Эффективное управление цепочкой поставок: ключевые показатели

Показатели, по которым может оцениваться операционная и логистическая эффективность компании, можно разделить на те, которые отражают непосредственное влияние логистических процессов на получаемую компанией прибыль и косвенное. Как благодаря этим показателям на каждом из звеньев цепочки поставок выявить узкие места, сократить затраты и повысить уровень сервиса – знает Виктор ШИКОВ, Эксперт Профессионального В2В Тренингового центра TradeMaster® Group

Способы сравнения

Сравнение показателей эффективности отдела с показателями компании может быть сделано двумя способами:

- сравнение с внешними показателями;

- сравнение с внутренними показателями.

Первый способ - сравнение с внешними показателями основывается на бенч-маркетинге – сравнении показателей деятельности своей компании с показателями лучших компаний в отрасли или с лучшими достижимыми показателями компаний, имеющими схожие процессы и операции, в других отраслях. Последнее есть смысл применить, когда компания достигла или приблизилась к лучшим показателям в отрасли по большей части параметров или если данные по показателям компаний отрасли недоступны.

Второй способ - сравнение с внутренними показателями. Анализ динамики показателей компании. То, что было 2 года назад, что было полгода назад и что есть сейчас. Куда компания движется. «Quo vadis», так сказать. Используется при оценке эффективности реорганизации, реструктуризации компании, реинжиниринга бизнес-процессов, внедрения корпоративных информационных систем, другого программного обеспечения и т.д.

В текущем режиме функционирования или при проведении изменений показатели могут не становится лучше (хотя нужно понять, зачем тогда внедрять изменения), но они не должны и становится хуже.

Возможно сравнение показателей компании в целом и отдельных ее подразделений с лучшими подразделениями внутри компании, чтобы «подтянуть» общий уровень компании до наиболее высокого достигнутого уровня.

Показатели прямого влияния логистических процессов на получаемую компанией прибыль

Основными показателями в этой группе являются:

1. Стоимость прохождения единицы продукции (или условной единицы продукции, товара) через цепочку от поставщика/производителя до потребителя (выхода от дилера). Желательно, чтобы компания могла определять и выделять свои затраты на каждом этапе цепочки товародвижения. Это поможет компании определять на каком из этапов возникают избыточные затраты и причины их возникновения.

2. Время, за которое товар проходит систему распределения/ цепочку товародвижения.

Этот показатель также рекомендуется разделять по этапам цепочки товародвижения, а также по признаку создания ценности. Например, если товар «едет», сокращая расстояние между собой и местом потребления (или переработки), то создается ценность для клиентов в месте назначения.

Если же товар прибыл на распределительный склад, был там принят, разгружен, отбракован, размещен на хранение, а потом 20 дней хранился на складе, после чего был скомплектован в заказ, упакован и погружен на транспортное средство, то хранение товара на складе, когда он 20 дней лежал мертвым грузом, ценности как таковой не создавало. Хотя и потребовало затрат. Да, этот товар мог лежать, дожидаясь «отложенного спроса», снижая некие риски, но кроме затрат он ничего не принес. Поэтому хозяин на практике стремится сократить время таких непродуктивных процессов.

При длинном плече поставки, например, поставках из Китая, а также при более коротком, хотя и достаточно продолжительном плече поставки рекомендуется определять промежуточные контрольные точки отслеживания движения продукции (и согласовывать их с экспедитором), таким образом, чтобы получать информацию о месте нахождения своего груза не реже, чем раз в 2-3 суток. При наличии определенной статистики это позволит понять, на каком маршруте, или на каком этапе выбранного маршрута возможно возникновение отклонений в сроках поставки.

3. Коэффициент оборачиваемости запасов по каждому складу системы. Т.е. сколько раз запас был продан за отчетный период. Рассчитывается просто.

Здесь:

Объем продаж (ОП) – это объем товара, переданного клиентам/потребителям.

Средний запас (СЗ)– это товарный запас на начало рабочего дня средний в течение периода.

Желательно в единицах измерения товара, но можно и в стоимостном выражении. Главное, чтобы величины были соразмерны. То есть, если объем продаж выводится в ценах продажи, то и средний запас должен быть выведен в ценах продажи (фактической продажи, а не прайс-листа), а не в ценах закупки, как это часто бывает. Неплохо, если компания имеет возможность оценить этот показатель для каждой товарной позиции.

Таким же образом оценивается коэффициент оборачиваемости запасов в системе распределения или сети. Т.е. сколько раз совокупный запас (включая запас «в пути» от поставщика, суммарный запас на складах системы и запас в пути с центрального склада на региональные) был продан системой за отчетный период.

Например, по некоему виду товара данные по объему продаж и запасам, с учетом поступлений, выглядят следующим образом:

Общий объем продаж за период – 4’595 штук.

Средний ежедневный объем запасов около 800 штук.

КО=5,74

Это значит, что за описываемый период средний запас был продан почти 6 раз.

4. Период ликвидации дефицита на складе. То есть срок, в течение которого существует на складе дефицит продукции. От момента возникновения этого дефицита до момента его ликвидации. Опять же, рекомендуется проводить анализ и прикладывать усилия по сокращению срока ликвидации дефицита по товарным позициям. Так, по товарным позициям группы «А» это период должен быть минимальным.

Допустимая продолжительность дефицита определяется каждой компанией, исходя из собственных целей и финансовых возможностей.

При управлении сетями рекомендуется анализировать период ликвидации дефицита не в системе в целом, а по точкам реализации/потребления. Это вызвано тем, что в системе в целом дефицита может и не быть, – товар лежит на распределительном складе, но в точке продаж (например, в магазине) товара нет. Это значит, что, несмотря на отсутствие дефицита в системе, продаж этого товара в сети не будет, – товар недоступен клиентам.

5. Время и затраты на простой транспорта. Позволяет скоординировать работу транспортной и складской составляющих цепочки товародвижения. Анализ данного показателя часто приводит к оптимизации работы складов и улучшению координации работы логистических подразделений компании.

Также, при достаточно больших оборотах, рекомендуется разделять простои при поступлении товара на склад (пополнении запасов) и при отпуске (погрузке) товара. Введение этого показателя дает возможность формировать более реальный бюджет на обеспечение процессов, так как простои транспорта, практически всегда, неизбежны, даже в очень хорошо отлаженной и скоординированной системе.

6. Соотношение потерь от брака и порчи товара при транспортировке и хранении с объемом продаж. Показатель позволяет оценить на каком этапе и по каким причинам компания несет дополнительные потери от брака и потери товарного вида.

7. Уровень сервиса. Уровень сервиса характеризует способность компании выполнить заявки клиентов. Или, в другом определении, уровень сервиса – это вероятность исполнения заявки клиента. При этом заявкой считается каждая товарная позиция в заявке клиента. Вычисляется как отношение количества удовлетворенных заявок к общему количеству заявок.

Пример:

Уровень сервиса 99% означает, что, например, если клиентов было 1000 при этом у каждого в заявке по 50 товарных позиций (всего 50000 заявок), то удовлетворены 49500 заявок.

Для иллюстрации – это значит что либо 10 клиентов совсем ничего не получили либо 500 клиентов не получили по 1 позиции в заявке. Варианты возможны.

Второй вариант расчета УС заключается в том, что он определяется пропорционально стоимости товаров. Например, в заявке 100 товарных позиций, из них 99 позиций стоимостью в 1 грн. каждая, а 1 позиция стоимостью 1000 грн. Если клиенту отгружено 99 позиций по гривне из 100, то УС, при этом методе составит

Уровень сервиса оценивается как по каждому складу, так и по системе распределения / сети в целом. Если существует компания с 10 складами (филиалами, дилерами и т.п.), уровень сервиса на каждом из которых составляет 95%, то это не значит, что уровень сервиса системы распределения также 95%. Отнюдь. Вспомним, что уровень сервиса – это вероятность исполнения заявки клиента, а вероятности при сложении перемножаются. Уровень сервиса данной системы составит около 60%.

Иначе: вероятность возникновения дефицита в системе распределения с 10 складами, уровень сервиса на каждом из которых составляет 95%, равна 40%.

Показатели косвенного влияния логистических процессов на получаемую компанией прибыль

Эти показатели характеризуют, скорее уровень клиентского сервиса и, следовательно, здесь учитывается:

1. Среднее и максимальное время загрузки транспорта. Время, которое тратится на погрузку заказа клиента на транспортное средство. Возможно 2 варианта:

Вариант 1. Это время измеряется от момента прибытия транспортного средства к складу под загрузку до момента выхода загруженного и с оформленными документами транспортного средства со склада. С учетом времени ожидания загрузки, комплектации и простоя, вне зависимости от причин простоя. Этот вариант рекомендуется использовать, если транспортное средство, поданное под загрузку, заказано клиентом или принадлежит клиенту.

Вариант 2. Время загрузки транспорта измеряется от момента входа (въезда) на склад транспортного средства под загрузку до момента выхода загруженного и с оформленными документами транспортного средства со склада. Этот вариант рекомендуется, если транспортное средство, поданное под загрузку, заказано и оплачивается компанией-поставщиком. Простои в ожидании загрузки в этом варианте учитываются и оплачиваются в соответствии с п. 5 предыдущего раздела.

Если отпуск товара клиентам производится как в транспорт клиентов, так и с услугой по организации доставки, то рекомендуется разделять соответствующие варианты:

- Время загрузки транспорта клиентов.

- Время загрузки транспорта, поданного под доставку.

2. Среднее и максимальное время обработки заказов клиентов. То есть время от момента поступления заявки клиента (по факсу, электронной почте, телефону и т.п.) до момента готовности заказа к отгрузке с учетом оформления всех документов и подбора необходимых сертификатов, включая набор и комплектацию заказа.

Также встречается такой показатель, как «скорость обработки заказов клиентов». Этот показатель, обычно, измеряется в «товарных позициях в минуту».

3. Соотношение количества своевременно подготовленных к отгрузке (при самовывозе) и отгруженных без простоя (или не превышающем норматив простоя в очереди) к общему количеству заявок на самовывоз.

Показатель отражает соблюдение компанией установленных нормативов или корпоративных стандартов.

4. Соотношение количества своевременно доставленных заказов к общему количеству заявок на доставку. Характеризует пунктуальность и качество работы службы доставки.

5. Соотношение количества правильно и без ошибок набранных (подготовленных к отгрузке при самовывозе и доставленных при доставке) заказов клиентов к общему количеству заказов. Т.е. показатель вероятности того, что клиенту будет отгружен не тот товар и не в том количестве. При этом отклонения в количестве в меньшую сторону, вызванные отсутствием товара на складе, при расчете показателя изымаются – это показатель управления запасами, а не клиентского сервиса.

Характеризует качество работы подразделения, ответственного за обработку (набор и комплектацию) заказов клиентов. В случае доставки заказа клиенту поставщиком, характеризует качество работы службу доставки.

6. Правильность оформления документов. Соотношение количества правильно оформленных комплектов документов (начиная с ассортимента, цен и заканчивая подбором сертификатов) по отношению к общему количеству заявок.

Характеризует вероятность ошибки при оформлении комплекта документов.

7.«Идеальный заказ».

Показатель «идеальный заказ» встречается в ряде компаний – это заказ, который был:

- быстро, правильно и без ошибок принят;

- правильно и без ошибок скомплектован и набран;

- оформлен документально без ошибок;

- отгружен и доставлен клиенту без задержек и простоев.

Отношение количества заказов, которые были «идеальными» к общему количеству заказов, полученными компанией за период, характеризует качество обслуживания клиентов компанией.

Разбиение «идеального заказа» на составляющие, в соответствии с п. 3 раздела до п.6 позволяет проконтролировать на каком этапе происходит отклонение от идеального заказа.

8. Скорость (срок) ликвидации дефицита товара компании у клиента. То есть срок, в течение которого существует на складе или в магазине клиента, но отсутствует в продаже продукция компании-поставщика. Другими словами, время, в течение которого партнер поставщика не имеет возможности продавать его продукцию.

9. Доля продаж товара компании в объеме, которую продают ключевые клиенты по товарной группе компании. Характеризует степень лояльности и доверия клиента поставщику.

Пример:

Компания занимается поставками болгарских вин. В объеме продаж недорогого вина ее ключевыми клиентами (которые формируют ей около 80% оборота) продукция этой компании составляет 28%. Это значит, что ключевые клиенты компании не просто делят объем продаж между этой компанией и другими поставщиками, что было бы понятно с точки зрения безопасности. Но и отдают другим поставщикам больший объем. Возможно из-за недостаточного ассортимента, возможно из-за качества обслуживания клиентов, или из-за риска срыва поставок и возникновения дефицита у компании.

Если бы доля этого поставщика составляла 70-80% в обороте клиентов по ее товарной группе, то можно было бы сказать, что компания рассматривается клиентами как надежный стратегический партнер/как компания с широким ассортиментом

10. Срок рассмотрения рекламаций клиентов. Доля удовлетворения рекламаций.

Эти показатели характеризуют оперативность реагирования компании на претензии клиентов.

***

Это не все показатели эффективности логистики в компании. Но даже применение этих показателей для анализа деятельности компании способно много рассказать о качестве управления логистикой в компании, ее «узких» местах и направления совершенствования процессов.

Автор: Виктор ШИКОВ, (Москва), Ведущий в СНГ Эксперт по управлению товарными запасами и потоками, повышению эффективности производственных предприятий (опыт более 17 лет), Эксперт Профессионального В2В Тренингового центра TradeMaster® Group.

! 30 Мая 2014 года, г. Киев состоится уже11-я Всеукраинская практическая конференция ДЕНЬ ЛОГИСТА™ Новые вызовы и возможности для логистов-практиков (30 мая, 2014г.)

Скачать Презентацию Конференции

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA