S&OP – культура эффективного взаимодействия

S&OP – процесс, внедрение которого ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок. Ярослав СТЕПЧЕНКОВ,  эксперт по системному построению бизнес-процессов, уверен, что это не просто инструмент оптимизации. S&OP – культура, способная синхронизировать работу подразделений компании и выстроить конструктивный диалог между ними.

Определение понятия

«В текущем году во многих компаниях потерпело крах использование математико-статистического инструмента по прогнозированию продаж, - говорит эксперт. – В высшей школе нам не договаривали: любая математическая модель строится на предположении, что данные, которые ее породили, и внешняя среда, которая породила эти данные, в будущем останутся неизменными. Почему прогнозы не сбываются? Потому что среда, которая была ранее, кардинально изменилась, и в какую сторону она будет меняться в будущем – неизвестно.

Вы должны понимать, что математика, в большинстве своем, акцентируется на так называемой пассивной продаже (т.е. клиент придет и совершит покупку). Как только компания начинает занимать активную позицию и агрессивно продвигать товар, играя ценой, брендами и т.д., происходит влияние на мозг потребителя, поэтому статистика прошлых периодов не будет для вас полезна. И здесь возникает вопрос создания культуры S&OP».

S&OP (sales and  operation  planning) – это процесс принятия решений и их эффективной реализации, целью которого является уравновешивание спроса (продажи) и предложения (закупки, поставки, производство), чтобы сбалансировать и интегрировать финансовые и операционные планы наиболее экономически эффективным образом.

Что значит «процесс принятия решений»? По словам эксперта, компания, в которой на сегодняшний день проходит тестовая операция данной системы, совершает перепланировку  два раза в месяц. Учет отклонений по одной торговой марке (1000-1500 SKU) занимает около 2-х часов: анализ грубых отклонений и принятие решения (например, изменение цены или плана поставок, переформатирование отдела продаж и др.).

«Мы говорим о построение S&OP как процесса эффективного взаимодействия между всеми подразделениями компании с обязательным получением обратной связи от каждого, - говорит Ярослав СТЕПЧЕНКОВ. – Например, на следующий день после перепланировки до 12 часов дня отдел логистики должен ответить отделу продаж, смогут ли они обеспечить план поставок».

Ключевые элементы культуры S&OP:

• S&OP менеджер (лидер) – роль интегратора и координатора. Основные задачи:

- Внутренняя продажа идеи;

- Быть мотиватором, терпеливым наставником и отчасти коучем;

- Медиатор, понимающий мотивации каждой из сторон процесса;

- Уметь вовлечь участников (прямых и косвенных) в процесс;

- Иметь навыки менеджера проектов и при необходимости взять управление внедрением на себя.

• Синхронизация ценностей отделов компании и S&OP;
• Жить, работать и принимать решения по S&OP ценностям;
• Создание кросс-функционального понимания между участниками процесса S&OP;
• Критическая масса руководителей, поддерживающих S&OP;
• Цели и KPI, ориентированные на процессы S&OP;
• Изменения культуры общения

При внедрении процесса S&OP необходимо понимать:

1. S&OP – это не просто механизм, посредством которого прогноз продаж «забрасывается» в систему планирования компании. Результатом качественного выполнения данного процесса является нахождение баланса (точки оптимума), которого бизнес может достичь. Это баланс не только должен отражаться в объеме продаж, но и в объеме затрат, которые понесет предприятие.

«Компания, в которой внедрен этот механизм, ежемесячно делает перерасчет прогноза продаж с ассортиментом в 100 тыс. позиций на 12 месяцев вперед. Самое сложное – это сделать первый прогноз. Дальше при отклонениях делаются только корректировки. Главное  - понимать, из-за чего произошли эти корректировки», - отмечает эксперт.

2. Результатом S&OP является утверждение: «это то, что мы собираемся сделать/закупить/поставить; это то, что мы собираемся продавать;  это финансовый план».

3. Не просто документировать недостатки процессов и/или их выполнение конкурирующего отдела, а совместно управлять процессами и их изменениями для достижения общего результата.

«В процессе внедрения данной философии компания пришла к совместной выработке KPI, которые отдел продаж разрабатывал для логистов, и наоборот. Например, на предприятие возник дефицит товара либо по вине логистики, либо по вине отдела продаж. Что такое дефицит по вине логистики? Отдел продаж сделала прогноз, а отдел логистики его не выполнил (по каким-либо причинам товар не был поставлен в необходимом объеме). А вы слышали раньше о дефиците по вине отдела продаж? Так вот, в ходе создания культуры S&OP появился KPI, который заставляет отдел продаж анализировать проблему и приходить к выводам, что дефицит бывает и по их вине, когда был поставлен пессимистический прогноз и весь товар «ушел» со склада. Поэтому, проектные группы вместе садятся, анализируют свою работу и работу смежного подразделения. Особенно было интересно наблюдать за первыми встречами. Команда отдела продаж начинает понимать, что любая измененная в прогнозе цифра негативно отзовется для логистики в поставках. Точно также логисты приходят к мысли, что любая задержка чревата потерями того или иного товара.

4. У  каждого должно появиться глубокое понимание того, что вы управляете не планами, а изменениями в компании.

Преимущества внедрения культуры S&OP:

1.       Прозрачность.

Прогноз продаж и понимание плана поставок дает возможность определить, куда направить ресурсы для достижения максимального результата в продажах, или же снизить возможные убытки из-за непредвиденных событий. Это достигается за счет того, что в любой момент можно увидеть, от чего в данный момент зависит успех или провал того или иного товара, направления, компании в целом.

Кроме того, появляются единые формы для ведения документации. Информация по грузу ведется в едином поле. Все прогнозы, изменения, корректировки фиксируются в программе. У каждого руководителя цепи поставок утро начинается с отчета по прогнозу дефицита. После запускается обработка, проводится анализ прогнозов и планируется дефицит на три месяца (в зависимости от цикла поставки).

2.       Возможность повлиять и помочь вовремя, а не только критиковать по факту.

Если вы вводите систему S&OP, которая будет работать раз в полгода, то не тратьте время. Данная процедура – это постоянный процесс контроля изменений продаж и корректировки планов компании. В зависимости от цикла поставки компания должна проводить, как минимум раз в месяц, быстрый анализ по грубым отклонениям.

3.       Инструмент управления временем.

Помогает всей компании правильно расставить приоритеты и увидеть, что действительно определяет успех.

4.        Финансовая информация для топ-менеджмента.

В результате внедрения процесса прогнозирования появился документ прогноза продаж для каждой SKU в штуках и деньгах, а также план поставок на год вперед. Такие изменения нашли позитивный отзыв  у коммерческого отдела, т.к. появилась наглядная информация по денежным потокам.

5.       Изменение поведения продавцов, снабженцев и логистов.

Сотрудники подразделений компании начали мыслить едиными категориями и постепенно настраиваться на один ментальный уровень понимания.

6.       Стандарт и единое информационное пространство.

Разные специалисты вносят много субъективного в свои оценки и отчеты. Кто-то будет молчать; кто-то – перестраховываться; кто-то – проявлять необоснованный оптимизм. Как следствие, общая картина сильно искажается относительно реалий.

При внедрении S&OP создается единая система (в том числе и информационная), а также общие договоренности, правила, стандарты.

7.       Создание прогноза продаж и плана поставок как элемента оперативно-тактического планирования.

Оперативное планирование на основе прогноза касается всей компании. Закупки, инвестиции или, наоборот, сокращение затрат осуществляются на основе прогноза продаж. Так происходит там, где прогноз заработал и ему нужно верить (в рамках вероятности, которая устраивает компанию).

Ключевым вопросом является: если я не знаю точно что и когда произойдет, знают ли это мои конкуренты, или это неопределенность для всех?

8.       Разделение пассивных и активных продаж

Участники активных продаж владеют преимущественно информацией о ключевых составляющих прогноза: что (контракт, проект, спецификация), с кем (клиент), насколько это вероятно и когда должно произойти.

В случае пассивных продаж можно смотреть на статистику, сезонность, надеяться на тот или иной эффект от рекламы или распродажи, но предсказуемости в этом мало. От пассивных продаж не стоит ожидать роста выше среднего в отрасли.

Различий много, но правило простое: если вы не можете сказать, чего и когда ожидаешь, это значит, что происходящее от тебя не зависит.

В рамках доклада Ярослав СТЕПЧЕНКОВ отметил еще одну особенность культуры S&OP:

«Конкуренты очень просто копируют наши инновации. Проще всего продублировать продукт. Сложнее – технологические решения. Но ни для кого не секрет, что IT-компании, реализовав проект, начинают продавать данное решение. Тяжелее перенять стратегию развития, потому что она включает множество элементов.      Еще сложнее – маркетинг и логистику, так как это – процесс, умноженный на технологию, умноженный на людей, и умноженный на стратегию.

Тяжелее всего конкурентам перенять культуру и философию, потому что это как раз та оболочка,  которая держит все составляющие компании вместе. Культура проведения совещаний, культура принятия решений и их выполнения – их скопировать невозможно».

Текст: Валентина КОР-ОГЛЫ

Подробнее читайте в статье: Логисты подытожили год и обозначили планы. 12-й "ДЕНЬ ЛОГИСТА®" (главные выводы 28 ноября 2014г.)