10 января 2018

ИЛЛЮЗИИ НАДЕЖНОСТИ: проблемы архитектуры классических систем управления запасами

ИЛЛЮЗИИ НАДЕЖНОСТИ: проблемы архитектуры классических систем управления запасами


Предлагаем глубже взглянуть на классическую проблему цепей поставок, которая одинаково актуальна для всех ее звеньев: поставщиков сырья, производителей и ритейл-компаний.

Первая составляющая проблемы – дефициты и излишки сырья и готовой продукции. У производителей еще есть дополнительные сложности с построением реалистичного графика производства, который постоянно изменяется. Руководителям не всегда понятно, почему есть как ие-то постоянные проблемы, если продажи из квартала в квартал или даже из месяца в месяц не особо колеблются. Все понимают, что есть некоторые операционные моменты, но все же.

Вторая часть проблемы - это рассматривать совершенствование прогнозирования и автоматизацию закупок как решение проблемы, которое на самом деле и является ее частью, что-то вроде аспирина, снимающего негативные симптомы и дающего некоторое улучшение, но не решающего проблему. Почему так?

ПЕРЕДАВАЯ И УМНОЖАЯ ОШИБКУ ПРОГНОЗА

Давайте рассмотрим проблему начиная с ритейла. Обычно, прогнозируя объем продаж на период между поставками и анализируя точность предыдущего угадывания спроса, рассчитывается страховой запас, который фактически есть неким процентом от объема продаж за прогнозируемый период. Другими словами, чем больше прогнозируемый объем продаж и ошибка прогноза, тем больше страховой запас. Давайте рассмотрим простой пример для понимания проблемы в большинстве классических систем управления запасами:

Прогноз продаж на период = 1 паллета

Страховой запас = 50% от прогноза

Остаток на начало периода = 0 паллет

Потребность = прогноз продаж + страховой запас – остаток

Заказ округляем к паллетам

Первая неделя. Мы заказываем потребность 1+(0,5*1) – 0(остаток) = 1,5 паллеты. Но так как необходимо делать заказ кратный паллете, он равен 2 паллетам.. Фактические продажи оказались ниже прогнозируемых на 20% или 0,8 паллеты. Остаток на конец периода: 2 - 0,8 = 1,2 паллеты.

Вторая неделя. Мы пересчитали прогноз продаж, который теперь уже составляет 0,8 паллеты. Опять рассчитываем заказ: 0,8 +(0,5*0,8) – 1,2 = 0. Или в эту неделю мы ничего заказывать не будем. Фактические продажи оказались выше прогнозируемых, и мы продали 1 паллету.

Третья неделя. Мы опять закажем 2 паллеты. И, стоит обратить внимание, что это при 20% колебания спроса. А насколько точны ваши прогнозы? Очевидно, что масштаб проблемы.

Вывод: Совершенствование прогноза поможет несколько снизить уровень страхового запаса, но «системная ошибка» по умножению и передаче естественных колебаний продаж далее по цепи поставок остается.


Читайте также: Автоматизация транспорта: какая система выгоднее для работы?


 

ПРОГНОЗ = РЕАЛЬНЫЙ СПРОС?

Как уже стало понятно из предыдущего примера, все, что заказывает ритейл у производителя, — это не совсем спрос. Скорее, это приблизительная оценка будущих продаж, искривленная условиями закупки, и последствиями ошибок в закупках предыдущих периодов.

Представьте, что вы - производитель, у которого заказали 2 паллеты, потом 0 паллет, потом опять 2 паллеты, т.д. Даже по самой скромной оценке, чтобы обеспечить такие колебания, производителю необходимо постоянно хранить минимум 2 паллеты товара, так как неизвестно сколько и когда закажет ритейл. Кроме того, нельзя произвести 2 паллеты, когда угодно, поскольку у производителя есть свои ограничения (как реальные, так и придуманные), которые невозможно обойти: производственные мощности оборудования, периодичность планирования, оптимальные партии, длительные сроки производства, ограничения по очередности производства и т.д. Если упростить – это значит, что производитель будет держать больший запас. Запас на стороне производителя, если не будет проблем, будет колебаться от 2-х.

