Синергия в бизнесе. Практические решения от Константина ПОПОВЕНКО

Что нам мешает услышать коллегу и быть услышанными? Как вернуть в крупную компанию атмосферу «душевности» и эффективной коммуникации малого офиса? Практический инструментарий по построению конструктивного диалога между подразделениями компании презентовал Константин ПОПОВЕНКО, Консультант по управлению цепями поставок FMCG (в рамках 12-й Всеукраинской конференции Всеукраинский ДЕНЬ ЛОГИСТА®)

«У каждой компании есть цель (прибыль, прирост прибыли, завоевание рынка и т.д.), и все сотрудники должны помнить об этой цели, делая все возможное для ее достижения. На пути к результату мы не слышим коллег, а они не слышат нас», - говорит эксперт.

Факторы, затрудняющие коммуникацию:

• Амбиции
• Гордыня
• Разные цели

«У коммерции в приоритете – выполнить план продаж на 99%. У отдела логистики, например,  - это удельные затраты.  Перед каждым подразделением стоят свои задачи, но необходимо помнить, что цель у компании одна», - отмечает Константин ПОПОВЕНКО.

• Отсутствие оцифрованных аргументов

«Зачастую специалисты из смежных подразделений спорят, доказывая что-то друг другу. Необходимо перевести диалог из эмоционального поля в оцифрованное. Докажи в цифрах целесообразность своих действий», - дает рекомендации эксперт.

• Эмоциональная разобщенность.

Для системных компаний или компаний, которые хотят быть системными, следуя примерам европейских и американских компаний, существуют стандартные инструменты для построения коммуникации между подразделениями:

• Процесс S&OP (Sales and operation planning) илиПлан продаж и операций.

Единый процесс принятия решений о планировании спроса, производства, поставок и введения новых товаров;

• Сбалансированные KPI.

KPI – оцифрованная цель. Действия всех ключевых сотрудников должны быть направлены на выполнение генеральной цели компании. И мотивированы материально и не материально на достижение этой цели;

• ERP+ консалтинг внедрения.

ERP-система  - конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP с уже встроенными бизнес процессами.

«В каждом из выше обозначенных процессов существует регламент, в рамках которого сотрудники должны собираться для совещания и покидать его с рядом принятых решений.

Один из вариантов решений – научиться друг с другом коммуницировать без  эмоций», -  говорит г-н ПОПОВЕНКО.

Что делать в уникальной компании, которая не желает становиться, как все?

Общая территория. Необходимо вернуть душевность и эффективность малого офиса в уже большой и изменившийся коллектив. Эксперт рекомендует бороться со «стенами» с помощью открытых дверей. Компания должна завести правило, что дверь в кабинет не закрывается. Исключение – комната переговоров.

Совместный обед. На подсознательном уровне настраивает на единый лад. Те вопросы, на которые на совещании уходят часы, можно обсудить с коллегой за обедом.

Принцип «Ты мне – я тебе». Просто правило, которое помогает достичь компромисса. Вы помогаете коллеге достичь его KPI, а он оказывает содействие вам.

Поменяться ролями. Эксперт советует, например, «примерить» логисту должность коммерсанта. Помогает переоценить роль и специфику того или иного специалиста из конкурирующего подразделения.

Планирование и синхронизация действий.  Цените свое время, и еще больше – время коллеги.

• Планируйте свои действия: на 12 месяцев стратегически; на 2 месяца оперативно;
• Согласовывайте свои действия с коллегами;
• Корректируйте свои действия и предлагайте корректировать действия коллег;
• Достигайте компромиссов;
• Будьте пунктуальны сами и требовательны к коллегам.

Рабочие группы. Организация рабочих групп позволяет:

• освободить собственника и топ-менеджеров от рутинной работы по детальной проработке стратегических решений;
• согласовать на стадии детальной проработки межфункциональные и междепартаментные взаимодействия;
• максимально «привязать» стратегические цели к существующим реалиям и компетенциям бизнес-системы;
• преодолеть сопротивление изменениям, присущее любому коллективу;
• получить поддержку стратегических решений на уровне среднего менеджмента, то есть именно там, где большинство инициатив «находит свою могилу»;
• вовлечь персонал в процесс стратегического управления и управления изменениями.

Баланс. В компании необходимо соблюдать баланс сил, посредством изменения KPI, полномочий, структуры персонала и т.д. Также эксперт рекомендует объединяться со «слабыми» против «сильных».

STOP анархия. У каждого процесса должен быть лидер, который «драйвит» процесс, аккумулирует проблемы и несет ответственность за результат изменений.

Текст: Валентина КОР-ОГЛЫ

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

Подробнее читайте в статье: Логисты подытожили год и обозначили планы. 12-й "ДЕНЬ ЛОГИСТА®" (главные выводы 28 ноября 2014г.)