01 квітня 2013

Цепочки поставок нового поколения: эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов

Представлены результаты проведенного PwC девятого Глобального обзора деятельности в сфере управления цепочками поставок 2013г. Выводы основаны на мнениях, высказанных более чем 500 экспертами из Европы, Северной Америки и Азии, представляющими компании различных размеров и отраслей. Лидерам в каждой из отраслей удается уйти в отрыв от основной группы компаний, трансформировать свои цепочки поставок таким образом, чтобы они соответствовали потребностям клиентов, и инвестировать в их развитие. При этом они уделяют должное внимание быстроте и эффективности.

Макроэкономические циклы роста, спада и восстановления приобрели неконтролируемый характер. Вместе со стихийными бедствиями, влияющими как на возможность осуществления операционной деятельности, так и на выручку, они поставили под вопрос надежность сквозных поставок и планирование спроса.

Успешное операционное управление в условиях чрезмерной волатильности рынка и спроса – это новая реальность для менеджеров по управлению цепочками поставок по всему миру. Макроэкономические циклы роста, спада и восстановления приобрели неконтролируемый характер. Они поставили под вопрос надежность сквозных поставок и планирование спроса. Перебои, связанные с последними стихийными бедствиями, увеличили волатильность цепочек.

Создается впечатление, что в сотрудничестве между компаниями долгосрочная лояльность и предсказуемый объем заказов стали пережитками прошлого. В то же время заказчики ужесточают требования в отношении продолжительности производственного цикла и заявляют о необходимости идеального порядка в сфере доставки. При этом они не снимают требования о постоянном сокращении затрат в цепочках поставок.

Растущее использование онлайн-торговли приводит к уменьшению сроков реагирования и заставляет менеджеров цепочек поставок находить новые решения для трансграничной доставки множества мелких заказов индивидуальных клиентов вместо поставок крупных партий товара.

Максимальное повышение гибкости цепочек поставок и управление их многочисленными конфигурациями стали новыми целями для современных руководителей. Вместе с тем, идентификация по радиометкам (RFID) и другие цифровые технологии переводят отрасли на новый уровень прозрачности и автоматизации процессов. Такие технологии дают возможность многочисленным сторонам, вовлеченным в цепочку поставок, свободно взаимодействовать друг с другом в вопросах разработки, производства, доставки и обслуживания сложных заказов клиентов.

Но даже с подобными инновациями, доступными для повышения эффективности, руководители цепочек поставок по всему миру сталкиваются с серьезными сложностями. Как они справляются с ними? Выбрано две группы компаний – Лидеров и Отстающих – для сравнения их результативности.

Шесть главных выводов Глобального обзора деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год

1. Компании, которые рассматривают цепочки поставок как стратегический актив, работают на 70% эффективнее конкурентов

Лишь 45% респондентов считают цепочки поставок стратегическим активом, и лишь 9% придерживаются мнения, что цепочка поставок помогает им обогнать конкурентов. Это необходимо изменить, потому что более высокая эффективность цепочки поставок измерима и влияет на другие показатели. Менеджерам цепочек поставок в различных странах мира следует проконсультировать высшее руководство своих компаний о том, что управление цепочками поставок – залог успеха (или неудачи) компании в целом.

2. В фокусе внимания Лидеров – первоклассные условия доставки, затраты и адаптируемость цепочек поставок.

Руководители цепочек поставок решают целый ряд задач: управление прибыльностью и затратами, гибкость цепочки и соответствие уровню потребностей клиентов. Вопрос адаптации цепочки поставок к давлению со стороны конкурентов, волатильности, нехватки специалистов и устойчивого развития – это только вершина айсберга. На самом деле, факторов, которые влияют на успешность деятельности, гораздо больше, и их значение постоянно растет.

Лидеры добились успеха в решении этих сложных задач, сосредоточив внимание на трех ключевых аспектах: идеальная доставка заказов, сокращение затрат и гибкость цепочек поставок. Они инвестировали в новые оборудование и технологии, создали широкую сеть для обеспечения их максимальной гибкости и скорости реагирования, упростили используемые процессы, где это было возможно. Это помогает им удовлетворять клиентов, которые становятся все более взыскательными.

3. Лидеры приспосабливают свои цепочки поставок к потребностям различных клиентских сегментов – для них не существует единой модели цепочки для всех

Они создали различные конфигурации цепочек поставок для различных клиентских сегментов, используя отдельные процессы и сети поставок, чтобы предложить клиентам разные уровни обслуживания по разным ценам. Они действуют более целенаправленно при выходе на рынок: 35% используют только один канал поставок, в то время как 80% Отстающих имеют более двух каналов. В результате, формула успеха сводится к сосредоточению на каналах поставок в совокупности с различной конфигурацией, адаптированной под удовлетворения потребностей отдельных клиентов.

4. Лидеры используют внешний подряд для производства и доставки, но сохраняют глобальный контроль над основными стратегическими функциями

Они обычно передают подрядчикам около 60% своей складской и логистической деятельности и почти 50% своей деятельности по производству и сборке. При этом они сохраняют за собой ключевые стратегические функции, такие как продажи и планирование деятельности, стратегические закупки и НИОКР, которые выполняют самостоятельно.

Они также централизованно управляют большинством ключевых стратегических функций, координируя более трех четвертей производственной и логистической деятельности на региональном уровне. Производство и дистрибуция, дислоцированные в регионах, позволяют им более чутко реагировать на потребности местных клиентов и облегчают работу с ними.

5. Лидеры развитых и развивающихся рынков делают более существенные инвестиции в конкурентную дифференциацию возможностей своих цепочек поставок

Большинство компаний уже реализовали свои базовые потребности в управлении цепочками поставок, чтобы вести эффективную деятельность с оптимальными затратами. Лидеры не только усовершенствовали базовые аспекты, но и пошли дальше. Они внедрили процессы дифференциации, такие как интегрированное планирование спроса и предложения в режиме реального времени с участием ключевых поставщиков и клиентов, результативное управление взаимодействием с поставщиками и партнерами или эффективные с налоговой точки зрения цепочки поставок.

Это же относится и к Лидерам цепочек поставок из развивающихся стран. Они быстро усвоили достижения передовой практики, миновав медленно-текущий процесс развития, который прошли многие компании, работавшие на традиционных рынках. При этом многие Лидеры развивающихся рынков занимают сейчас ведущие позиции, демонстрируя пример использования инновационной практики в сфере цепочек поставок, особенно в области адаптивности цепочек поставок и эффективности затрат.

6. Растет интерес к технологиям нового поколения и устойчиво развивающимся цепочкам поставок

Существующий набор инновационных технологий, используемых в цепочках поставок, включает радиочастотную идентификацию (RFID), другие цифровые технологии, новые инструменты для обеспечения прозрачности поставок и статистические решения, а также технологии, позволяющие облегчить автоматизацию процессов и повысить операционную эффективность. Многие компании пока не используют преимущества всех этих возможностей. Но ситуация изменится: более половины всех респондентов отмечают, что они внедряют или планируют внедрить новые инструменты для повышения прозрачности и автоматизации процессов. Компании, осуществляющие деятельность в фармацевтической и медико-биологической отрасли, отраслях высоких технологий и телекоммуникаций, розничной торговли и производства потребительских товаров, планируют сделать наиболее существенные инвестиции в этих областях в течение ближайших нескольких лет.

Более двух третьих опрошенных также считают, что устойчивое развитие будет играть важную роль в управлении цепочками поставок в будущем. Некоторые компании уже начали (1) инвестировать в технологии для сокращения выбросов углекислых газов и (2) исключать из цепочек поставок партнеров, не соблюдающих высокие этические стандарты. Однако, такие примеры еще не получили широкого распространения: в большинстве случаев все ограничивается добрыми намерениями, за исключением тех случаев, когда возникают очевидные преимущества в сфере сокращения затрат или необходимо выполнять нормативно-правовые требования.

Сектор розничной торговли и производства потребительских товаров

Лидеры отрасли получают среднюю маржу по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) при самой высокой оборачиваемости складских запасов и лучших показателях своевременности поставок.

Компании сектора розничной торговли и производства потребительских товаров, как правило, управляют своими функциями планирования, производства, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а функциями обеспечения поддержки и стратегических закупок – на глобальном уровне. Они передают на внешний подряд около 7% работ по планированию закупкам и обработке заказов, всего лишь 30% производственных операций и 10%–55% работ по поставкам.

Ведущие компании сектора имеют средний показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (14,2%) при самой высокой оборачиваемости складских запасов (18,2%) и практически лучшем показателе своевременности поставок (< 97,5%) по сравнению с другими отраслями промышленности.

Наиболее важные факторы увеличения стоимости включают минимизацию затрат (95%), максимально высокую эффективность поставок (90%), максимальную гибкость в отношении объема поставок и быстроту реагирования (79%) и упрощение цепочек поставок (70%). Лидеры направляют усилия на сотрудничество с ключевыми поставщиками и систему запасов, управляемую поставщиками, и по-прежнему придают большое значение постоянному повышению эффективности производства и управления запасами.

Приоритетные методы дифференциации цепочки поставок как конкурентного преимущества

- Совместное планирование с ключевыми поставщиками.

- Планирование и прозрачность всей цепочки поставок.

- Запасы, контролируемые поставщиками; модель прямого пополнения запасов.

- Сокращение накладных расходов за счет повышения производительности труда.

- Снижение производственных издержек за счет сокращения отходов.

- Сокращение объема товарно-материальных запасов.

- Гибкость в использовании внутренних мощностей 80% – 120%.

- Гибкость моделей посменной работы/структуры оплаты.

- Автоматизация процессов для снятия чрезмерной сложности.

- Повышение квалификации персонала с широкой специализацией в целях преодоления чрезмерной сложности.

- Политика управления ассортиментом и запасами с разбивкой по видам продукции и местам хранения.

- Прозрачность и регулярный мониторинг операционных показателей основных поставщиков.

- Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника снабжения.

- Регулярный обзор финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью создания партнерств с разделением ответственности по рискам.

- Трансфертное ценообразование.

- Оптимизация импорта/экспорта (например, через использование таможенного склада для хранения товаров до уплаты пошлины).

- Оптимизация процессов производства и сборки (производство продукции по индивидуальным заказам).

- Соглашение с партнерами по цепочке поставок о соблюдении высочайших стандартов этики.

- Оптимизация собственного углеродного следа и корректирующие меры.

- Эффективные меры отслеживания и контроля в целях обеспечения устойчивой цепочки поставок.

Производство промышленных товаров

Лидеры отрасли получают высокую маржу по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) при низкой оборачиваемости складских запасов и низких показателях своевременности поставок.

Компании по производству промышленных товаров, как правило, управляют своими функциями планирования, производства, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а функциями обеспечения поддержки и стратегических закупок – на глобальном уровне. Они передают на внешний подряд около 7% работ по планированию, закупкам и обработке заказов, почти 35% производственных операций и до 50% работ по доставке.

Ведущие компании имеют относительно высокий показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (17,3%), несмотря на низкую оборачиваемость складских запасов (12,1%) и более низкий, чем в других отраслях, показатель своевременности поставок (92,9%).

Наиболее важные факторы увеличения стоимости для компаний по производству промышленной продукции включают минимизацию затрат (98%), максимально высокую эффективность поставок (93%), максимальную гибкость в отношении объема поставок и быстроту реагирования (74%) и упрощение цепочек поставок(61%). Лидеры направляют усилия на сотрудничество с ключевыми клиентами и поставщиками и по-прежнему придают большое значение постоянному совершенствованию и экономичным технологиям с целью сокращения продолжительности цикла выполнения заказа и снижения затрат.

Приоритетные методы дифференциации цепочки поставок как конкурентного преимущества

- Совместное планирование с ключевыми поставщиками.

- Сотрудничество с ключевыми клиентами по вопросам планирования (например, в области эффективного прогнозирования).

- Сокращение продолжительности цикла выполнения заказа с целью улучшения информационного потока.

- Снижение производственных издержек за счет сокращения отходов.

- Сокращение объема товарно-материальных запасов.

- Сокращение накладных расходов за счет повышения производительности труда.

- Гибкость в использовании внутренних мощностей 80%–120%.

- Планирование и прозрачность всей цепочки поставок.

- Формирование региональной цепочки поставок.

- Изготовление на заказ.

- Индивидуализация продуктов на более позднем этапе.