого вы уволили, что поменяли, какие открыли новые филиалы?

Кирилл Куницкий: «Любой руководитель является официальным СМИ, официальным источником информации внутри компании. Потому что если плохо работают официальные СМИ, неофициальные не дремлют никогда. Любая информация может быть искажена до неузнаваемости».

Любой руководитель является «официальным СМИ», официальным источником информации внутри компании

Восьмой стандарт: Своевременное предотвращение конфликтов. Конфликты, считает эксперт, являются очень большими пожирателями энергии в коллективе. И очень важно, чтобы руководитель умел предотвращать их.

Таковы, вкратце, по словам г-на Куницкого, ключевые принципы эффективного управления бизнесом - на самом деле их намного больше.

«Я по этим принципам учу своих руководителей и руководителей наших клиентов, поэтому вы можете для себя их принять как руководство к действию», - отмечает он.

Также спикер добавляет, что одна из важных функций собственника – это alignment («выравнивание»). Выравнивание целей компании с личными целями сотрудника.

Кирилл Куницкий: «В этом постоянном диалоге между руководством и командой должна происходить синхронизация целей сотрудника и целей команды. И цели сотрудника – это далеко не только деньги. Деньги – это гигиенический фактор, так же, как и прибыль. Когда есть понимание того, куда вы идите, вам есть о чем говорить с командой. Один из критериев здорового бизнеса – это постоянный рост. С бизнесом, который стагнирует и не растет, очень скоро разберется кризис. Притом не внешний, а кризис внутренний. Который будет спровоцирован рядом факторов. Это компания, теряющая иммунитет. Это как человек, который перестал заниматься спортом, закаляться. Поэтому сотрудники должны знать свои горизонты».

Один из критериев здорового бизнеса – это постоянный рост. С бизнесом, который стагнирует и не растет, очень скоро разберется кризис.

Таковы, по мнению докладчика, ключевые принципы, которые позволяют создавать осознанную сплоченную команду в компании.

«Все это вместе должно быть внедрено в «главную центральную нервную систему компании», которая называется «корпоративная культура». Корпоративная культура – это, по большому счету, набор привычек. Потому что вы управляете поведением людей и сознанием для того, чтобы строить набор привычек. Тогда вы получаете действительно сильную команду. Это сложный процесс, но он многократно окупается, потому что это практически как иммунитет вашей компании. А антибиотиком вы убиваете людей. Любого рода «жесткий менеджмент» - это проявление эго руководителя. Это все в том числе и как неправильное питание сотрудников», - убежден Кирилл Куницкий.