Как эффективно управлять персоналом магазина?

Люди, которые обслуживают покупателей, продают им товар и приносят прибыль, — это одна с главных составляющих ритейлера. Поэтому хороший продавец является настоящей находкой для магазина. О том, как подобрать команду и как управлять персоналом в огромной сети, наша редакция решила спросить у директора по персоналу ООО «Суматра-ЛТД» (сеть «КОСМО») Оксаны КОЗЛОВОЙ, которая управляет персоналом в этой компании уже 4 года. На сегодня национальная сеть магазинов красоты и здоровья «КОСМО» представлена в 27 городах Украины и обслуживает больше миллиона покупателей, поэтому персонал такого магазина должен быть эффективен.

— Ни для кого не секрет, что любой бизнес эффективен настолько, насколько эффективны люди, который в нем работает. Но как подобрать компетентный персонал?

— Я считаю, что важно подобрать не компетентный персонал, а мотивированный. Потому что компетентность можно развить. Научить человека — это самое простое. Если у него нет желания, то будучи даже очень компетентным, он не использует свои знания для достижения максимальной эффективности. Поэтому проблемой при подборе персонала является найти мотивированных людей, которые заинтересованы работать, развиваться, учиться и профессионально расти.

— Каким образом у вас проходит первичное обучение торгового персонала?

— Человек, который начинает у нас работать, принимается на работу с испытательным сроком на должность продавец-ученик. Он проходит специальную программу обучения, построенную на определенных принципах, которую проводит управляющий магазина непосредственно в торговом зале. Туда входит знание кассы, кассовой дисциплины, техники продаж, товара, наших стандартов. Это большой кусок в нашем обучении, потому что ассортимент в наших магазинах крайне широк — до 25 000 наименований. Первый этап можно считать плавным процессом осваивания профессии.

Здесь очень важно понимать, что, к сожалению, продавцом идут работать разные люди: есть те, которым нравится профессия, но есть люди, которые больше себя нигде не нашли. Очень часто бытует мнение, если ты уже ни на что не годен, то можно идти работать дворником или продавцом, здесь много ума не надо, но на самом деле все совершенно не так. Очень часто человек, который приходит к нам впервые, не осознает, с чем он столкнется. Есть определенная иллюзия, люди видят красивый магазин, красивую продукцию о здоровье и красоте, поэтому возникает ощущение легкой работы. На самом деле работа продавца достаточно сложная — это целый день на ногах (8—9, а иногда и 11 часов), постоянно нужно что-то поднимать, подавать, приносить, улыбаться и находить подход к самым сложным и оригинальным клиентам. Поэтому за время испытательного срока человек, по крайней мере, понимает, он вообще хочет в этой сфере работать, видит себя здесь дальше или нет.

Следующий шаг — это тестирование, мы оцениваем человека, а дальше рекомендуем переходить на продавца-консультанта ІІ категории, если он благополучно прошел испытательный срок, все выучил и умеет уже работать.

— Какие возможности карьерного роста существуют для Ваших сотрудников?

— Сейчас мы переориентируемся. Изначально «КОСМО» был магазином самообслуживания, но товары красоты в большей степени все-таки требуют помощи, поэтому мы обучаем консультантов. Таким образом, через полгода работы в нашем магазине можно стать продавцом-консультантом І категории. На этой должности человек должен хорошо разбираться в различных категориях. Он обучается технике продаж, детально изучает саму продукцию, также мы приглашаем наших поставщиков, чтобы они обучали сотрудников, рассказывали про какие-то особенности продукции. Следующий этап — это старший продавец. Он должен уметь закрыть и открыть магазин, обучить нового товарища, то есть здесь уже больше административных функций. Следующий карьерный шаг — это управляющий магазином, а после следует переход в офис на совершенно разные позиции. В принципе, если в человека есть желание и мечта, то за полтора года можно стать управляющим магазина в нашей сети.

Но на самом деле многие сдаются очень быстро, потому что карьерные ожидание и мечты связаны с финансовым доходом, и человек не отдает себе отчета, что за этот финансовый доход он должен отдать. У каждой медали есть 2 стороны: если растет финансовое состояние, то исчезает личное время, приходится больше работать, растет ответственность, но когда люди сталкиваются с этим, они не готовы. Амбициозных не так и много.

— Как создать команду единомышленников?

— Мне кажется, надо изначально набирать людей, которые сходны по ценностям, которые имеют одни и те же стремления, а также нужно мотивировать персонал. Люди должны понимать, что они делают и зачем.

— Проводите ли Вы оценку персонала? Если да, то как?

— Конечно, мы регулярно проводим оценку персонала. Используем интерактивные методы, «таинственных покупателей». Раз в полгода, раз в три месяца у нас обязательно проходит тестирование по технике продаж и по знанию товара. Тест на платформе SharePoint может пройти любой сотрудник в удобное для себя время, но сроки мы ограничиваем.

— Как разработать правильную систему оплаты труда?

— Зарплата должна быть такой, чтобы у человека было желание достигать с каждым днем все больше и больше. Ни для кого не секрет, что очень часто зарплата делится на постоянную часть и переменную, которая должна зависеть от показателей эффективности. Традиционно в продавцов переменная часть зависит от объемов продаж и знания товара.

— Что позволяет повысить качество обслуживание покупателей и управлять возникающими конфликтами?

— Чтобы повышать качество обслуживания, мы, во-первых, постоянно обучаем людей. На постоянной основе у нас проходят тренинги по технике продаж. А во-вторых, у нас есть стандарты обслуживания, которые все должны знать и применять. Кроме этого, таинственный покупатель постоянно следит за тем, чтобы наши сотрудники компетентно исполняли свои обязанности.

Я вспоминаю, когда была тренером, то на одном тренинге управляющий магазина мне сказал: «Оксана, нормальные люди в магазин не ходят». Это, конечно же, не так, нормальных людей большинство, но запоминаются почему-то неадекватные, конфликтные. Иногда люди приходят в магазин, чтобы слить свой негатив. Мы учим своих сотрудников технике защиты от таких случаев и стараемся максимально нивелировать конфликтные ситуации.

Мне приятно говорить, что конфликты крайне редко возникают по вине нашего продавца. Все мы живые люди, если у нас возникают проблемы, то кто-то может спрятаться в офисе за компьютером или погрузится в бумаги, но продавцу некуда спрятаться, ведь общаться с людьми — это его работа. У нас управляющий, если видит, что кому-то плохо или что-то случилось, лучше найдет продавцу другую работу, чтобы он не стоял в зале, и не возникло конфликтных ситуаций.

Также мы учим продавцов работать с возражениями. Но возражения — это не конфликт, это скорее сигнал о том, что покупатель заинтересован в покупке, но у него остались какие-то вопросы или сомнения. Поэтому надо уточнить, что смущает покупателя, честно ответить на его вопросы и предложить, возможно, какой-то дополнительный товар, который лучше всего удовлетворит его потребности.

— Что требуется для поддержания единых стандартов работы в разных магазинах сети?

— Прежде всего, эти стандарты должны быть прописаны и изучены всеми сотрудниками. У нас они есть, и когда я пришла сюда работать, то они уже были. Стандарты периодически пересматриваются, усовершенствуются, мы добавляем какие-то нюансы, что уже не работает или неактуально извлекаем. Это достаточно живой документ. Для поддержания единых стандартов, мы проверяем, чтобы люди их выучили, и контролируем, чтобы они это делали на практике. Этот документ очень важен, так как помогает продавцам взаимодействовать с клиентами (покупателями) и решать много важных вопросов.

ТЕКСТ: Татьяна Алексенко

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA