26 грудня 2024

Екстремальна логістика без зупинок: як IDS Ukraine встановлює рекорди в умовах війни та трансформує управління ланцюгами поставок

IDS Ukraine — лідер на ринку мінеральної води — успішно долає виклики логістики навіть в умовах війни. Сергій Муренко, директор з управління ланцюгами поставок компанії, розповідає про суттєві трансформації в інтралогістиці, оновлення політики запасів і зміну підходів до роботи з партнерами. У розпал літа 2024 року компанія досягла рекордних обсягів виробництва та відвантаження, забезпечуючи швидке забезпечення продукцією навіть в умовах пікових навантажень. Це стало можливим завдяки інноваційним підходам, новим кадровим рішенням і гнучким IT-інструментам.

— Які конкретні напрямки логістики ви трансформували в компанії за останній рік? Чи відбулося щось глобальне за цей період у логістиці?

Ми продовжуємо працювати задля доставки товару кінцевому споживачу по напрямку дистрибуційної логістики та логістики 3PL-операторами (3PL-оператор – це зовнішній постачальник логістичних послуг, котрому компанії можуть довірити виконання замовлень, включно зі складуванням, управлінням запасами, доставкою та управлінням поверненнями. – Прим. ред.). Ця структура частково змінилась, але залишається нашим ключовим базисним сценарієм, за рахунок якого ми забезпечуємо доставку. Помітні зміни стосувалися не стільки road to market, скільки інтралогістики всередині підприємства, в тому числі і з точки зору управління запасами готової продукції та сировини. Ось тут відбулися дійсно важливі зміни порівняно з довоєнним періодом. Стосовно способів доставки транспорту, партнерів, що здійснюють доставку, маємо лише невеликі зміни, які стосуються ринку загалом. Наприклад, нарощування частки каналу Modern Trade порівняно зі стандартним роздробом і, відповідно, збільшення товарного потоку цим каналом. Найбільше структурні зміни у нас торкнулись політики запасів і політики управління логістичним персоналом на заводах. Було нарощено запас із 30 млн пляшок, що ми традиційно робили перед літнім сезоном із його піком продажів до рівня 50 млн. Цьогоріч ми встановили абсолютний рекорд запасів нашої продукції у своїй складській системі, який був готовий до відправки споживачу. Загалом йдеться про понад 50 складів по всій країні. І, відповідно, саме на цих складах, ближче до кінцевого споживача, ми сформували цей запас. І він був не просто виготовлений, а вже доставлений якнайближче до споживача, що забезпечило швидкість реакції передання буквально від дверей до дверей, від складу до магазину на сусідній вулиці.

— Як долаєте виклик щодо дефіциту кадрів? Чи зазнали змін процеси в командах?

Тут можна чітко розділити зони відповідальності: перша — на заводах, друга — на складах партнерів. На заводах ми оперативно наростили частку жіночого персоналу, де це можна, включаючи водіїв навантажувачів та операторів ліній. Ми досягли певного прогресу, але це завдання із зірочкою ще в процесі реалізації, проте такі зміни невідворотні. Хоча ми бачимо в цьому позитив: прихід жінок до суто чоловічих команд дуже позитивно позначився на психологічному стані колективу. Ми розробили кількарівневий інструмент додаткової фінансової мотивації співробітників на різних горизонтах часу: зміна, сезон, рік — і це виявилось ефективним механізмом забезпечення додаткової роботи персоналу у всі зміни, особливо влітку в час пікового навантаження на логістику. Впровадивши цю систему, ми побачили велику кількість співробітників, які знайшли для себе вигоду в такому рішенні, включилися, так би мовити, в цю гру і відпрацювали на повну. Можна сказати, що ми віднайшли резерв продуктивності праці — саме це дозволило нам попри блекаути буквально витягнути літній сезон 2024 року з його шаленою інтенсивностю.

— Як змінився ваш логістичний ланцюг і які кроки компанія зробила для адаптації до нових умов ведення бізнесу?

Ми використовували налагоджену схему, що добре себе зарекомендувала. Це доставка через канал дистриб’юторів і доставка через канал 3PL-операторів. У нас ці канали прив'язані до типу клієнтів — стандартний розвиток і канал сучасного роздробу. Проте структура споживачів на ринку почала дуже стрімко змінюватися як географічно, так і структурно. Певні мережі переїжджали, відкривалися нові магазини, інші закривалися. Ті клієнти, які раніше повністю відносилися до категорії традиційного роздробу, через свою власну внутрішню еволюцію розвинулися до каналу сучасного роздробу і працювати за стандартною дистрибуційною схемою вже не хотіли або не могли. Тож ми пішли шляхом створення гібридної схеми, коли наші дистриб’ютори стали паралельно і логістичними операторами. Отже, наш дистриб’ютор, який все життя працював через дистрибуційну схему, включаючи викуп продукції, доставку клієнтам і розрахунок з ними, став працювати з нами як 3PL-оператор. Досвід показав, що ця зміна не випадкова, вона стосується двох третин наших дистриб’юторів. Ми з ними уклали 3PL-контракти. Таким чином, спостерігаємо глибинну трансформацію цього ринку під впливом нових обставин. Це докорінним чином змінює сам дистрибуційний бізнес і його бізнес-модель.

— Як зберігати ефективність в умовах непрогнозованого попиту та формувати стратегічні запаси?

Наведу приклад, як ми впорались із піковим попитом, коли інші виробники води в умовах відключень світла й аномальної спеки просто залишили полиці пустими. Головне — ми мали резервну миттєву потужність виробництва. Лише зараз повертаємося на довоєнний рівень, адже до повномасштабного вторгнення суттєво наростили потужність виробництва. Коли почалась активна фаза війни, цю резервну потужність використовували лише один раз – коли поставили 5 млн л води протягом місяця на Південь України для подолання кризи щодо питної води внаслідок підриву Каховської ГЕС. Тоді 5 млн л були додатково вироблені понад існуючі плани та за рахунок компанії доставлені тим, хто більш за все цього потребував. Цього року влітку нам довелося закрити миттєвий сплеск — ми мали резерв у вигляді достатньої кількості ліній, кількості води в каптажах, щоб забезпечити виробництво. Це перша умова. Друга — в цьому році ми підійшли до пікового споживання із запасами. Це запаси готової продукції на складах партнерів – майже біля порога споживача. Інша частина запасу — сировина та матеріали, які ми мали на заводах біля ліній і на складах наших постачальників. Звісно, таку комбінацію може собі дозволити лише компанія-лідер, дрібним виробникам такий підхід не доступний. Однак ми заздалегідь ухвалили рішення, що має бути зроблено все, аби пройти цей пік. Окрім того, наші склади на заводах спроєктовані з урахуванням планів зростання — невеликі конструктивні зміни можуть розширити їхню пропускну здатність з відвантаження продукції. Свого часу це було свідоме рішення в процесі проєктування.

— Як буде трансформуватися ваша система логістики з огляду на випробування, котрі компанія успішно пройшла?

Насамперед це перегляд контрактних умов із партнерами з точки зору рівня сервісу, який вони здатні надати в періоди пікового споживання. Досі ми працювали в умовній дворівневій системі надання сервісу — зима та літо: влітку нам давали більшу площу і більшу пропускну здатність. Проте зараз ми будемо перебудовувати систему на трирівневу — зима, літо і «суперліто». Ми усвідомлюємо, що рівень сервісу «суперліто» буде для партнерів важким, а для нас дорогим. Це не спосіб заробити в період пікового споживання, скоріше можливість забрати частку конкурентів, які не змогли виробити необхідний обсяг або фізично доставити свою продукцію до полиці. Ну і найголовніше – це забезпечити доступ споживачів до якісної питної води, адже вона є критичним продуктом, особливо у спеку.

— Ви декілька разів зазначили про рекордне споживання та рекордні обсяги виробництва і відвантаження продукції — розкажіть детальніше.

У пік літньої аномальної спеки продаж продукції IDS Ukraine, насамперед «Моршинської» та «Миргородської», зріс більш ніж удвічі від звичних обсягів і сягнув 5,4 млн пляшок на добу — це історичний рекорд, з яким ми впорались і зробили важливі висновки. За всі роки діяльності компанії стандартний обсяг відвантаження продукції торговим партнерам для літнього піку споживання становив близько 2,5 млн пляшок на добу. На 50 складах (наших власних, дистриб'юторів і логістичних операторів) по всій Україні були сформовані запаси продукції для задоволення високого попиту. Обсяг становив 50 млн пляшок. Це дозволило не лише забезпечити присутність брендів на полицях. Ми продовжували відправляти гуманітарні каравани вантажівок із водою на Південь України, де нашої підтримки потребували рятувальники, медики, наші воїни та цивільні люди, які влітку потерпали від руйнувань інфраструктури внаслідок ворожих ударів. Якщо у попередні роки максимальне відвантаження в пік літнього попиту становило до 120 вантажівок, то цьогоріч іноді щодоби було понад 200 вантажівок.

— Як ви справляєтесь із сезонним навантаженням на склад, щоб це не вплинуло на якість сервісу та присутність у ритейлі?

Якщо люди в період літнього пікового попиту зайшли в магазин і взяли там з полиці воду наших брендів — нам є чим хвалитися. Забезпечити це було нелегко — виникло безліч питань як зовнішнього характеру, так і внутрішнього, але ми їх розв'язали. Маємо широку мережу – близько 50 партнерських складів. Управління запасами на них — це колосальна робота планового відділу, всіх IT-систем для оцінювання поточних трендів і залишків на складах, графіків поповнень запасів та управління запасами щодо різнонаправленого попиту на різних SKU. Це складна IT-суміжна управлінська система, яка дає змогу працювати із розгалуженою мережею складів. Відповідно, всі ризики кожного окремого складу можуть бути диверсифіковані — це великий плюс розподільчої логістики, хоча є виклики щодо розвитку кастомізованої ІТ-інфраструктури та якісного менеджменту.