До 2 добавить оптимальную партию производства (например, 10 паллет или 12 паллет). Но вот в чем проблема. После производства оптимальной партии запас продукции более чем достаточный. В течение нескольких недель горизонта планирования точно что-то пойдет не так: или срочный заказ отдела продаж, или поломка оборудования, или неожиданный пик спроса на один из множества других производимых продуктов или просто не угадали с планом продаж, или любой другой фактор, который сместит производственный график. Когда производитель получит заказ от ритейла, продукцию просто могут не успеть произвести.Поэтому производитель, как и ритейлер, увеличит свои страховые запасы, что приведет к дополнительному росту заказов и удлинению периодов отсутствия заказов, а значит и информация о реальном спросе искажается еще больше.

Опустимся еще на уровень ниже. Что значит оптимальная партия производства в 10 паллет для отдела закупки сырья? Это значит, что у них должен быть более чем двухмесячный (вспомните, вначале говорилось, что ритейл в среднем продает 1 паллету в неделю) запас по всем комплектующим, которые входят в состав этого изделия. Снижение запаса по одной из комплектующих, например, до уровня месячного запаса – это уже дефицит, который не позволит запустить партию в производство.

Кроме того, у каждого сырья свои «оптимальные» партии закупки, которые часто равны месячным, квартальным объемам потребления сырья в производстве. В итоге, уровень запаса сырья равен 10 неделям плюс месяц или квартал, или еще больше, так как у закупщиков сырья свои минимальные партии закупки.

Вывод: Высокий уровень запасов необходим для сглаживания острых проблем и создания иллюзии надежности, но он не решает проблему колебания запаса от искусственно завышенного уровня до дефицита, так как это естественное последствие планирования на искаженной информации и реальной необходимости в оптимизации запасов.


Читайте также: «КАРГО-ЭКСПРЕСС»: «НА РЫНКЕ ЛОГИСТИКИ КОНКУРИРОВАТЬ НУЖНО НЕ ЦЕНОЙ, А ЦЕННОСТЬЮ»


 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ

На самом деле, эффект передачи и усиления искажений в информационном и в физическом потоке по звеньям цепи поставок известен в отрасли, как «эффект кнута». К сожалению, подходы к решению проблемы ограничиваются совершенствованием прогнозирования в надежде снизить страховые запасы и ужесточением штрафных санкций за невыполнение заказа и взаимными жалобами производителей и ритейла.

ИНТЕРЕСНЫЕ ПОПЫТКИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ. PROCTER&GAMBLE И WALLMART

Наверняка многим известен классический пример сотрудничества производителя (Procter&Gamble) и ритейла (WallMart), когда еще десятилетия назад производитель получал данные о продажах от сети, и самостоятельно начал управлять запасами на полке магазина. Им действительно частично удалось избежать искажений в информации о спросе, что положительно повлияло на состояние запасов. Если данная схема столь эффективна, почему она не получила широкого распространения?

Скорее всего, в схеме есть несколько изъянов:

1. Получив информацию о спросе, компании сократили одно звено искажения информации, но длинные внутренние горизонты прогнозирования и планирования производства в классической MRP, все же способствуют формированию «эффекта кнута» внутри производства.

2. У производителя нет целостного видения проблематики и возможностей ритейла, его борьбы за эффективность, которая выходит далеко за рамки представления запаса на выделенной торговой площади. И главное – возможностей по оптимизации от интегрального управления системой, начиная ассортиментной стратегией, заканчивая определением уровня запасов по ассортиментным категориям в зависимости от торговых/складских площадей, внутренних процессов, графика транспорта, планирования персонала и т.д.

3. Успех одного зависит от уровня компетенций многих в малоизвестной им отрасли. Какова вероятность того, что, хотя бы половина от общего количества поставщиков будет эффективнее большого ритейла в управлении запасами на полке магазина. Вывод: Одна сложная система не может эффективно управляться многими в силу потери рисков компетенций множества участников и очевидной потери преимуществ от централизации управления и согласованности внутренних подсистем.


