"Аудит" цепочки поставок. Самое время навести порядок
2124
Оценка эффективности в цепочке поставок
Как и следовало ожидать, факторы, названные участниками онлайн-конференции важными для оценки эффективности цепочки поставок в самом начале, представляли собой набор индивидуальных решений. Изучив ряд источников по данной тематике, стало понятно, что проблема «расхожих мнений» не в том, что кто-либо использует некорректные критерии оценки своих цепей поставок, а в том, что на сегодняшний день практически отсутствует некое базовое руководство для этой оценки. И вопрос не только в различиях бизнес-процессов отдельно взятых компаний…
По мнению Кирилла Руднева, коммерческого директора компании Smart Business, для оценки эффективности необходимо принимать во внимание следующие факторы:
выполнение условий по срокам всеми участниками цепочки;
выполнение заказов (уровень сервиса);
контроль потерь (ТМЦ, денежных, временных);
взаимодейcтвие цепочки поставок, как логистического процесса с остальными группами процессов деятельности компании: планирование продаж и покупок;
лояльность клиентов и поставщиков.
По мнению Игоря Смирнова, директора по логистике ГК «Алло», правильнее контролировать не потери, а причину – процесс, и уровень планируемых затрат, который может возрасти из-за потерь в цепи.
Василий Маркевич, начальник отдела логистики ОАО «ВГП» считает, что главным критерием оценки цепочки поставок является ее надежность, что включает в себя ее управляемость и прогнозируемость. В таком случае, все остальные факторы можно просчитать в деньгах (процентах, коэффициентах и т.п.).
Поддержал рейтинг «надежности», как важного фактора, и Кирилл Руднев, отметив, что она состоит из: надежности сроков, наличия товара у поставщика, надежности спроса, выполнения заказов. «Методами обхода» в данном случае г-н Руднев назвал: альтернативных поставщиков, альтернативных перевозчиков и развитие собственного сервиса (а не аутсорсинга). Вопрос цены «методов обхода» требует понимания их прибыльности. «Запасы – это всегда одно из основных направлений инвестиций», - сказал эксперт.
Оценка эффективности, по мнению Александра Еременко, директора по логистике ЗАО «Агроэкопродукт» (ГК «Верес»), это результат измерения процессов по следующим базовым параметрам:
время выполнения заказа-поставки (количество дней от заявки до доставки);
затраты на единицу (грн. на паллетоместо от входа до клиента); оборачиваемость склада (в днях);
коэффициент обслуживания (выполнения заявки, как процент стоимости «непоставок» в общей сумме заказов).
Самое главное – это управляемость и прогнозируемость всей цепочки, - считает Ирина Вуколова, руководитель отдела логистики и закупок компании Rehau в Украине. «Для этого необходимо выровнять поток всех направлений, проверить, нет ли избытка ресурсов в некоторых местах и проанализировать узкие места», - рассказала г-жа Вуколова. Любые отклонения, по мнению эксперта, необходимо обязательно учитывать, и они не должны превышать 10%, иначе цепочка поставок станет непрогнозируемой.
Константин Поповенко, директор по логистике компании «Укрпродукт», предложил определить качественные показатели логистики предприятия, которые будут приняты и озвучены клиентам. «Ведь нашим клиентам коммерсанты продают не только товар, а и услугу, которую мы, логисты, собственно, и создаем, а вместе с этим – и добавочную стоимость», - сказал г-н Поповенко. Качественные показатели в логистике каждый руководитель должен определить сам в сотрудничестве с покупателем данной услуги – руководителем коммерческой службы.
Качество прогнозов спроса и точность поставок
Для повышения этих показателей, Кирилл Руднев предложил разделить спрос на три основных категории:
а) интерес к товару или услуге (все обращения потенциальных заказчиков);
б) фактическая статистика;
в) потенциальная потребность.
При составлении прогноза продаж на основании спроса и анализа статистики, по опыту г-на Руднева, нужно учитывать:
а) цены на такую же продукцию/услугу на рынке;
б) доступность на складах – своем и конкурентов;
в) информированность клиентов о наличии товара/услуги у Вас;
г) качество товара/услуги;
д) предложения конкурентов по аналогичным товарам/услугам (заменителям);
е) комплексность предложения («А» без «Б» не продается).
Поспорил с такими параметрами прогноза Александр Еременко, отметив, что большинство из перечисленного – в компетенции маркетинга, кроме статистики. А что делать логистам при оперативном прогнозировании (недельном или месячном планировании)?
По мнению Кирилла Руднева, логисты должны получать план поставок с горизонтом, достаточным для влияния на процесс. Маркетинг, продажи и логистика – это не отдельные функции, а единый организм.
Точность поставок, по словам Игоря Смирнова, - сугубо административные показатели каждого участника цепочки. «Если есть менеджмент и практическое руководство каждой составляющей процесса, то и точность будет», - сказал г-н Смирнов. Для улучшения прогноза спроса эксперт порекомендовал увеличивать количество поставок с минимизацией партии товара: «Сорок раз по разу» в данном процессе лучше, чем «за раз – сорок раз».
Прогноз продаж и производства, по мнению Кирилла Руднева, большей степенью, является целью. От количества и размера поставок он не зависит даже косвенно – спрос или есть (хороший) или нет (минимальный). При управлении поставками ищется оптимальный баланс между инвестицией в запасы и доходностью (операционной прибылью) с продажи этих запасов.
«Прогноз спроса на год менее точен, чем на квартал. Прогноз спроса на месяц более точен, чем на квартал. Планировать спрос понедельно после завоза большой партии товара вообще бессмысленно. Остается только наблюдать за продажей и оплачивать товарный запас», - сказал г-н Смирнов.
При этом Василий Маркевич обратил внимание участников на увеличение стоимости в расчете на единицу товара при увеличении транзакций (поставок). Кроме того, на многих рынках есть «минимальная» партия, которая определяется технологией производства. Как отметили участники, при выборе конкретных инструментов важно отталкиваться от специфики отрасли.
Василий Маркевич также отметил важный момент в прогнозировании, подчеркнув, что результат всегда нужно сопоставлять с прогнозом – отклонение в какую-либо сторону не может считаться нормой. «Если на предприятии за это борются, то в результате все же появляются «реальные» планы и прогнозы», - сказал эксперт. Возможность логистики и производства качественно отреагировать на эти прогнозы и является мерой их профессионализма.
Вновь сетовали логисты и на доставки грузовым транспортом, которая уже становится практически непрогнозируемым во времени процессом при нынешнем состоянии автомобильных дорог. При такой ситуации, как отметил Александр Танцюра, начальник отдела логистики компании «Молочный доктор», спрогнозировать логистические затраты в стоимостном выражении становится тяжелее, т.к. растет процент потерь в реализации от недовыполненных заказов.
Для того, чтобы ответить на вопрос «Как повысить качество прогнозов?», необходимо ответить себе и собственникам на вопрос «Зачем?», считает Константин Поповенко. Т.е. нужно определить цену вопроса «недостаточного» качества анализа и цену вопроса рисков в цепочке поставок. Качество анализа, по словам эксперта, можно повысить с помощью: внедрения WMS-продуктов различной сложности и стоимости, обучения персонала, централизации учета при разветвленном бизнесе.
Снизить риски в цепочке поставок, по мнению Константина Поповенко, можно путем:
увеличения товарных запасов на всех этапах;
отказа от дешевых и «частоломающихся» перевозчиков;
отказа от ж/д и перехода на доставку автотранспортом;
увеличения частоты поставок;
застраховаться от всего.
Однако все эти меры приводят к увеличению затрат в абсолютных и удельных цифрах, - предостерегает эксперт. В таком случае для принятия решения необходимо сравнивать планируемые дополнительные доходы (в связи с увеличением качества и снижением риска), при просчете желательно брать большой временной отрезок – не менее года.
Константин Поповенко добавил, что можно также задать себе вопрос: «Насколько можно снизить затраты при увеличении рисков в цепочке поставок?». Необходимо смоделировать ситуацию и просчитать снижение затрат при снижении качества выполнения заявок. «Можно очень удивиться, особенно для товара стоимостью ниже 10 грн./кг», - поделился г-н Поповенко.
«Логист должен моделировать разные ситуации изменения качества и рисков в цепочке поставок с просчетом изменения затрат (абсолютных и удельных) и предоставлять руководителю или группе руководителей, которые принимают стратегические решения и готовы за это платить (первое лицо, собственник, комитет стратегического планирования и др.)», - подытожил эксперт.
По мнению Александра Еременко, повысить качество прогнозов можно при помощи использования SIC метода, экспоненциального сглаживания и т.п., прогнозы необходимо согласовывать и утверждать с департаментом продаж. Эксперт отметил, что логистика непосредственно не управляет продажами, влияния на клиента практически нет. «Поэтому качество прогнозов напрямую зависит от мотивации менеджеров по продажам в части выполнения планов продаж по срокам и номенклатуре», - сказал г-н Еременко. Возможно установление нормативных отклонений – коридоров от плана (плюс-минус 20%) или др. «Самое сложное – отказать клиенту в поставке при завышенной заявке, т.е. не продать. Сложно решиться на этот первый шаг, но затем ситуация с заказами обычно стабилизируется», - резюмировал эксперт.
С точки зрения бизнес-логики дистрибуционной компании прокомментировал вопрос прогнозирования и точности поставок Олег Кармазинский, руководитель департамента логистики компании «Юг-Контракт». Эксперт предложил разделить вопрос на две ситуации: поставки «в систему» (т.е. закупки у поставщиков) и поставки «по системе» (доставки на региональные склады или(и) торговые точки свои и(или) клиентов).
В первом случае, по словам г-на Кармазинского, необходимы следующие действия:
1. В компании должен быть реализован максимально автоматизированный механизм планирования, который фиксирует, хранит и позволяет корректировать.
1.1. План продаж. Исполняет маркетинг (желательно товары группы «А») – планировать попозиционно.
1.2. План поставок. Логистика проверят и корректирует(!) при необходимости план продаж в случае, если не сможет обеспечить его поставками. Естественно, это согласовывается с маркетингом.
1.3. План остатков «в системе» и «транзите» как следствие п.2 и п.3. Посуточный или понедельный – это не проблема при существующих возможностях ИТ.
2. Регулярное проведение корректировки планов по регламенту. Чем чаще происходит корректировка, тем выше точность, меньше отклонения. Согласно типу корректировки, координация маркетинговой и логистической активности. Основные типы коррекции:
2.1. «– продажи». Внеплановый спад потребления, соответственно уменьшаем планы закупки, там где это можно откорректировать и(или) проводим мероприятия по стимулированию спроса (акции, снижение цен);
2.2. «+ продажи». Внеплановый рост потребления, соответственно увеличиваем планы закупки, там где это можно откорректировать и(или) проводим мероприятия по сдерживанию спроса (акции по товарам субститутам, повышение цен);
2.3. «– логистика». Внеплановое уменьшение «транзита» (отказ поставщика, зависание товара в транзите), соответственно принимаем меры аналогичные п.2.2.
2.4. «+ логистика». Внеплановый рост «транзита» (поставщик «вгрузил» внеплановый заказ, «разморозился» застрявший ранее транзит и т.п.), соответственно принимаем меры аналогичные п.2.1.
3. Регулярно по факту коррекций и анализу план/факт делать «оргвыводы» во избежание подобных инцидентов, если это возможно (например, если это систематическая ошибка в планах маркетинга и(или) логиста).
«Применять какие либо сложные прогнозные экстраполяции в нашей гипердинамичной бизнес реальности не целесообразно», - сказал Олег Кармазинский.
****
Не обошлось в рамках конференции и без вопросов логистического персонала и его роли в цепочке поставок. Также были высказаны предложения по оптимизации договорных отношений между контрагентами в этой цепочке. Что думают об этом логисты-практики? – читайте на страницах онлайн-конференции: www.Forum.TradeMaster.com.ua
