25 марта 2014

Стефан ДЮШАРМ собирается вернуть X5 титул лидера рынка

Стефан ДЮШАРМ собирается вернуть X5 титул лидера рынка

658

О битве за 1-е место на российском розничном рынке, пилотных проектах и новой стратегии развития «Карусели», причине закрытия украинского бизнеса рассказал Стефан ДЮШАРМ, исполнительный директор X5 Retail Group.

 

Второй по выручке продовольственный ритейлер в России X5 Retail Group в IV-м кв. впервые за долгое время обнадежил инвесторов результатами: сопоставимая выручка по группе начала расти впервые со II-го кв. 2011г. В начале 2013г. X5 уступила краснодарскому «Магниту» титул лидера российской розницы по выручке. В апреле 2013г. у руля компании официально стал Стефан ДЮШАРМ. С июля 2012г. он исполнял обязанности руководителя компании, но до того опыта руководства розницей у него не было. В первом интервью в должности исполнительного директора ДЮШАРМ рассказывает, как в начале 1990-х помогал создавать «Альфа-групп», сколько времени сотрудники головного офиса X5 проводят в «Пятерочках» и «Перекрестках» и как он собирается вернуть X5 титул лидера рынка.

 

— Как вы оказались в ритейле?

— Честно говоря, я не планировал. (Смеется.) Мой бывший профессиональный опыт — финансовая сфера. В частности, я работал в Европейском банке реконструкции и развития (ЕБРР). Когда я занимал пост заместителя главного представителя в московском офисе ЕБРР в 1994-1995 гг., ко мне обратились за кредитом на развитие тогда еще небольшой сети магазинов. Оказалось, что это был «Перекресток». Представили бизнес-план. Мы его изучили и поняли, что это очень хороший проект. Со временем ритейл в России будет, решили мы тогда. Мы предоставили «Перекрестку» кредит на 40 млн. долл., тогда это были большие деньги. Это был первый контакт с ритейлом. Потом я занимался другими проектами. А в 1997г. Михаил ФРИДМАН предложил мне поучаствовать в создании корпоративного центра для «Альфа-групп».

 

— Помочь как консультант или как человек, который придет в «Альфу»?

— Как человек, который придет в «Альфу» и возглавит новую структуру. Я сказал, что я банкир и этого не умею. Но потом в процессе обсуждений я понял, что это уникальная возможность. Мы определили совместные ожидания и критерии, сделали программу на три года. Я перешел в «Альфу», в холдинговую структуру. Мы завершили трехлетнюю программу, и я вернулся в финансы, занимался private equity в Лондоне, уехав из России в 2001г.

 

— В какой организации?

— Это был family office. У нас был ряд инвестиций, включая совместно управляемый контрольный пакет акций Sun Interbrew. Я регулярно дважды в год бывал в России — Sun Interbrew тоже работает в России, на Украине.

В 2008г. Фридман мне позвонил и спросил: «У нас есть вакансия в наблюдательном совете X5. Помнишь “Перекресток”? Сейчас мы стали побольше. Есть ли интерес стать членом наблюдательного совета?» Я заинтересовался. Потом я был представлен наблюдательному совету, были проведены интервью. Затем моя кандидатура была предложена на общем ежегодном собрании, где ее одобрили в качестве независимого директора. С 2008г. я стал членом набсовета, курировал кадровые вопросы, достаточно плотно работал с менеджментом. У меня уже было понимание, что происходит в компании. После этого произошли разные кадровые изменения в Х5, и около двух лет назад ко мне обратились с просьбой возглавить Х5.

 

— Когда вы пришли в Х5, речь шла о том, что вы через какое-то время ее возглавите?

— Нет. Такой задачи абсолютно не было. Этот разговор состоялся в июле 2012г.

 

— А что в 2008г. вас мотивировало прийти в набсовет Х5?

— Вы знаете, это такой красивый профессиональный цикл: я участвовал в начале процесса, когда было лишь несколько магазинов.

С 2006г. я участвовал в разных советах директоров, например в СУЭК, в двух советах директоров в Грузии от лица ЕБРР, на Украине в совете директоров одного банка. Мне вообще тема корпоративного управления очень интересна: как выстроить структуру отношений между набсоветом и менеджментом в качестве члена набсовета, какая должна быть роль в структуре. С одной стороны, она должна быть относительно активна, а с другой — наблюдательной в отличие от менеджмента. Именно это я делал в качестве независимого члена в наблюдательном совете Х5. У нас были и есть сильные ритейлеры в набсовете: Александр Тынкован, Эрве Деффоре, Кристиан Куврё…

 

— Тем не менее перечисленные вами не возглавили Х5. Почему вы согласились? И как это происходило?

— Несколько лет назад мы находились в ситуации, когда у совета и СЕО были разные взгляды на будущее компании. Это бывает в бизнесе, к этому надо нормально относиться. Мы приняли необходимые решения, ко мне обратились с просьбой возглавить Х5. Целью тогда было стабилизировать компанию, команду и найти нового исполнительного директора. Выбор пал на меня. К тому же я говорю по-русски. Я очень много занимался командой, она стала гораздо более слаженной. И в январе прошлого года ко мне обратились: вроде бы все получается, готов ли я на постоянной основе стать СЕО? Я согласился. В чем был мой интерес? На январь прошлого года была конкретная задача, я уже чувствовал, что конкретно надо делать в компании, и мы начали с января заниматься нашей программой.

 

— А перед этим был какой-то поиск внешнего человека?

— Поиск уже шел. Но было некоторое противоречие: стояли задачи и стабилизации, и изменений. Набсовет (я уже в нем не участвовал) решил, что привлечение внешнего человека было бы более рискованным, чем дать мандат человеку, который уже четыре месяца занимался этой задачей и с которым было понимание будущего компании.

 

— А разговоры о том, что, может быть, проще продать компанию, не было?

— Я не могу говорить за акционеров. Но думаю (и это также относится и ко мне), что никто не согласился бы заниматься изменениями в Х5, если бы шла речь о продаже компании. Думаю, что у акционеров очень длинный горизонт по всем их инвестициям.

 

— В этой истории «Альфа» уже довольно давно, мягко говоря. И мы так настойчиво спрашиваем, потому что, когда вас назначили, были разговоры о том, что вы финансист, не ритейлер, займетесь предпродажной подготовкой…

— Вы сами заметили, что наша доля рынка чуть-чуть упала, наша доля рынка — 5%. Заниматься устойчивым развитием бизнеса с долей в 5% рынка — это огромная возможность, это интересно. И я думаю, что в этом заинтересованы не только правление, но и все акционеры, не только «Альфа».

 

— С Фридманом вы знакомы хорошо. Насколько глубоко акционеры погружены в вопросы деятельности компании?

— Михаил является членом набсовета, мы очень ценим его поддержку. Он для меня доступен как ресурс. Мы с набсоветом обсуждаем вопросы стратегического развития. Они хотят понимать, где мы находимся с нашими изменениями и с результатами. Раз в месяц они получают от нас e-mail с результатами.

 

— По каким вопросам вы обращаетесь к Фридману?

— Мы как менеджмент отвечаем за результаты компании. Мы ею управляем. С Михаилом мы обсуждаем стратегические вопросы, например трехлетний план, бюджетные процессы, стратегии форматов. Ему также интересно развитие нашей корпоративной культуры. Дух победы, восстановление лидерства Х5 для него важны не меньше, чем для нас. Если есть некий вопрос, как сейчас Украина, мы созваниваемся, чтобы понимать, какова его оценка.

 

— А другие акционеры «Альфа-групп»?

— Я со всеми знаком. Но Михаил у нас член набсовета. Постоянный диалог со всеми членами набсовета — это большой ресурс опыта, экспертной оценки и в ритейле, и в бизнесе в целом. Возвращаясь к вашему первому вопросу — они тоже иногда посещают магазины. Например, я Михаилу показал магазины в декабре, ему было интересно.

 

— И какой был отзыв по поводу новых магазинов?

— Он был очень доволен.

 

— Правда, что вы сами бываете в магазинах, смотрите, что-то делаете?

— Это правда. Очень важно, чтобы топ-менеджмент был как можно ближе к магазинам. Как правило, раз в неделю он должен бывать в магазинах.

 

— Вы приезжаете и просто смотрите или встаете за кассу или прилавок?

— Я не считаю себя квалифицированным для работы на кассе. (Смеется.) Самое главное — фокусироваться на потребности магазина, понять, как изменения, которые мы инициировали в центральном офисе, работают. Важно видеть реальный ассортимент на полках, эмоции, которые мы стараемся создать у покупателей. Поэтому мы в IV квартале запустили программу «Х5-ница». За шесть недель [в магазинах поработало] около 1000 сотрудников. Мы начали с себя. Первый десант был топ-20 человек, начиная с меня, финдиректора, директоров форматов, директора блока корпоративных сервисов. Все работали в магазинах, работали руками.

 

— Когда вы работали в магазине, что увидели изнутри, чего не видели из центрального офиса?

— Например, специалисты по логистике видели, как логистика влияет на работу магазинов. Интерфейс «логистика — магазин» должен стать лучше. График [разгрузки] грузовиков, поступление товаров — это все в результате улучшится. Когда это обсуждается на разгрузочной стоянке, это уже не бумажная работа. Или когда это обсуждается перед полкой, где видно, что есть «дырка» или товар, который не вместится, потому что есть проблема с планограммой.

 

«Не хотим создавать рост ради показателей»

— Когда вы в октябре рассказывали инвесторам, как видите стратегию восстановления X5, вы говорили, что компания должна показывать intelligent growth. Что вы подразумевали под этими словами?

— Intelligent growth — это устойчивый рост, постоянное увеличение доли рынка. Он состоит из роста сопоставимых продаж, существующие магазины должны лучше работать. Вторая часть — это развитие. Мы в прошлом году открыли около 800 магазинов, мы продолжаем открывать. Иногда можно думать о возможных сделках M&A, которые сегодня не являются приоритетом. Мы не хотим открывать магазины ради открытия и создавать рост ради показателей.

 

— Какой показатель трафика в сопоставимых магазинах будет для вас индикатором, что компания вышла на здоровый уровень?

— Как можно выше. Я не могу дать прогноз. Но в IV квартале в каждом месяце трафик каждого формата был позитивным. И это для нас впервые за два года, покупатели возвращаются. Я считаю, что будет продолжение тренда в этом году.

 

— За последние два года суммарный отток покупателей все-таки был достаточно значительным. Что сложнее — открыть новый магазин и привлечь в него новых клиентов или вернуть покупателей, которые ушли по разным причинам?

— Важнее, чтобы показатели в существующих магазинах росли каждый год. Наверное, это самая сложная задача, но без этого нет фундамента для устойчивого роста. Фокусироваться на открытиях без [роста] like-for-like — это бесполезное упражнение. Не надо гордиться большим количеством открытий магазинов без надлежащих показателей сопоставимых продаж, нужно и то и другое. И мы надеемся, что сумеем вернуть наших клиентов, которые покинули нас по той или иной причине, а также привлечь новых.

 

— В IV квартале компания не повышала цены, хотя обычно это происходило. Насколько этот фактор был важным в показателях трафика? Сможет ли он дальше поддерживать его?

— Надо смотреть на несколько факторов одновременно. Например, уже видны изменения ассортимента в «Пятерочках». Первые реконструированные магазины тоже создали некий эффект. Неувеличившиеся цены — только один из факторов. Наш фокус — на товарооборот и like-for-like. Если правильно с ними работать и одновременно работать над операционными издержками, EBITDA будет хорошей. Это очень здоровый, нормальный подход. Понятно, что мы работаем на динамичном рынке с сильными конкурентами. Но я не нацелен на краткосрочный эффект, если это не способствует нашему долгосрочному росту.

 

Внутренние ресурсы

— Ваши конкуренты говорили, что есть замедление покупательского спроса. Кроме того, есть ситуация с курсом валют. Можно ли в этой ситуации ожидать, что рост IV квартала продолжится?

— Даже не говоря о событиях последних недель, мы все знаем статистику по российской макроэкономической ситуации. С этим надо работать, с этим надо жить. Продовольственный ритейл более устойчив по сравнению с другими видами розничной торговли. Пока макроэкономические тенденции не очень заметно влияют на нас. Наша мультиформатная модель полезна, потому что при замедлении розницы в стране у нас есть магазины в каждом сегменте и минус для одних магазинов может быть плюсом для других. Второй фактор — внутренние запасы, которые мы можем использовать через более эффективное управление в компании.

 

— Что вы имеете в виду под запасами?

— Например, по нашей новой операционной модели категорийным менеджентом, логистикой и операциями каждой торговой сети занимается одна команда. Коммуникации гораздо лучше, процесс принятия решений ускорился.

Конечно, мы следим за колебаниями валютного курса. Да, есть опасность и реальность повышения цен со стороны поставщиков. Думаю, что все ритейлеры говорят об этом и работают с этим. Здесь, я думаю, рынок будет решать. У нас также есть арендные договоры в долларах, это в основном большие форматы. Здесь возможен некий эффект, но он одинаков для всех ритейлеров. Пока мы не страдаем, но следим за этим. Мы знаем, сколько это могло бы стоить.

 

— Какая доля недвижимости у вас по таким договорам?

— Я не хотел бы пока ее раскрывать, но она небольшая.

Что касается нашего баланса, все наши кредиты в рублях. У большой части кредитов фиксированные ставки. И большая часть кредитов со сроком погашения больше года. Поэтому мы наблюдаем за валютными колебаниями без паники.

 

— Вы говорите, что ваши внутренние ресурсы позволят вам нивелировать замедление спроса. Но внутренние ресурсы конечны, вы не можете до бесконечности улучшать коммуникации. На сколько вам хватит этих внутренних ресурсов? На год? На квартал?

— Год это точно будет работать. Потом посмотрим, найдем другие. Нужны постоянные улучшения — в этом сложность и прелесть ритейла. Магазины открываются ежедневно, также ежедневно открываются магазины конкурентов.

 

Обновление и разделение

— В конце года вы запустили программу улучшений «Пятерочек». Какие результаты показывают уже обновленные магазины?

— Мы довольны. Мы обновили более 100 магазинов в IV квартале, там хорошие показатели трафика и оборота.

 

— В среднем в обновленных магазинах общее количество покупателей выше, чем в обычных?

— Да. Самые лучшие результаты в тех объектах, где мы можем расширить площади торгового зала, сократив площади подсобных помещений.

 

— Какие основные сложности при реконструкции? На этот год вы немного снизили планы по количеству обновленных магазинов.

— Мы не хотим искусственно достигать какого-либо параметра — 100 или 1000 обновленных магазинов. Самое главное — чтобы магазин был правильно сделан. Да, бывают сложности с подрядчиками, их в Москве или в регионах бывает сложно найти. Мы с директором сети «Пятерочка» Ольгой Наумовой анализировали результаты по всем реконструированным объектам и брали некий тайм-аут, чтобы изучить результаты первой волны обновлений. В конце концов, у нас 4000 магазинов должны быть обновлены в течение оптимального срока, например трех лет.

 

— В какой стадии сейчас находится разделение логистики для дискаунтеров и гипермаркетов, супермаркетов?

— В активном процессе. В прошлом году летом был пилотный проект: пять складов в Центральном регионе мы отдали «Пятерочке». Они показали очень хороший результат, и доступность товаров на полках в Центральном регионе тоже связана с этим. Недавно мы разделили логистику в Самаре: один склад — для «Пятерочки», один — для более крупных форматов. На Урале мы передали склады в управление «Пятерочке», но пока они помогают также и крупным форматам. Мы хотим провести основную часть этого процесса [разделения логистики] до октября 2014г., остальное завершить в 2015г. Мы открываем и новые склады — в IV-м кв. 2014г. будет два, возможно, три новых склада. Они будут уже моноформатными. Как только появляются новые складские мощности, процесс разделения логистики по форматам ускоряется.

 

— Для каких форматов будут новые склады?

— Сначала откроем новые склады для «Пятерочек». Там самые большие объемы и необходимость выше. У «Пятерочки» уже есть своя программа развития складских мощностей на этот и следующий годы. Параллельно идет работа над цепочками поставок «Каруселей» и «Перекрестков». Пока для них достаточно существующих мощностей. Модельный склад «Пятерочек» — около 20 000 кв. м. Для складов разработана единая модель, которая может применяться в каждом случае. Это тоже ускоряет процесс.

 

Пилотные гипермаркеты

— Что случилось с «Каруселями» два года назад, когда они первыми почувствовали отток покупателей?

— «Карусель» — хороший игрок, но его первоначальная позиция была сложнее, чем у других форматов. «Карусель» занимает относительно маленькую долю рынка по сравнению с конкурентами. И у конкурентов есть очень сильные, яркие имена — «Ашан», «О’кей», «Лента». Были разные изменения менеджмента. Думаю, мы пострадали из-за этого. Возможно, потеряли фокус. Когда я начал работу на посту исполнительного директора, для меня было важно стабилизировать гипермаркеты. Команда уже была сформирована, и благодаря ей уже год есть хорошие сопоставимые показатели. Но это самый маленький из трех наших форматов [по доле в выручке группы]. Зафиксировав стабилизацию, я больше внимания уделял «Пятерочкам» и «Перекресткам». Сейчас я снова буду более активно заниматься гипермаркетами. Мы работаем над стратегией развития «Карусели». У нас есть место для роста, особенно по товарообороту с квадратного метра можно улучшить ситуацию. В прошлом году мы много занимались ассортиментом. Также сделали пилотные проекты, например гипермаркет в Москве на ст. м. «Войковская» и разные пилотные проекты в регионах.

 

— В регионах пилотные проекты отличаются от московского?

— Гипермаркет на «Войковской» — более премиум. В регионах покупатели более чутки к цене, очень важен местный ассортимент. Мы видим в пилотных объектах пока очень хорошие результаты даже по сравнению с конкурентами. На бумаге можно написать длинную стратегию, но мне важно видеть результат, поэтому я буду давать коллегам возможность делать такие проекты. Мы ждем три месяца, изучаем результаты и потом очень внимательно обсуждаем, что работает, что не работает. И на основе этого сделаем общие выводы и цели развития.

 

— Когда будет готова программа развития «Карусели»?

— Думаю, что во второй половине 2014г. Мы продолжаем работу по этим пилотным проектам, добавим новые.

 

— Сейчас уже понятны основные направления? Например, в октябре 2013г. говорили, что можете начать открывать гипермаркеты в более мелких городах.

— Поэтому там мы и сделали пилотный проект. И результаты покажут, насколько эффективна эта стратегия.

 

— В каких городах у вас сейчас пилоты?

— В Московском регионе и недалеко от Твери.

 

Критерий лидерства

— Если смотреть на «Карусель» в более долгосрочной перспективе, например пяти лет, ваша задача — в том, чтобы этот формат дополнял то, что есть у Х5, или есть амбиции сделать из этого формата лидера, обогнать «Ашан» или «О’кей»?

— Эти амбиции есть по каждому формату и для Х5 в целом, возможно, и по новым форматам — кто знает? Ритейл настолько динамичен, кто знает, может быть, появятся новые форматы.

 

— Лидером по количеству магазинов, продажам, выручке с квадратного метра?

— Что такое настоящее лидерство — вопрос неоднозначный, об этом можно долго дискутировать. Но если говорить упрощенно, для всей Х5 есть только один показатель — доля рынка.

 

— За прошлый год она у вас снизилась.

— Да. Но если посмотреть на другие рынки, например, в Америке у лидера рынка доля — 20-25%. Я считаю, что у нас должны быть амбиции в долгосрочной перспективе — через 5-10 лет — действительно иметь 20-25% рынка. Лидерства по товарообороту можно достичь достаточно быстро. Но это лидерство должно быть устойчиво. Лидерство начинается с трафика — когда будет довольный покупатель. Лидерство начнется с устойчивого роста сопоставимой выручки, и этот рост должен быть не только за один квартал. Лидерство продолжается с сервисом, ассортиментом, лояльностью покупателей. Это создает необходимый товарооборот и при правильной работе с операционными издержками создает EBITDA, капитализацию и т. д.

 

— Все-таки вы год назад уступили лидерство «Магниту».

— Да.

 

— Вы для себя как руководитель как это восприняли? Как акционеры это восприняли?

— Мы как правление Х5 этот факт признали и решили его использовать, чтобы начать преобразования для изменения ситуации.

 

— Но вы ожидали, что это так быстро произойдет?

— Были определенные тенденции, каждый мог сделать свои расчеты. И эти тенденции были очевидны в течение нескольких лет. Мы как управленческая команда это очень сознательно обсуждали. Мы задали себе вопрос: почему? Думаю, изменения, которые сейчас происходят в Х5, новая операционная модель — ответ на наши вопросы. Мы хотим создать структуру, с одной стороны, масштабную, а с другой — с достаточно гибкими бизнес-единицами, чтобы использовать масштаб и скорость в ответ на эту ситуацию. Очень важно было привлечь в прошлом году в компанию сильных людей — как глав форматов, так и других сотрудников.

 

— Поиском новых руководителей занимались вы?

— Да, лично.

 

— У Ольги Наумовой, например, это первый опыт работы в ритейле. Какая мотивация была у вас?

— Этот вопрос мы себе задали. В России в ритейле немного людей, которые бы руководили сетью из 4000 магазинов. По всему миру таких людей очень мало. Да, мы прорабатывали вариант приглашения иностранного менеджера. Но у нас уже был опыт работы с людьми, которым было просто сложно привыкать к России. Мы решили искать для «Пятерочек» человека только в России. Кроме того, мы поняли, что это не вопрос только ритейла — это вопрос лидерства и управления изменениями. И на основе этих критериев выбрали Ольгу. Я пока очень доволен результатами.

 

— Вы следили, как прошло размещение «Ленты»?

— Безусловно, мы следим за всеми конкурентами. Мы приветствуем то, что есть новые публичные компании. Это очень полезное упражнение — сопоставить себя с конкурентами, поэтому я просто поздравляю «Ленту». Для их инвесторов и правления это очень успешный момент.

 

— А вам не кажется, что при выборе из «Магнита», «Ленты» и X5 ваша компания будет не на 1-м месте у инвесторов? И если раньше вы были на 2-м, то теперь, извините за прямоту, может быть, и на 3-м?

— Я к этому очень спокойно отношусь. Время покажет. Долгосрочные инвесторы, которые оценят ту программу, которую мы делаем, будут участвовать в успехе. Я всегда говорю: с теми, кто верил в нас в непростые моменты, мы готовы делиться успехом. Нет краткосрочных задач, есть долгосрочные цели. Я пришел сюда не заниматься косметикой. Мы занимаемся правильным позиционированием компании, мы отвечаем за 100 000 человек, и это большая ответственность.

 

Апгрейд «Перекрестка»

— Ваши основные приоритеты сейчас — «Пятерочки», «Карусели». И мы еще не упомянули «Перекрестки».

— Из-за прошлого более централизованного подхода к форматам в группе «Перекресток» немного страдал. Возможно, было не совсем правильное позиционирование супермаркетов. Мы сейчас работаем над новой концепцией. Она должна быть готова летом, как говорит Януш ЛЕЛЛЯ [гендиректор сети супермаркетов «Перекресток»]. В частности, будет полностью пересмотрен ассортимент. Параллельно команда сформирует стратегию цепочки поставок. Думаю, что мы можем гораздо активнее открывать новые магазины. И думаю, что будет некий апгрейд концепции.

 

— А «Зеленые Перекрестки» будут развиваться?

— Многие элементы «Зеленых Перекрестков» будут использованы в новой концепции, и каждый объект сам покажет, достоин он этого или нет.

— То есть какая-то часть существующих «Перекрестков» могут стать премиальными супермаркетами?

— Посмотрим.

 

— Разговоры про аренду помещений «Седьмого континента» действительно имели место?

— Постоянно идут слухи о том, что с кем-то мы общаемся. Мы их не комментируем.

 

— Но вообще в целом вам были бы интересны эти помещения?

— Для меня M&A сейчас не приоритет. Мы постоянно со всеми в контакте по разным вопросам.

 

— Как вы сейчас смотрите на интернет-торговлю? Можно ли говорить, что торговля продуктами питания в России через интернет, учитывая нашу логистику, когда-либо перейдет в онлайн?

— По-английски это называется the million dollar question. Этот вопрос изучается по всему миру. Думаю, что долгосрочно самый правильный подход для торговли продуктами питания — это модель click and collect [заказ через интернет и самовывоз покупателем]. Очень важно, чтобы электронная торговля качественно соответствовала и поддерживала формат [офлайн-магазинов]. Мы смотрим на это, изучаем. Думаю, что доставка домой — больше исключение, потому что это достаточно дорого.

 

— У вас есть практическая часть этого изучения — E5.ru постепенно расширяется.

— Непродовольственный ассортимент E5.ru комплиментарен для наших обычных магазинов. Есть и бакалея, которая не присутствует в магазинах. Мы смотрим на интерфейс магазинов, как его построить.

 

— У вас есть понимание, что продовольственную часть E5.ru надо расширять, или пока рано?

— Думаю, что пока рано. Рано или поздно мы к этому придем, но пока я бы не хотел отвлекать нас от текущих задач. Это пока комплиментарная задача, которой мы, может быть, будем заниматься в 2015г.

 

Пиво и сигареты

— По поводу украинского бизнеса… Почему Х5 решила отказаться от него?

— Это очень небольшая часть нашего бизнеса, она нематериальна. Из 13 супермаркетов в собственности находился один, остальные — на арендованных площадях. Доля этих магазинов в общем обороте Х5 занимала сотые доли процента, и мы никак не развивали это направление. Наша стратегия — сфокусироваться на основной розничной деятельности на территории России.

 

— Насколько сейчас для вас стратегически важно расширение сети на восток?

— Наши самые восточные магазины — «Пятерочки» в Тобольске. Мы постепенно будем добавлять новые регионы. План — открывать по 100 «Пятерочек» и 1 склад как минимальную базовую модель начиная с 2015г. Параллельно «Перекресток» и «Карусель» будут расширяться в соответствии с перспективами и стратегией цепочки поставок. Пока в наших регионах присутствия есть возможности для развития, и мы этим будем заниматься в этом году.

 

— Наблюдаете ли вы в Московском регионе каннибализацию трафика в своих магазинах? Насколько это проблема?

— Не обязательно. Иногда один район может быть интересным для трех, для пяти объектов в зависимости от потоков, от движения.

 

— То есть говорить о том, что «Пятерочки» начали каннибализировать трафик, рано?

— Я бы сказал, что рано. В Москве высокая конкуренция, но одновременно она источник роста.

 

— Принимала ли X5 участие в лоббировании введения минимальной площади торгового объекта для продажи табака?

— Если смотреть на результат, ритейл не очень сильно выиграл. Не было колоссального роста в сигаретах, он составил несколько процентов. Думаю, закрытие киосков создало проблемы для пива, но это были спонтанные покупки — человек по пути домой покупал бутылку в киоске. Такой человек, наверное, не готов делать дополнительные шаги, чтобы попасть в магазин. Рынок пива упал в прошлом году очень сильно — примерно на 10% — и продолжает падать.

 

— Вы видите у себя снижение продаж пива пропорциональное снижению рынка?

— Я не могу сказать точно. Но у меня нет ощущения, что закрытие киосков пропорционально увеличило продажи пива у нас. По пиву (в штуках) рост в 2013г. к 2012г. составил около 1%.

 

— При том что весь рынок упал процентов на 10.

— По моему ощущению, это не очень материальная тема.

 

Справка ТМ:

X5 Retail Group N.V. - продуктовый ритейлер Акционеры: «Альфа-групп» (47,86%), основатели «Пятерочки» (16,35%), директора X5 (0,02%), казначейские акции (0,07%), в свободном обращении — 35,7%. Капитализация (LSE) — 4 млрд. долл. Финансовые показатели (МСФО, 2013 г.): выручка — 16,8 млрд. долл., чистая прибыль — 344,9 млн. долл.

Магазины под управлением (на 31 декабря 2013 г.): 4544 магазина общей торговой площадью 2,22 млн кв. м.

Образована в мае 2006 г. в результате слияния продуктовых сетей «Перекресток» и «Пятерочка». Управляет торговыми сетями «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», розничным интернет-каналом e5.ru, магазинами «Экспресс-ритейл» под различными брендами.

 

Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA (В2В Медиа-группа TradeMaster® Group) 

По материалам: Vedomosti.ru

Текст: Наталья Ищенко, Анфиса Воронина

 

Раздел: Инновации в ретейле >

Теги:

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*