Читайте также: ВНЕДРЕНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА как один из способов повышения логистического потенциала Украины


 

ТОЙОТА И ЕЕ ПРОГРАММА ПОМОЩИ ПОСТАВЩИКАМ

Концепция Lean (бережливое производство) известна, как методика снижения затрат и повышения производственной эффективности через анализ и перестройку процессов с помощью конкретных наборов инструментов и внедрения целой управленческой философии, более известной как Дао Тойоты и ее ключевой элемент – Кайдзен (или постоянное совершенствование) по всему предприятию.

Lean – это формальное представление производственных практик и подходов, использованных на Тойоте. Многие пытаются повторить успех Тойоты, но внедряют не все, а только часть легкоизмеримых практик, упуская при этом философскую часть. К сожалению, именно этот аспект зачастую приводит к замораживанию изменений.

Большая часть успеха заключается в философской части, из которой и проистекает желание сотрудников делать свою работу по высочайшим стандартам. Подход к управлению запасами называется «Точно Вовремя». Если кратко, суть подхода в передаче комплектующих или готовой продукции далее по цепи только в том случае, когда в них есть необходимость при всеобщей минимизации запасов.

Но возможно ли это, если поставщики Тойоты либо опаздывают, либо не выполняют заказы полностью, либо просто привозят бракованные комплектующие. Большинство производителей автомобилей просто использовали систему штрафов, чтобы оградить себя от чужих проблем. Но вот вопрос, можно ли собрать качественный автомобиль на некачественных комплектующих?! Вероятно, секрет Тойоты не просто в эффективной методологии управления производством, которая позволила им обойти конкурентов, а в сочетании философии, инструментов и желании решать проблемы своих поставщиков.

Почему они преуспели? У Тойоты тогда было некоторое количество поставщиков. Какой процент из них способен управлять производством эффективнее, чем сама Тойота? - Единицы, если кто-то вообще найдется. А хуже? – Абсолютное большинство. А что, если Тойота поделится с поставщиками своим знанием, установив тем самым некую нижнюю границу по компетенции, где самый ненадежный поставщик будет близок по качеству процессов и продукта к самой Тойоте?

Представьте возможные выгоды от того, что проблемные поставщики станут надежными, их товары качественнее. Кроме того, Тойота, как стратегический партнер, будет иметь преимущество перед конкурентами в согласовании цен и условий сотрудничества. Тойота не обошла конкурентов не по причине сверхвысокой эффективности производства, а через создание наиболее благоприятных условий, в которых им преуспеть стало намного проще, чем конкурентам, у которых остались масштабные проблемы неполного или несвоевременного выполнения заказов, низкое качество комплектующих, хуже возможности по согласованию коммерческих условий сотрудничества.

Вывод: Одному центру компетенций возможно управлять развитием многих. По крайней мере до определенного уровня для обеспечения себе и всем участникам собственной экосистемы цепи поставок дополнительных преимуществ по сравнению с конкурентами. Иными словами, центр может задать некий нижний уровень компетенций, где самое слабое звено цепи поставок не будет особо отставать от среднего.

ИТОГ

Логистика как наука устаревает – будущее за управлением архитектурой и логикой взаимоотношений между объектами по цепи поставок (Supply Chain Ecosystems). Главное, не поддаться искушению совершенствования таких удобных и понятных инструментов, к которым все так привыкли: автоматизируем ту часть работ, которая еще не автоматизирована; совершенствуем точность прогноза; учитываем все новые факторы, усложняя формулу автозаказа и/или построение календарного плана производства. Секрет в изменении самих условий игры и максимального использования базовых логических законов как между объектами, так и уровнями цепи поставок. Для этого необходимо выйти далеко за рамки своего предприятия.

Читайте также: Реформа таможни: теория и практика

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

НОВОСТИ

СТАТЬИ

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги