13 декабря 2013

Управление персоналом в логистике: "Эффективность системы мотивации напрямую зависит от Руководителя Логистики", - Алексей КОВАЛЕНКО ("РУШ", "Варус Логистик")

Управление персоналом в логистике: "Эффективность системы мотивации напрямую зависит от Руководителя Логистики", - Алексей КОВАЛЕНКО ("РУШ", "Варус Логистик")

2760

Построенная и сбалансированная система мотивации помогает руководителю понимать: сколько стоит та или иная операция, та или иная должность; какой ресурс и сколько денег необходимо для выполнения плановых объемов работ; какая отдача от той или иной инвестиции и т.д. – убежден Алексей Коваленко, директор по логистике «РУШ» (линия магазинов «Ева»), директор «Варус Логистик».

Эксперт эксклюзивно для читателей портала www.TradeMaster.UA предоставил последовательный план построения системы мотивации департамента логистики, и его эффективного управления для повышения показателей компании в целом.

 

ТМ: Эффективная система мотивации в логистике – это?

Алексей Коваленко (А.К.): Ряд мероприятий, позволяющих увеличить заинтересованность персонала в достижении более высоких результатов как своего труда, так и общего результата для предприятия, и как следствие повысить финансовое благополучие.

 

ТМ: Какие задачи следует поставить перед собой руководителю логистики, настраивая систему мотивации?

 (А.К.): Исходя из собственного опыта построения системы, рекомендую пройти следующие этапы:

1. Сформировать для себя главные критерии оценки:

 - Пооперационные для персонала, чей результат выражен в большом количестве однородных операций (приемка, комплектация, отгрузка поддонов и т.д.).

- Административные для персонала, занимающегося управлением или поддержкой процессов (customer service, операторы склада, технические службы и т.д.).

- Глобальные (результирующие) критерии деятельности подразделения за отчетный период. Основным критерием в данном блоке может служить выполнение бюджета (или перевыполнение) каждым подразделением с точки зрения как затрат так и операционных результатов (доходов).

 

2. Определить из массы критериев те, которые будут понятны и осязаемы (те, которые можно посмотреть в учетной системе, по результатам месяца при рассмотрении плана\факта бюджета). По каждому критерию оценки подготовить четкие инструкции как «меряется» результативность, какой вес каждого из критериев (если их несколько) и как эти критерии оцениваются (по отдельности или совокупно).

ВАЖНО! Не стоит преувеличивать массой KPI и различными сложными расчетами и сложными отчетами, которые их показывают либо меряют.

Чтобы при первом «заходе» «замотивировать» всю систему необходимо использовать стандартные отчеты о результатах каждого подразделения. Эти цифры понадобятся для расчета пооперационных KPI (как денежных, так и тех, которые выражаются в процентах).

 

3. Переложить все отсортированные и проанализированные ГЛАВНЫЕ критерии оценки на IТ-систему. Быть готовым к тому, что каждый IТ специалист скажет, что это невозможно и что система работает совершенно по-другому.

ВАЖНО! При формировании ТЗ предварительно проконсультироваться с гуру IТ что изначально можно заложить в систему для отслеживания производительности и что уже есть. В этом поможет первичный анализ, который сделан в п. 1

Без первых полученных отчетов и статистических данных не стоит огорчаться, что разработанная система показателей будет не такой значимой, как это казалось в самом начале. Следует просто вернуться к п. 1.

 

4. Расчет мотивации:

- Для рабочего персонала: На основании статистических данных и средне-фактических заработных плат за каждый конкретный отчетный период сформировать среднемесячное количество операций на 1-го работника и среднюю стоимость каждой конкретной операции. При использовании и презентации этой системы каждый сотрудник получит аргументированный ответ «почему так мало или много». Лучшие быстро поймут, что их результат труда будет еще более результативен, т.к. есть понимание «сколько это стоит» и «сколько я сам делаю», а слабые сотрудники будут всячески утверждать, что эта система не идеальна и зависит от многих «божественных причин».

ВАЖНО! Перед показательным выступлением полученные результаты операций и ожидаемой суммой зарплаты необходимо сформировать с фактически полученной зарплатой в виде сводной таблицы по каждому сотруднику.

 

- Для управленцев среднего звена (руководители отделов, старшие смен, администраторы, менеджеры управления запасами и т.д.), на мой взгляд, более приемлема система бонусных показателей к окладу (например, от процента общего результата склада или выполнения бюджетных затрат для менеджеров транспортного отдела), чем еще один набор операционных показателей, к которым будет стремиться каждый по отдельности.

ВАЖНО! Формирование так называемых «результирующих» KPI либо мотивационных схем для руководителей, позволит заинтересовать каждого отдельного управленца на своем месте в общем результате. Например, появится стимул грузчиков учить выполнять комплектацию товаров вместо того, чтобы просто отпустить их домой, а комплектовщикам платить внеурочные. Хотя с точки зрения базового понимания все в балансе – этим недоплатили, а этим переплатили, мало кто задумывается о транспорте, который простаивает, лампочки, которые горят… и, самое главное, человек, проработавший на 4 часа сегодня больше, завтра со 100% эффективностью не проработает. Каким бы бонусом его не заманивать.

 

- Для административного либо обслуживающего персонала – четкие критерии оценки и вес каждого критерия в 100% зарплаты либо стоимость этого критерия оценки.

ВАЖНО! По опыту, персонал, который занимается обслуживанием либо администрированием процесса (операторы, администраторы, менеджеры customer service и т.д.) зачастую более агрессивно относятся к любому изменению их всепоглощающего вклада в рабочий процесс. Но если рабочий класс принял изменения – у этой части персонала не будет выхода – либо принять,либо уйти.

Если изменения не приняли ни те, ни другие – либо в мотивации руководитель «пожадничал» (в случае если основной задачей стоит минимизация ФОТ), либо критерии оценки не однозначные.

 

5. Определить длительность этапа тестирования мотивационной схемы.

На практике одного месяца вполне достаточно.

ВАЖНО! Заражать своих подчиненных не идеей экономии путем введения мотивационных схем, а идеей мотивации и как следствие, честной заработной платы за свой труд.

ВАЖНО! Инфляция. Этот вопрос не задает никто в момент начала проекта либо получения первых бонусов. Систему расчета инфляции и добавления ее к мотивационной части необходимо рассчитать и презентовать сразу, иначе через 6 или 12 месяцев не избежать большого конфликта.

 

ТМ: Какие показатели (критерии) характеризуют уровень эффективности департамента логистики?

(А.К.): Есть деление на прямые и косвенные показатели.

Прямые:

 Уровень сервиса

 - Своевременность и объем выполнения поставок конечным получателям услуг логистики;

 - Показатели, полнота и скорость реверсивной логистики;

 - Уровень удовлетворенности конечных получателей логистики (как внутренних, так и внешних) - зачастую участвует как основной критерий в мотивационных схемах административного персонала.

 Затраты на логистику, детализированные на все возможные направления, участвующие в деятельности департамента логистики (ВЭД, склад, транспорт, администрирование, обслуживание, реверсивная логистика и т.д.).

Косвенные:

 - Уровень сервиса прямых поставщиков (для дистрибуторских / розничных компаний)

 - Стоимость топлива, погодные условия и т.д.

 

ТМ: Какие показатели эффективности (KPI) Вы используете в работе для оценки ключевых должностей департамента?

(А.К.): KPI департамента логистики в целом:

      - % затрат на логистику (можно с детализацией по направлениям);

      - % выполнения поставок конечным потребителям.

KPI руководителя логистики оценивается по результату департамента, соответственно, KPI у них одинаковые.

KPI менеджера по распределению товара (отправка/ движение):

      - своевременность поставок;

      - затраты на доставку одной транспортной единицы продукции (короб, поддон и т.д);

      - объем и доход от обратной транспортировки (если компания использует свой транспорт).

KPI аналитика в сфере логистики и управления запасами:

      - упущенные продажи;

      - оборачиваемость ТЗ (в компании должна быть принята «отправная» точка»).

KPI менеджера ВЭД:

      - своевременность поставок.

KPI менеджера по обслуживанию информационных систем (автоматизация логистики (IT)):

      - доработки программных комплексов с четким обоснованием реальной экономической эффективности доработок;

      - выполненные в регламентный срок заявки о ремонте либо технической поддержке.

KPI руководителя транспортной логистики:

      - выполнение бюджета затрат;

      - выполнения бюджета доходов;

      - своевременность доставки;

      - снижение от бюджетных затрат на общую транспортировку (при выполнении условии своевременности доставки).

KPI водителя-экспедитора:

      - соответствие транспортного задания с фактом выполненной перевозки;

      - количество точек доставки (определяется нормативным временем на одну точку доставки в пределах региона, района или области).

KPI руководителя складской логистики (в моем понимании это административная должность, использую агрегированный показатель выполнения каждого складского подразделения.), поэтому:

      - уровень удовлетворенности конечных потребителей услуг логистики;

      - показатели претензий по количеству и качеству;

      - своевременность и полнота всех процессов склада (приемка, размещение, пополнение, комплектация, формирование, отгрузка, обратная логистика).

KPI заведующего складом:

      - кол-во претензий получателей в процентах от товарооборота;

      - результаты выборочных и плановых инвентаризаций;

      - укомплектованность штата;

      - выполнение бюджета по ФОТ.

KPI кладовщика:

      - кол-во транзакций (строк заказа, строк поставки и т.д.);

      - % выполнения норматива. В этом случае работает повышающий коэффициент на одну транзакцию.

KPI диспетчера погрузочно-разгрузочных работ:

 - кол-во транзакций (строк заказа, строк поставки, поддонов, коробов и т.д.);

 - % выполнения норматива (в этом случае работает повышающий коэффициент на одну транзакцию).

 

ТМ: Какие материальные и нематериальные методы мотивации способствуют повышению результативности? Как инструменты мотивации отличаются в зависимости от сферы логистики и уровня менеджера?

(А.К.): Для рабочего персонала самым действенным элементом мотивационной схемы является четко понятная норма производительности в день, стоимость за одну единицу работы и повышающий коэффициент в случае перевыполнения нормы. Если есть несколько видов работ – то о нормативе и стоимости должен знать каждый рядовой сотрудник.

Для руководителей среднего звена (например, руководители отделов или участков) – бонус от общего процента выработки его подчиненных. Только в таком случае руководитель одного отдела (участка) будет искать работу для своих подчиненных в другом отделе (участке).

Для руководителей высшего звена только выполнение бюджетных показателей по подразделению и своевременность и полнота обработки грузов.

Чем выше находится человек в организационной структуре – тем «глобальнее и укрупненнее» должны быть его показатели эффективности и оценки результата.

У каждого сотрудника должна быть постоянная информация о результатах и производительности. Эффект соперничества действует как дополнительный мотиватор.

 

Из условно нематериальных методов мотивации можно выделить дополнительное обучение, командные выезды, конкурсы и подарки победителям. Такая система мотивации помогает сплотить сотрудников, потому как от личных результатов труда зачастую предприятие только проигрывает, а от общей удовлетворенности, результативности и производительности - выигрывает и держит баланс между затратами и результатом достаточно долго.

 

ТМ: Какие ресурсы (временные, денежные, человеческие) и в каком количестве потребовались Вам для построения системы мотивации?

(А.К.):Самое драгоценное у управленца – это время. Людей можно поменять или нанять, деньги заработать, а время «нагнать» практически невозможно.Опыт показывает, что необходимо минимум полгода, для того чтобы добиться доверия в мотивации у рядовых сотрудников. Еще полгода для управленцев среднего звена – их вера порождает новые идеи и уверенность персонала.

Не скрою, что при изменении системы оплаты необходима сильнейшая поддержка HR департамента, готовый резерв и бесконечная уверенность в успехе.

Даже по прошествии 5-ти лет после ввода системы мотивации (уже отработанной на других предприятиях в плане нормативной производительности и правильно выбранных метрик) мы продолжаем менять некоторые показатели, т.к. постоянно инвестируем в автоматизацию и механизацию. К примеру, сейчас мы обрабатываем 10 миллионов штук в месяц меньшим составом, чем 5 лет назад 2 миллиона штук.

 

ТМ: Какие измеримые результаты получила компания после внедрения системы мотивации? Как система повлияла на повышение эффективности в 2012-2013г.?

(А.К.): Внедрение системы мотивации и бонусирования позволило компании четко планировать производительность и затраты при составлении бюджетов; отслеживать отклонения наших планов с фактическими затратами и производительностью.

Руководители отделов расширили свой профессиональный интерес вопросами: «что сделать, чтобы достичь 110…120…130…140…150% результативности отдела?»; сколько стоит один час простоя человека/ отдела/склада; сколько стоит инвестиция и какова ее окупаемость; стоит ли, например, грузчика научить паре транзакций в терминале для того, чтобы снизить риск и простои, связанные с отпуском или болезнью.

Что касается результатов… 5 лет назад мы считали, что производительность на одного комплектовщика в 500 подходов (строк заказа) является практически близкой к инопланетной результативности. Сейчас в среднем делаем 950-1000 строк по всему складу, а на сборочной линии минимум 1400 подходов в день на одного человека. Считали, что принять 40 поставщиков с 2000 SKU ежедневно с 9-00 до 13-00 просто невозможно, то сейчас те же кладовщики после обеда занимаются возвратами либо комплектацией.

Из основных и самых значимых результатов – мы научились реагировать и управлять затратами и эффективностью. По сравнению с 9-ю месяцами 2012г. затраты на логистику линии магазинов «Ева» снизились на 0,5% от товарооборота. По сравнению с октябрем 2008г. в 3,4 раза. Мотивация в этом процессе занимает максимум 25%. Все остальное – общий комплекс мероприятий по заинтересованности персонала, механизации и автоматизации процессов как внутри логистики, так и систематизация взаимоотношений с Заказчиком. И это очень тяжелый, но интересный путь.

 

ТМ: Какой стиль управления и почему наиболее всего подходит для Руководителя Логистики (эффективен для Вас)?

(А.К): В реалиях постсоветского пространства, где бОльшая часть управленцев самоучки и рынок стремительно развивается, руководитель по логистике является единственным здравомыслящим менеджером во всей компании. Почему? Потому что правильный логист всегда находит золотую середину между желаниями и возможностями при наиболее приемлемых затратах для предприятия. Правильный логист не будет отстаивать интересы либо продаж, либо коммерсантов – он будет консолидировать в себе все бизнес-необходимости и строить эффективную модель для плавного и качественного развития компании.

Иногда лучше быть плохим и не «проактивным», но строить систему качественно и для длительного управления, и предвидеть все возможные проколы и не допускать их.

Директор по логистике – это человек, который на одном и том же понятном языке может общаться как с владельцами предприятий, так и с водителем либо грузчиком. Потому что, зачастую, от его решений зависит не только прибыльность компании, но удовлетворенность и финансовое благополучие как его подчиненных, так и линейных сотрудников соседних подразделений, которые являются пользователями услуг логистики.

Директор по логистике – это самый неунывающий человек. Управленец, которому все говорят как правильно и дешевле сделать, но все же, эту миссию «сделать» таки доверяют ему.

Директор по логистике – это единственный человек в компании, который имеет в своем калькуляторе секретные формулы расчета производительности складского персонала, перевода оборота в деньгах в физические штуки, короба, паллеты, контейнера.

И наконец, правильный директор по логистике всегда сможет доказать, что резиновых складов не существует, и телепортация грузов все еще не возможна.

 

Справка ТМ:

Компания «РУШ» владелец линии магазинов EVA. Входит в тройку лидеров сетей формата drogerie и занимает 31 % национального рынка этого формата. Общая численность сотрудников компании составляет 2858 человек. По состоянию на декабрь 2013 сеть EVA насчитывает 210 магазинов.

Главные регионы присутствия: Днепропетровска, Киевский, Донецкий, Харьковский, Одесский, Запорожский. Общая торговая площадь сети составляет более 35 000 кв. м. Ассортимент линии магазинов EVA ориентирован на женскую аудиторию. Это товары парфюмерно – косметической группы, средства личной гигиены, бытовая химия, бижутерия и аксессуары. Конкурентным преимуществом сети является развитие собственных торговых марок.

 

 

 

Текст: Анастасия Рубанович

Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA

 

Раздел: Логистика >

Теги:

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги