ABM WMS: как минимизировать риски и избежать «автоматизированного хаоса» на складе?
Алексей Снегур, руководитель направления ABM WMS ABM Cloud — проектами по автоматизации складской логистики, рассказал на Конференции XIX Всеукраинский День Логиста о проблематике комплексной автоматизации складской логистики. По мнению Алексея, начинать автоматизацию склада необходимо с определения цели (получить более высокую скорость отработки заказов, более точный учет, минимизировать потери и прочее), с поиска скрытых резервов, и устранения «узких мест». Докладчик привел в пример успешный кейс крупнейшего дистрибутора электроники, где в результате внедрения ABM WMS, удалось увеличить полезную площадь склада на 30%, сократить использование бумаги на 90% и добиться роста эффективности при размещении/пополнении на 50%.
— Я руковожу проектами по автоматизации складской логистики, и тема моего доклада о проблематике складской логистики. Наша компания на рынке немолодая, но направлением ABM Cloud мы занимаемся последние четыре года. Занимаемся запусками проектов по всему СНГ, выходим на международные рынки. На данный момент у нас более 150 человек основного персонала, центральный офис находится в Киеве.
Наш портфель продуктов представляет собой полностью закрытую автоматизацией цепочку поставок — начиная от склада и заканчивая магазином:
− Replenishment — управление запасами в производстве;
− Warehouse management system — в складской логистике;
− Distribution management — транспорт. Это чешское решение, которое используется компаниями «Метро», «Кока-Кола». Мы запустили его на Мироновском хлебокомбинате. Также у нас есть большие проекты по 800-900 автомобилей;
− ABM Inventory — управление запасами для дистрибуторов и ритейла;
− Loyalty — СРМ для работы с клиентами;
− ABM Shelf — управление полкой;
− ABM Retail — управление кассами, конечными магазинами;
− И общий такой продукт, который закрывает все, это движение денег — ABM Cashflow.
Клиентов у нас очень много, если говорить о складской логистике, то в прошлом году мы запустили распределительные центры для компаний «Алло», «Цитрус», «Мобижук» — это что касается дистрибуции электроники и гаджетов. Также в прошлом году мы запустили два склада дистрибуторов запчастей. Еще запускали проекты в фармации, в сантехнике. В целом, около десяти проектов в год мы запускаем.
Когда меня попросили выступить с докладом, я подумал, что хочу рассказать о том, что является проблемой для всех касательно складской логистики. Месяц назад мы работали на большом объекте площадью 28000 кв. м, насчитывающим 300 человек персонала. Мы проводили аудит текущих процессов перед автоматизацией, но когда мы стали изучать процессы, мы поняли, что осуществлять автоматизацию еще рано. Поэтому, если компания принимает решение начинать автоматизацию склада, то необходимо хотя бы посмотреть, что у них есть внутри по процессам.
Для начала необходимо определиться с целью компании, что мы хотим получить в итоге. Это может быть более высокая скорость обработки заказов, более точный учет, минимизация потерь, уход от зависимости от персонала и прочее.
Найдя эти цели, мы можем очень хорошо поднять эффективность компании еще до автоматизации как таковой самой складской логистики, до внедрения WMS. Где искать скрытые резервы? В принципе, две базовых вещи, первое — это учетная система. На склад 28000 кв. м, насчитывающим 300 кладовщиков, из торговой точки может в течение дня поступать 3-4 разных заказа, разных по времени, но по одной категории товара. То есть сборка происходит фактически в одной зоне, но человек три раза идет и приносит товар, потому что так привыкли делать товароведы в магазинах. И никто почему-то не отсекает и не исправляет такую ситуацию, а это может привести к увеличению на 15-20% эффективности отборщика.
То же самое сам склад. Исторически сложившаяся система хранения, неправильная организация места хранения, зависимость от персонала, то есть, это множество вещей, от которых можно избавиться еще до автоматизации. Необходимо пересмотреть процессы, и понять, где «узкие места». После нахождения этих «узких мест» (они бывают совершенно разные), очень желательно их устранить, и после этого становится понятно, что мы получим в данный момент на складе, и как необходимо нам дальше действовать, в каком направлении. Автоматизироваться сейчас, либо может быть попозже, либо что-то еще поменять, либо сделать автоматизацию на базе учетной системы: минимальное адресное хранение, прикрутить ТСД (терминал сбора данных), и благодаря этому, мы уже автоматизируем хорошо свой склад. И только после этого переходим к принятию решения в целом о внедрении WMS, как отдельного блока управления складом.
После принятия решения о переходе к автоматизации склада и о внедрении WMS, необходимо решить три важные задачи:
1. Бюджет (ПО, внедрение, сопровождение, оборудование, мотивация);
2. Проектная команда заказчика (куратор, РП);
3. Выбор подрядчика (стоимость, сроки, рынок).
Первое, это бюджет сразу необходимо оговорить, понимать какие затраты предварительно могут быть. Базовые затраты — это обеспечение, внедрение, оборудование, мотивация персонала. Потому что для любого персонала, начиная от самых низов и выше, переход на новую систему, это стресс.
Второе, не менее важное, это проектная команда заказчика. Понятно, что есть желание сделать все красиво на складе, но это очень большой путь, и в принципе нам, для успешного проекта, как внедренцам, нужна проектная команда со стороны заказчика, у которой будет отличный руководитель проекта и куратор. Куратор уровня топ-менеджера либо собственника. Потому что при автоматизации мы сталкиваемся с постоянными проблемами как, например, взаимодействие с IT-службой заказчика. Обычно в крупных компаниях, к IT не достучаться, и попросить что-то сделать невозможно. Пока топ-менеджер либо собственник не вмешивается, никто ничего не делает.
То же самое с бизнесом, постоянно почему-то склад на заднем плане. Что важно для бизнеса? Прибыль. В этом случае склад выступает «узким местом», на который сваливают все. Не отгрузили, перегрузили, — виноват склад. При автоматизации необходимо на склад снизить нагрузку, это обязательно надо сделать хотя бы на несколько первых дней работы. И опять же в этом принимает участие топ-менеджер, он просит бизнес немножко притормозить отгрузки и приходы на какой-то период времени.
Третий немаловажный момент — это выбор подрядчика, базовая стоимость, сроки внедрения. Мы, конечно, можем самостоятельно делать учетную систему склада на базе учетной системы предприятия. Но, в прошлом году, у нас был перезапуск двух объектов, у которых была WMS реализована на базе учетной системы. Они не могли дальше развиваться, потому что любое изменение в учетной системе затрагивало склад, либо наоборот, работа склада затрагивала учетную систему, и это порождало множество проблем. Поэтому, есть ли смысл? Надо считать и думать, к чему мы придем в итоге.
Еще насчет проблемы зависимости от IT-структуры компании, мы постоянно сталкиваемся с тем, что фактически компания вся становится заложником IT-подразделения, которое реализовало какую-то учетную систему свою. Любая доработка, которую просит бизнес, месяцами бродит по кабинетам, пока ее согласуют. Поэтому нужно хорошо подумать, стоит ли развивать самостоятельно своим штатом или все-таки взять продукт от компании, у которой бизнес построен на том, чтобы иметь свое имя на рынке, и предоставлять постоянные услуги.
После всего этого, когда у нас уже немного отточены процессы на складе, у нас есть проектная команда, мы понимаем, что мы хотим, мы примерно понимаем, с какими подрядчиками мы готовы работать, приступаем к реализации этапов проекта ABM WMS.
Как у нас организовано? В принципе, мы запускаем склад в сроки от двух месяцев и выше, максимум четыре месяца. То есть у нас отработана нормальная схема работы, тиражирование, и мы можем вообще делать в сроки до 2-3-х недель один объект. Но, базово, кроме подготовки склада к автоматизации, после идет описание бизнес-процессов, проектирование, разработка, запуск, и на это уходит 2-2,5 месяца. Это тоже необходимо учитывать при выборе подрядчика по автоматизации, потому что если проект будет длиться 6-12 месяцев, стоимость его внедрения, становится гораздо выше.
Кстати, на этапе анализа в комплексном обследовании, необходимо определить, в каких местах есть проблемы. Заказчик может это сделать еще до нас, до нашего приезда и это очень хорошо. Но иногда делаем это самостоятельно, прописываем все нюансы, по процессам, определяем узкие места, составляем рекомендации по их устранению, и согласовываем с заказчиком.
Пример нашей работы у крупнейшего дистрибутора электроники и гаджетов, у которого более 500 торговых точек. Компания занимает первое место по продажам в рознице и второе — в интернет продажах. Площадь СК более 4000 кв. м. Больше 100 человек на складе работают, работа склада 24/6, есть один день выходной. Какие результаты от внедрения АВМ ВМС? В компании очень четко отслеживают, что было, и что есть, постоянно делают срезы каких-то показателей, и вот что нам предоставили по моей просьбе:
− Увеличение полезной площади склада до 30%. То есть, более оптимальное хранение товара, его размещение, перемещение в зависимости от оборачиваемости и спроса, позволило увеличить полезную площадь склада.
− Сокращение использования бумаги на 90%.
− Абсолютный контроль всех производственных действий. В системе логируются все действия полностью персонала. И соответственно, мы знаем, кто, что и когда делал либо в текущем онлайн режиме, либо уже после этого в учете по биллингу.
− Рост производительности труда отборщиков увеличился в 4 раза. Если в среднем до автоматизации было порядка 40-45 строк в час отбора, после автоматизации 130-150, притом, что склад перегружен постоянно, и сложный, так как не специализированное складское помещение используется. При этом добились среднего показателя 1200-1300 строк с человека в смену.
− Контроль 250-300 строк в час.
− Сокращение недостач и пересорта на 99%. Сейчас у нас полностью штрихкодируется все, полностью управляется через ТСД.
− Рост эффективности при размещении/пополнении на 50%. Если размещение было 950 позиций в час на человека, то сейчас он делает около 1450-1500 размещений позиций в час.
Мы сделали кассы контроля консолидации, как кассы в маркетах. И чеки консолидации, это как стеллаж возле касс. Заказы все автоматически планируются в работу и запускаются в зависимости от типа заказа. Если это интернет заказ поштучно идет общий сбор по всем заказам через контейнер. Если это одна торговая точка, мы сделали это напрямую, сделали множество всяких специфических вещей. Доделали, либо донастроили и добились очень неплохих показателей.
Что касается различных доработок, у нас это реализовано через определенный специальный сервис, к которому все клиенты имеют доступ. Они нам пишут заявки, и мы их отрабатываем в течение 30-40 минут. Доработки выполняются очень быстро, все клиенты довольны поддержкой. Код продукта открыт, клиент может самостоятельно развивать продукт, если захочет. При этом есть варианты покупки продукта в облачном варианте. То есть, продукт находится на серверах, мы его полностью ведем, даем полный доступ, обеспечиваем, а клиент платит нам только арендную плату.
Читайте также: Защитите свой бизнес: эффективный электронный документооборот с Comarch
Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA
По поводу размещения Ваших материалов на портале пишите на press@trademaster.com.ua
Раздел: Інновації у рітейлі >
Коментарі
Ваш коментар буде першим.Додати коментар
.jpg)