ТОВАРООБОРОТ ПОРОЖДАЕТ ДОХОД и другие условия успеха розничных сетей

Невозможно работать на рынке FMCG, где основа всех основ – удовлетворение потребностей клиента и верить в то, что достаточно лишь арендовать торговую площадь, заполнить ее оборудованием и разнообразными товарами, и «благодарный покупатель» тут же будет это раскупать - регулярно и без всякого остатка. О важности грамотно сформированного ассортимента, наличия высококвалифицированного топ-менеджмента и других инструментах повышения доходности ритейл-бизнеса - журналист TradeMaster® Group поговорил с Игорем ГАРБАРУКОМ, экспертом-практиком FMCG рынка.

ТМ: Что, по Вашему мнению, сегодня стимулирует и, наоборот, сдерживает развитие розничных сетей, осуществляющих бизнес в Украине?

Игорь ГАРБАРУК (И.Г.): Прежде всего, давайте проанализируем – существуют ли в экономике страны предпосылки, которые могут стать базисом эффективного развития отрасли FMCG-ритейла?! Существует ли в самой отрасли понимание тех основных тенденций-ориентиров, согласно которым это развитие и должно происходить?!

Анализ основных социально-экономических показателей отрасли внутренней торговли за прошедшее десятилетие свидетельствует о ее реальной возрастающей роли в экономике страны. Необходимо отметить, что год от года доля торговли в формировании валового внутреннего продукта Украины является все более весомой и имеет тенденцию к увеличению.

В 2013 году в структуре «валовой добавленной стоимости» доля торговли составила 18,1%. По данному показателю это 1-е место среди отраслей экономики.

Также, отрасль наглядно демонстрировала высокие темпы роста розничного товарооборота (ТО).

И даже не смотря на некоторое замедление его динамики по результатам 2013 года – показатели в 14,8% и 15,9% роста в 2011 и 2012 годах свидетельствуют о том, что отрасль: развивается, характеризуется кризисо-устойчивыми факторами и обладает достаточным запасом прочности для дальнейшего роста.

Считаю, что наиболее существенную роль в обеспечении ее серьезного роста могут и должны обеспечить именно розничные сети. А перспективы для их развития в стране огромны.

Учитывая все большее стремление страны к интеграции в ЕС, необходимо осознавать, что в течении ближайшего времени европейские тенденции по уровню концентрации рынка розничной торговли могут быть реализованы и в Украине. А цифры говорят о том, что в большинстве стран ЕС «ТОП 10» крупнейших ритейлеров контролируют порядка 60-70% всего рынка.

Например, в Дании две розничные сети Ahold и Taurus делят между собой < 60% рынка. В Великобритании - Tesco/Sainsbury, Wal-Mart/ASDA, Safeway и Somerfield занимают < 70%.

В Германии – товарооборот 10-ти основных ритейлеров превышает показатель 85%, а доля 5-ти ТОП операторов (Aldi, Metro, Rewe, Tengelman, Edeka) < 65 %.

При этом во Франции показатель в 85% контроля розничного рынка обеспечивают уже 5-ть ведущих операторов (Carrefour, Auchan, Intermarche, Teclerc, Casino).

В таких странах как Венгрия и Словения доля 10-ти наиболее значимых сетей = 88% и 99% соответственно.

По данным «Госкомстата» в Украине доля крупнейших торговых сетей в 2012г. в розничном ТО составила 27,6% (2011 = 26,5%).

При этом, 22,3% объема реализованной продукции сформировали национальные розничные сети (2011 = 20,7%), а иностранные = 5,3% (2011 = 5,8%).

В том числе, доля «ТОП 5» продуктовых сетей страны в объеме реализованной продукции составила в 2012г. = 19,3% (2011 = 17,9%), а доля «ТОП 10» в 2012г. = 23,7% (2011 = 22,2%).

Соответственно, нам есть куда стремиться.

Тем более, что отрасль розничной торговли Украины исторически вызывает интерес, как у международных, так и у национальных инвесторов. Вспомним, что по оценкам международного рейтинга ритейл привлекательности GRDI (Global Retail Development Index) еще в далеком 2005г. Украина занимала в нем 3-е место.

Весомым подтверждением перспектив отрасли является позитивная динамика прямых иностранных инвестиций в развитие торговли, на фоне их общего падения в экономику.

Соответственно, физический рост инвестиций составил:

Но, как говорил лучший антикризисный менеджер современности кот Матроскин из Простоквашино – «Средства у нас есть, у нас ума не хватает!»

Видимо этим и объясняется то, что по показателю фактической обеспеченности населения современными форматами торговой площади, которая в 2013 году составила 207,3 кв.м/тыс. чел., мы еще отстаем от развитых стран ЕС в 2-3 раза. И именно этот фактор эксперты называют одним из наиболее сдерживающих для крупных иностранных операторов в процессе принятия ими решения о возможности начала деятельности на рынке Украины.

Также, потенциально сдерживающим фактором динамичного развития системного ритейла в Украине является недостаточность квалифицированных кадров в торговле на всех ее уровнях. И, как следствие, - недостаточность опыта создания системного и высоко-технологического бизнеса в долгосрочной перспективе, на основе европейских технологий современной торговли.

Именно консолидированная работа национальных ритейлеров вместе с отраслевыми ассоциациями в формировании профильного заказа на подготовку специалистов системе высшего образования - может в ближайший период лет решить этот вопрос и дополнительно стимулировать развитие отрасли.

В числе основных сдерживающих факторов необходимо отметить и отсутствие в Украине сбалансированного прозрачного законодательства, которое могло бы обеспечить единые, прозрачные и понятные конкурентные правила ведения торговли на территории Украины. Именно это объясняет то, что в отрасли существуют достаточно сильные противоречия корпоративных и монопольных интересов между производителями товаров ежедневного потребления и предприятиями торговли. Противоречий, стоимость которых оплачивает из собственного кошелька наш потребитель. Но, это тема, требующая отдельного и детализированного рассмотрения.

Среди наиболее реальных перспектив роста системного ритейла - необходимо отметить возможность дальнейшей консолидации рынка и его экспансии ключевыми игроками именно за счет традиционной розницы.

Уверен, что ни для кого не является секретом то, что на фоне количественного роста современных форматов торговли значительная часть ТО в отрасли формируется за счет открытых рынков и предприятий торговли, размещенных в малых архитектурных формах, которые во многом и формируют львиную долю «теневого рынка» отрасли.

В качестве примера:

Задумаемся, что же такого дают рынки и МАФы самому потребителю?!..

Прежде всего – возможность быстрого приобретения необходимого для использования продукта по относительно низкой цене и в непосредственной близости от его места нахождения.

Считаю, что именно этот сегмент торговли (на уровне < 30% рынка) перспективно могут занять сетевые магазины в формате дискаунтера: с ограниченным ассортиментом (на уровне 500-800 SKU), с большой долей товаров PL, с площадью торговой точки в пределах 400-1100 кв. м.

В качестве примера, приведу динамично развивающийся в Польше проект португальского оператора Jerónimo Martins - сеть магазинов Biedronka, насчитывающая на сегодняшний день более 2500 магазинов (лидер рынка Украины сеть «АТБ» по результатам 2013г. = 829 магазинов) и занимающей долю в формате дискаунтеров на уровне 73%.

Сразу же оговорюсь, что исходя из сложившихся в Украине потребительских предпочтений - рынком в значительной степени могут не восприниматься магазины в формате «HARD discount» (пример: Aldi, Lidl). При этом считаю, что формат «SOFT discount» (пример: Plus, Leader Price, Penny, Topmart) за счет расширения (в противовес «жесткому дискаунтеру») своего ассортимента, достаточно широкого выбора изделий собственного производства и фреш-группы - может быть очень востребован. Потребителю всегда будут интересны магазины с «низкими ценами» и максимально приближенные к покупателю, и которые при этом еще имеют имидж магазинов для умных людей.

ТМ: Какая из стратегий бизнеса ритейлеров Вам импонирует и почему?

И.Г.: При ответе на этот вопрос необходимо помнить о двух концептуальных принципах работы ритейлера:

a)    основа его ежедневной деятельности – УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ.

b)   РИТЕЙЛЕР предоставляет и реализует ПОТРЕБИТЕЛЮ услугу возможности комфортного приобретения необходимого ему товара, - который создал ПРОИЗВОДИТЕЛЬ и доставил в его магазин ПОСТАВЩИК.

Именно вариации использования этих двух принципов и составляют платформу формирования стратегии любого ритейлера на рынке и уровня его потенциальной привлекательности для потребителя.

Ведь по большому счету магазины реализуют схожий набор товаров. А вот, на сколько качественно они формируют процесс комфортного приобретения необходимых нам товаров - и зависит их собственный успех и востребованность у потребителя.

Лично я, когда осуществляю среднюю по величине покупку для потребностей своей семьи – еду в Novus, где главным фактором выбора товаров является возможность именно их комфортного приобретения и разница в общей величине чека не является принципиальной.

Когда же необходимо сделать большую закупку – мой выбор Auchan. В этом случае, для меня как потребителя, фактор низкой цены и возможности существенной экономии имеет главенствующее значение.

При этом, в приведенном примере, фактор места размещения магазина абсолютно нивелирован, так как обе торговые площадки находятся друг напротив друга.

ТМ: Какие актуальные тренды потребительских предпочтений в сфере торговли продуктами питания и смежными группами (FMCG) Вы бы выделили?

И.Г.: Безусловно, в последние годы наблюдается существенное изменение потребительских предпочтений украинцев. И если в период экономического роста мы видели в наших магазинах клиентов, которые исповедуя принцип «Ценность важнее Цены»:

• приобретали для ежедневного потребления все большее количество продуктов высокого качества;
• значительную часть корзины формировали за счет новинок, предлагающих скорее некую виртуальную «добавленную стоимость» чем функциональные преимущества;
• были стабильно лояльны к продуктам определенного перечня производителей - предпочтительно приобретая их в одном и том же месте (максимум 2-3 торговые точки);
• были готовы платить более высокую цену, как за сам качественный продукт, так и за сопутствующий комплекс предоставляемых ритейлером услуг;

то, сегодня мы четко осознаем что, потребитель изменился и:

• приобретает ограничено необходимый минимум продуктов;
• по возможности сокращает количество приобретаемых SKU и их потребление;
• с сожалением отказывается от регулярного приобретения товаров высокого качества и переключается на более дешевые, с низкой маржинальностью;
• уменьшает свой средний чек за счет покупки большего количества различных акционных товаров с минимальной наценкой – приобретая их у нескольких (5-7) ритейлеров одновременно.

При этом, исходя из собственных наблюдений могу отметить скорее положительную тенденцию, когда даже самые малообеспеченные потребители в своем стремлении сэкономить, готовы все таки скорее купить 300 гр. качественного балыка, чем 1 кг второсортной колбасы.

ТМ: На Ваш взгляд, насколько продуктовые сети придерживаются специфики формирования ассортиментного предложения исходя из формата, в котором они представлены?

И.Г.: Перефразируя китайскую поговорку «Если не умеешь улыбаться, торговлю не открывай», можно сказать - «Если не умеешь работать с ассортиментом, в торговле успеха не достигнешь».

Невозможно работать на рынке, где основа всех основ – УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ и верить в то, что достаточно лишь арендовать торговую площадь, заполнить ее оборудованием и разнообразными товарами, и «благодарный покупатель» тут же будет это раскупать - регулярно и без всякого остатка.

Наряду с такими факторами приоритетности выбора торговой точки потребителем как: удобное расположение магазина, уровень цен, качество товара и его стабильное наличие на полке, опыт предыдущей покупки, стимулирование (акции & распродажи) – грамотно сформированный ассортимент (соответствующий его ежедневным потребностям, а также являющийся полезным и необходимым для повседневной жизни) имеет наиважнейшее значение! При проведении исследований зависимости влияния каждого из перечисленных факторов на выбор потребителем торговой точки – более трети всех респондентов отмечают его ключевое значение.

В упоминаемый мною выше «период экономического роста» когда потребитель покупал все больше и лучше – большинство операторов рынка во главу угла ставили показатели максимальной «ширины» и «глубины» ассортимента. Потребитель должен был найти в одном магазине все и даже больше!.. При этом растущее количество остатков и списаний просроченного товара компенсировалось еще большим ростом ТО.

А учитывая то, что кроме фактора роста продаж товаров все большее значение приобретал фактор увеличения поступлений от поставщиков за оплату листинга, трейд-маркетинг, рекламу и прочие услуги – десятки тысяч наименований товаров легли тяжким грузом на ограниченное полочное пространство украинских магазинов.

Считаю, что именно «экономический кризис», который не обошел стороной и нашу розницу, заставил собственников сетей качественно задуматься о:

• необходимости снижения издержек, связанных с содержанием необоснованно раздутого ассортимента;
• выводе из активного ассортимента неходовых и низко-оборачиваемых позиций (АВС-анализ);
• достижении конкурентного преимущества за счет более привлекательного ассортимента и возможности увеличения ТО за счет оптимизации его структуры;

что в результате через некоторое время позволило большинству из них:

• более качественно удовлетворять потребности клиентов их магазинов;
• увеличить оборачиваемость товарных запасов и снизить затраты на их хранение;
• оптимизировать товарные потоки;
• создать условия для эффективной выкладки товаров сотрудниками магазинов;
• упростить работу собственных закупщиков, складских работников, продавцов.

Безусловно, что при формировании ассортимента, необходимо четко осознавать в каком именно формате вы работаете. Ведь принципы работы каждого из форматов имеют свои отличительные способности.

Нельзя использовать принципы формирования ассортимента для гипермаркета 20-ти тысячника и для «магазина у дома», а затем ожидать какого-то позитивного эффекта. Как минимум нельзя потому, что представить 40-50 000 SKU в магазине площадью 500-700 кв. м. физически невозможно.

Также кроме выше указанного, крайне важно учитывать в какой экономической зоне (покупательной способности) находится ваша торговая площадка:

• высокой – предпочтительно центральная часть городов-миллионников;
• средней – спальные микрорайоны больших городов и средние по численности города;
• низкой – удаленные зоны или же зоны, слабые в структурном отношении.

Затем необходимо принять во внимание: реальную торговую площадь магазина, кол-во SKU которые вы качественно можете на ней представить, покупательские предпочтения будущих клиентов.

И у вас все получится!

ТМ: Какие инструменты повышения доходности ритейл-бизнеса на украинском рынке Вы рекомендуете использовать игрокам?

И.Г.: Некоторое количество лет назад мне повезло учиться и работать под непосредственным руководством Президента Наблюдательного совета стран Центральной и Восточной Европы группы компаний Auchan, Жана МАЙИ.

И этот абсолютно неординарный человек, и профессионал в высшем измерении с завидной регулярностью и практически отеческой заботой повторял мне одну и ту же истину. Он говорил - «Игорь, запомни: «Товарооборт порождает доход»

Прежде всего, действия менеджмента сети должны быть приоритетно направлены именно на увеличение продаж: ЧТО продавать?!, КОМУ продавать?!, по КАКОЙ цене?!

Но, необходимо помнить и о том, что рост ТО также имеет свою стоимость и требует дополнительных ресурсов на свое поддержание. Соответственно, взвешенный баланс между затратами и получаемым доходом также имеет свое ключевое значение.

Ведь именно возможность низких издержек на поддержание высокого ТО, наряду с возможностью поддержания низких цен на товары - предоставляют современным форматам торговли неоспоримое конкурентное преимущество перед традиционной розницей.

При этом хочу отметить, что в целом инструменты повышения доходности в ритейле немногим отличаются от тех, которые существуют в других отраслях.

Предоставляя экспертные услуги персонального консалтинга по вопросам стратегического управления предприятием я преимущественно выделяю 5-ть основных факторов успешной бизнес-модели компании.

Если кратко:

1.           Выигрывает тот, у кого меньше себестоимость

Недопущение неконтролируемого дисбаланса между затратами на производство товара\услуг и получаемым от их реализации доходом, когда «затраты» стремятся в верх, а маржинальность стремительно сокращается.

ВАЖНО! При формировании доходной части бюджета необходимо четко отслеживать соотношение - какой %-т маржи формирует:

• непосредственно материальный продукт,
• производство услуг,
• интеллектуальная собственность.

Особо необходимо отслеживать и формировать тенденцию увеличения прибыли именно за счет добавленной стоимости продукта компании.

2.           Выигрывает тот, у кого меньше долгов

Чем меньше зависимость компании от долгосрочной долговой нагрузки - тем легче ей привлекать короткие деньги для финансирования операционной деятельности и снижать его стоимость.

3.           Выигрывает тот, у кого меньше зависимость от внешних рынков

Не важно, закупаете ли вы на внешних рынках сырье или реализуете там свою продукцию – существует значительный риск применения дружественной «заграницей» политики «протекционизма» по отношению к деятельности вашей компании, с целью защиты собственного рынка.

Поверьте, государственная «программа импортозамещения» поставляемых в страну из-за рубежа товаров основных потребительских групп на товары национального производства существует не только в Украине. Но в отличие от Украины – она там еще и реально действует.

4.           Выигрывает тот, у кого минимальная зависимость от мнения стейкхолдеров

В наше время, отрицательно высказанное мнение о деятельности компании какого-нибудь эксперта отрасли, важного чиновника или лидера НГО в считанное время может быть растиражировано всеми каналами коммуникации. А накануне, например, подписания реструктуризации сетью неподъемных долговых обязательств с ее финансовым партнером - это может быть смерти подобно.

Соответственно, ситуация с управлением процессом формирования мнения о компании тех людей, чьи высказывания могут быть для нее жизненно важны – должна быть предсказуема и управляема.

5.           Выигрывает тот, кто своевременно сформировал сбалансированную структуру управления бизнесом

В условиях чрезвычайно динамичной внешней среды и постоянной необходимости управления непредсказуемыми импульсивными изменениями - решения должны приниматься максимально быстро, быть в значительной мере гибки и предельно вариативны.

Именно поэтому компании важна результативная работа ее формализованной структуры управления.

ТМ: Работа над развитием лояльности покупателей: что стоит знать сетям и производителям, чтобы увеличивать число посетителей и количество продаж?

И.Г.: По моим наблюдениям, весомость показателя «программы лояльности» или же «промо активность» при выборе потребителем места покупки в целом не превышает 6-7%

При этом в условиях сформировавшейся уже достаточно стабильной аудитории «охотников за скидками»:

• в своей основе формирующих собственную потребительскую корзину за счет приобретения акционных товаров, с минимальной наценкой,
• только при крайней необходимости приобретающих товары со стандартной наценкой,
• осмысленно дробящих свою покупку между несколькими ритейлерами (ведь у каждой Сети свой перечень промо-товаров)

– значимость указанных показателей может быть еще более низка.

Соответственно считаю, что именно систематическое наличие в ассортименте ритейлера качественного товара удовлетворяющего ежедневные потребности потребителей, да еще и по возможно низкой цене – наиглавнейший принцип успеха на этом рынке!

ТМ: Какие компетенции стоит развивать менеджменту сетей и поставщиков в нынешних реалиях рынка?

И.Г.: При ответе на ваш вопрос, безусловно, можно сосредоточиться на каких-то отраслевых компетенциях предметно необходимых для успеха работы на профильном рынке. Однако, учитывая гипер-активную динамическую среду в целом, считаю, что ТОП-сотрудники компаний должны постоянно повышать свои компетенции в плане:

• анализа ключевых бизнес-процессов с последующей концентрацией усилий на реализации главных (системо-образующих и финансово-наполняющих);
• анализа соотношения доходной и расходной частью каждого из бизнесов \ направления \ услуги компании;
• определения факторов, влияющих на создание \ увеличение ценностей компании;
• анализа ресурсов затрачиваемых на преобразования и моделирование предполагаемого эффекта от изменений;
• анализа и предотвращения возможных рисков.

Секрет успеха компании прост!

И заключается он в том, чтобы его менеджмент систематично и системно применял в своей деятельности всего лишь 3 основополагающие вещи:

1. зная и понимая предмет \ отрасль, использовал «классический» инструментарий построения данного бизнеса = 75% весомости;
2. постоянно отслеживая тенденции на рынке, изучал и применял «новые» технологии = 20% весомости;
3. придумывал и внедрял 5% чего-то абсолютно нового, что в последующем и будет четко идентифицировать компанию в глазах благодарных потребителей и подтверждать уникальность ее торгового предложения в сравнении со всем рынком.

Справка ТМ:

Игорь ГАРБАРУК - эксперт по торговле (проблематика взаимоотношений производителей товаров ежедневного потребления и розничных торговых сетей), спикер и модератор профильных ритейл-форумов, всеукраинских и международных конференций.

Работал на руководящих должностях в национальных производственно-торговых холдингах (корпорация «Олимп», сеть «Фуршет»). В период 2011-2013 – директор Департамента развития торговли, «Министерства экономического развития и торговли Украины».

Главный приоритет в собственном профессиональном развитии - сфера стратегического управления многопрофильными холдингами.

Беседовала: Анастасия Рубанович

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA