20 грудня 2017

Нереализованный потенциал модели продаж через Дистрибуторов…

На VІ Всеукраинской практической конференции «Distribution Master-2017: Будущее рынка дистрибуции» Вячеслав ГНАСЕВИЧ, директор по продажам ПепсиКо в Украине (ООО Сандора), выступил с докладом, который основывается на его многолетнем опыте работы в международной компании. Уверены, многим читателям TradeMasterUA будет интересно познакомиться с мыслями и идеями спикера о том, как должны строиться отношения между производителем и его дистрибуторами.

Справка

Вячеслав ГНАСЕВИЧ - директор по продажам ПепсиКо в Украине (ООО Сандора). Профессиональный опыт: с 1999 года работает в компании ООО Сандора. Начинал рядовым менеджером по продажам. Текущий функционал: Разработка долгосрочной стратеги развития продуктовых категорий (соки, напитки, снеки, молочная продукция) на рынке; Определение оптимальных моделей работы с каждым каналом сбыта; Составление долгосрочных (3-5 лет) и краткосрочных планов продаж и бюджетов; Организация работы Трейд-Маркетинга, команд поддержки и развития продаж.

В начале выступления Вячеслав отметил, что в реальной жизни многие участники рынка сталкиваются с вопросами, на решение которых уходит до 80% их времени - времени, которое могло бы быть инвестировано в развитие новых и перспективных проектов. Как же добиться более рационального и эффективного использования своего рабочего дня?

Достичь этой цели, считает докладчик, можно при помощи соблюдении неких базовых принципов, о которых часто забывают бизнесмены.

"В первую очередь я хочу поговорить о выявлении реальных ожиданий от совместного бизнеса партнера - производителя и дистрибутора. Зачастую они совершенно противоположны. Мы сегодня поговорим о четко прописанных ролях и ответственностях между производителем и дистрибутором, - полагает директор по продажам ПепсиКо в Украине. - В моем понимании, если я вижу контракт толщиной меньше 5 см, я понимаю, что это вовсе и не контракт. Возможно, протокол о намерениях или нечто другое, но только не контракт".

Выявлять потребности и ожидания партнера необходимо по той простой причине, что у нас у всех разное мировоззрение, разные взгляды на бизнес, и разное понимание текущих реалий - это относится не только к другим компаниям, но даже и к другим департаментам внутри одной и той же компании.

"Финансы; Продажи; Логистика; IT; HR - все эти департаменты по-разному понимают характер бизнеса, у них разнится понимание задач, которое компания ставит перед собой, - считает докладчик. - Поэтому мы должны понимать, что встреча и обсуждение ожиданий должна проходить в компании не только между покупателем и продавцом. В этом процесс должны быть вовлечены все департаменты как со стороны дистрибутора, так и со стороны производителя".

Как добиться полного понимания потребностей и ожиданий партнера? В ПепсиКо для этого существует опросник на 414 вопросов - ответить на них предлагают потенциальному партнеру.

"Мы пришли к выводу о необходимости использовать такой опросник, чтобы в дальнейшем не тратить 80% времени и больше на то, чтобы снова и снова возвращаться к одним и тем же вопросам", - поясняет Вячеслав.

Инициатива дать ответы на все эти вопросы может исходить от любой из сторон - как производителя, так и дистрибутора. Не выявленные изначально реальные ожидания партнеров от совместного бизнеса приводят к разногласиям уже после первого месяца работы.

"Что касается роли и зон ответственности. В моем понимании рукопожатие - это всего лишь традиция. Крепкое рукопожатие - добрый жест о намерении объединиться и начать совместный бизнес", - считает г-н Гнасевич.

Но за каждым рукопожатием должно следовать четкое обсуждение будущих ролей партнеров. К примеру, где заканчиваться роль производителя как логиста - на рампе своего завода или на складе дистрибутора? Кто нанимает и работает с перевозчиком? Кто решает вопросы, если что-то случается с грузом на рампе или в дороге? Несет ли дистрибутор ответственность за объемы продаж в рамках договора? Какую модель дистрибуции представляет себе производитель? Все эти вопросы должны быть предварительно проговорены и потом записаны в договоре.

Также важно выяснить возможное различие в толковании терминов. Что такое максимальное покрытие торговых точек? Это максимальное покрытие территории торговыми точками, куда можно привезти минимальный заказ? А каким должен быть уровень минимального заказа? Это 300 грн, 500 грн, 100грн?

Все эти вопросы необходимо прописывать, чтобы потом стороны не предъявляли друг другу претензии: "Нам не выгодно туда возить! - Так вы же сами подписались на максимальную дистрибуцию - чтобы товар был в каждом торговой точке!"

Подписание документов важно еще и по той причине, что каждый из партнеров понимает минимальный уровень рентабельности, ниже которого он не сможет сотрудничать.

"ПепсиКо в этом вопросе подходит аналогично: у нас 14 филиалов, и еще 14 территорий, где находятся партнеры. Там, где бизнес нам не выгоден, мы используем партнеров. Там, где масштаб бизнеса достаточен для того, чтобы наши операционные затраты были покрыты и имели необходимую норму прибыльности, мы работаем самостоятельно", - поясняет Вячеслав Гнасевич.

Второй важный аспект взаимодействия дистрибутора и производителя спикер выразил перефразированным выражением известного английского натуралиста: “Адаптируйся или умри” – говорил Дарвин об IT революции …"

Работа с базами данных - непременное условия любого сотрудничества.

"Перед тем, как подписать контракт, мы должны договориться друг с другом о классификации каналов сбыта, о классификации территорий, о классификациях типов торговых точек. А также о классификации брендов продукта в SKU, о присвоении каких-то кодов, которыми можно будет обмениваться по каждому из выше перечисленных параметров. То есть, для того, чтобы работать вместе, смотреть на бизнес одними глазами, мы, образно говоря, должны договориться о том, что у нас является яблоками, что - грушами, а что - сливами", - предлагает спикер конференции. А сделать это можно только с применением адаптированных IT-решений.

Еще один важнейший момент взаимодействия - правильное разнесение затрат.

"Как бы кому ни хотелось, но есть принципы, по которым разносятся затраты. Есть здравый смысл, которым нужно руководствоваться, - говорит Вячеслав. - В нашей компании уже реализовано разнесение затрат до SKU и до точки продажи. То есть, мы можем проследить затраты от производства, доставки, торговых, которые получили заказ, машины, которая развезла продукцию, торговой точки, которая ее получила, и потом заплатила/не заплатила и т.д. Это очень тяжелый труд, который мы выполняли в течение последних 5 лет".

Правильное разнесение затрат позволяет избежать ситуации, когда партнер заявляет, что ему какая-то продукция не приносит прибыли. Смоделировать подобную ситуацию можно таким вымышленным диалогом:

— Нам это не приносит прибыли.
— Прибыли в целом или по категориям?
— Мы не знаем.
— Давайте с начала: вы зарабатываете на каких-то тяжелых продуктах?
— Возможно. У нас в портфеле есть и Пепси, и соки, и чипсы.
— А знаете ли вы, что выручка с чипсов Lay's в нашем бизнесе занимает порядка 30%? Чипсы весят 133 гр при стоимости 20 грн, притом совершенно бесплатны с точки зрения логистики - вы просто кладете их сверху на тяжелую продукцию.
— Удивительно! Получается, мы сами не используем курицу, несущую золотые яйца!

"Если в момент рукопожатия ты не поинтересовался тем, как у партнера обстоят дела, на какой IT-системе он работает, по каким критериям и параметрам учитывает товар, то это станет твоей проблемой. Кроме того, увидев нерадивых партнеров, намного легче сказать им перед началом сотрудничества: "Извините, друзья, из 414 вопросов вы ответили только на 14, когда будут остальные 400 ответов, звоните - мы к вам подъедем", - советует с улыбкой Вячеслав Гнасевич.

Не менее интересный момент, - новая парадигма отношений на рынке, когда и ритейлеры, и производители начинают в большей мере зависеть от дистрибутора, - на ней останавливался в своем докладе Дэвид О’НИЛ, Генеральный директор ESMA.

На Западе производители очень часто передают дистрибутору полное ведение бизнеса по различным своим брендам - то есть, покупают их услуги.

В Украине пока что производитель выбирает дистрибутора по различным критериям, и только в некоторых случаях покупает их сервис.

"У каждого дистрибутора есть четкое понимание того, насколько он силен на данной территории, насколько эффективна его клиентская база, сколько стоят его услуги, и какие именно услуги он готов предоставить производителю", - рассказывает докладчик.

В опыте Вячеслава было два успешных кейса, когда компания переходила на новых дистрибуторов. В обоих случаях те приезжали на переговоры с конкретными вопросами: Сколько вы продаете? Сколько используется холодильников? А хотите плюс 30% больше?

Интересно! - отвечали им. А 414 вопросов? А где возьмете плюс 30%? Те показывали и рассказывали. После этого следовал вопрос: "А сколько это будет стоить?"

"Обратите внимание, - восклицает докладчик. - Я у них спрашиваю, сколько стоят их услуги! Я не называю им свою скидку, а спрашиваю, сколько это стоит. Потому что с той скидкой, которая у меня есть, я не дополучу 30% выручки каждый год. И те 3-5%, которые я готов заплатить за +30% выручки - они стоят того! Это очень ответственный момент".

Поэтому очень важно, считает спикер, еще на этапе знакомства, или же на ежегодных встречах возвращаться на самую первую стадию взаимоотношений и узнавать друг от друга ожидания от бизнеса.

"Если мы будем друг другу задавать правильные вопросы и продвигаться дальше по указанному алгоритму, то, думаю, наш бизнес будет намного эффективнее и намного успешнее, - резюмирует Вячеслав Гнасевич. - Он наверняка станет менее стрессовым, и мы уйдем от взаимных обвинений к понятной, предсказуемой работе с нашими партнерами. И будем по максимум использовать нераскрытый пока что потенциал дистрибутора".