Компетенции и рычаги влияния HR департамента на продажи в НЕпродуктовой рознице
Как из моря человеческих ресурсов выудить эффективных сотрудников, а поймав крупную рыбу, не дать ей ускользнуть? Ответ предоставили менеджеры по персоналу компаний: MTI COMPANY, Comfy, "Эпицентр К", "Делта Спорт Украина", SC adidas-Ukraine, MEGASPORT и другие, в рамках Онлайн-дискуссии "HR департамент – стратегический двигатель продаж в НЕпродуктовой рознице", прошедший на www.Forum.Trade-Master.com.ua (Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA)
Дискуссия дала понять, что HR-отделы non-food ритейла в первую очередь интересуют способы подбора кандидатов; обучение персонала; критерии, влияющие на карьерный рост продавца; снижение текучести; а также KPI департамента по развитию сотрудников магазина и уровень его влияния на качество обслуживания.
Пункт №1. Найти сотрудника магазина, максимально соответствующего целям компании
«При подборе персонала в НЕпродуктовую розницу необходимо учесть, какой специалист нужен компании - цель быстро закрыть вакансию или же акцент на качество», - комментирует Ольга Кузьменко, менеджер по персоналу Отдела по работе с персоналом Дивизиона IT-Дистрибуции MTI COMPANY. Эксперт использует такие каналы как: активный открытый поиск, присланные резюме соискателей, размещение вакансий в газетах, в центрах трудоустройства, а также в магазинах в прикассовой зоне. Собеседования в компании MTI в основном групповые.
Учитывая специфику магазинов "Делта Спорт Украина", по словам Екатерины Пешевич, hr-менеджера компании, размещаться в печатных изданиях не эффективно, потому предпочтение отдают интернету и объявлениям в прикассовой зоне. Кроме того очень популярный канал - продавцы из близстоящих магазинов. В результате плодотворной работы вакансии продавцов-консультантов закрывают в среднем за 1-2 недели.
Анжела Черкасова, HR менеджер SC adidas-Ukraine, поделилась, как сократить поиск нового сотрудника до 3 дней: сначала массовое собеседование на проверку адекватности, коммуникативных способностей и открытости; потом - индивидуальное с менеджером магазина. Исключение - небольшие города: там проводят только индивидуальные собеседования.
«Источники привлечения не дают качественного потока кандидатов, - считает Вера Хоменко, HR менеджер Киевского региона компании Comfy. - Используем в основном интернет, а также внутренних лояльных сотрудников, которые привлекают друзей и знакомых».
Пункт № 2. Решить вопрос текучести
Текучесть – болезненный момент, но его нельзя считать однозначно негативным явлением. Определенный уровень текучести, особенно в торговых коллективах может играть конструктивную роль, - утверждает Таисия Левченко, заместитель руководителя отдела управления персоналом ТМ "MEGASPORT". - Коллектив, который становится подобен на «стоячее болото» - еще хуже, чем завышенные показатели уходов». Эксперт подразумевает ситуацию, когда людям, которые не справляются с обязанностями, настолько тепло и комфортно на рабочем месте, что они «пригреваются» и не думают про увольнение. Поэтому г-жа Левченко рекомендует бороться за удержание ценных для компании людей без создания идеальной среды для проживания тем, кто этого не достоин.
По опыту и анализу г-жи ЧЕРКАСОВОЙ жизненный цикл продавца в SC adidas-Ukraine составляет 9 месяцев, после этого он либо перемещается на ступень выше, либо уходит.
Текучесть персонала магазинов "Делта Спорт Украина" в 2012 году составила 26% - это в 2-3 раза ниже нормы в розничных сетях. Екатерина ПЕШЕВИЧ пояснила причины: «Следует создавать все условия для комфортной и эффективной работы персонала магазина и возможность карьерного роста. Наша политика: простая система оплаты труда, прозрачная материальная мотивация, дополнительные поощрения лучших сотрудников по итогам каждого года и за стаж работы в компании, мотивационные конкурсы и т. п. Стараемся, чтобы сотрудники магазинов чувствовали свою ценность и видели для себя перспективы». Активно в компании работают с внутренним кадровым резервом: на все открытые вакансии, прежде всего, рассматривают кандидатов из компании исходя из системы оценки эффективности торгового персонала.
Должно быть и нематериальное стимулирование продавцов, которое разрабатывается индивидуально с менеджментом сети, считает Геннадий ТКАЧЕНКО, владелец Retail Studio GT.
Причиной ухода сотрудника может оказаться и конфликт внутри коллектива. Если корпоративной культурой компании резко осуждается «распространение» сплетен, клевета, самоутверждение за счет других, разборки, то конфликты, которые возникают в процессе работы и относятся к данному перечню – это хороший материал для работы. Таисия ЛЕВЧЕНКО относится к этому философски: «Конфликты необходимы для развития личности, отношений и профессионализма. Важно вовремя переводить ситуации подобного характера (и энергию ее участников) в конструктивное русло, держать руку на пульсе, вовремя и грамотно вмешиваться в ситуацию».
Причины текучести могут варьироваться в зависимости от региона, при этом в Киеве самый высокий показатель. По словам Веры ХОМЕНКО, одна из причин – приезжие граждане, цель которых покорить столицу - многие из них не выдерживают ритма или просто не хватает средств на оплату жилья, поэтому они возвращаются в свои города.
Пунк №3. Оценить эффективность и развивать торговый персонал
Материальная мотивация эффективна в случае привязки зарплаты к продажам - на этом сошлись все эксперты онлайн-дискуссии.
«В системе "Делта Спорт Украина" есть постоянная + бонусная части по результатам продаж. Эффективность работы торгового персонала оценивается по выполнению плановых KPI. Учитываются все розничные показатели: выполнение плана продаж, конвертация, средний чек, UPT, обслуживание. При оценке менеджмента магазина берется во внимание еще текучесть и подготовленность кадрового резерва на управленческие позиции», - рассказала Екатерина ПЕШЕВИЧ.
В компании Comfy постоянная часть заработной платы определяется количеством отработанных в месяц часов и одним из 3 уровней компетентности сотрудника, который показывает периодичная аттестация, а переменная - личный результат по продажам. Помимо материального вознаграждения для торгового персонала играет роль карьерное развитие, здоровая конкуренция, признание не только в магазине, но и в рамках региона/сети, участие в конкурсах.
Наталья Волнянская, заместитель регионального директора по вопросам управления персоналом "Эпицентр К", рассказала, что развивая компетенции сотрудников уделять внимание следует в одинаковой мере стандартам обслуживания и технике продаж. В сети "Эпицентр" этапы продаж вписаны в документ "Стандарты поведения в торговом зале и обслуживания покупателей". Обучают этому на тренингах, а проверяют периодической оценкой профессионального уровня и с помощью программы "Тайный покупатель" (Mystery Shopper).
Mystery Shopper одновременно позволяет оценить качество обслуживания, выявить слабые места, и поработать над ними; повысить уровень обслуживания (если использовать результаты оценки как дополнительную мотивацию, а не наказание), а также повысить другие важные показатели для компании. Чтобы сделать выводы по перечисленным пунктам Екатерина ПЕШЕВИЧ советует начать с 6-8 визитов за месяц.
Обучение - немаловажный фактор повышения продаж и профессионального роста. В розничных компаниях обычно работают 2-3 HR, которые занимаются развитием. Безусловно, они не могут охватить всех продавцов. Задача HR департамента - дать инструменты и научить ими пользоваться, оказывать поддержку персоналу, проводить коучинг лучшим, работать с кадровым резервом. Вера ХОМЕНКО рекомендует давать равные условия в обучении торгового персонала, а Анжела ЧЕРКАСОВА считает, что следует инвестировать в лучших.
Кадровый резерв – отдельный вопрос. Попадание в эту категорию зависит от личных компетенций сотрудника, лидерства, мотивации управлять и влиять на результат – все это отслеживает в первую очередь менеджмент магазина и HR. Большая часть ложиться на директора магазина, именно он занимается кадрами по разработанной предварительно карте развития сотрудника. Кто как ни руководитель заинтересован в максимально быстрой адаптации, эффективности и длительном сотрудничестве. Через 2 - 3 мес. продавец раскрывается на 90%.
Из 80 магазинов Comfy в 65 должность руководителя занимают сотрудники из внутреннего резерва. На это направлены все действия: от подбора, развития в процессе работы, до обучения в корпоративном университете в проекте «Школа директоров». Карьерная лестница состоит из этапов: продавец - менеджер отдела – заместитель директора - директор магазина.
Но что, если вертикальный карьерный рост в компании невозможен, так как отсутствует ряд необходимых для этого компетенций? Как в таком случае сохранить и развивать особенно ценный торговый персонал?
Не каждый солдат, хочет стать генералом. Средняя жизнедеятельность продавца в non-food магазине - 1,5-2 года (об этом свидетельствуют показатели по среднему чеку). Далее, как правило, идет потеря интереса и либо удержание своего рабочего стула и средние/низкие показатели, либо увольнение и переход в другую группу товара и/или возможно более высокая позиция... Нужно отметить, что цель каждого нового магазина "забрать" клиентов у соседей, в том числе и хороших продавцов. Поэтому Геннадий ТКАЧЕНКО за удержание лучших через создание для них отличительных условий стимулирования и пропаганды внутри сети, что работа продавцом - это очень здорово, а работа директором магазина - нечто другое. Не нужно демонстрировать, что управленец - это очень круто, и соответственно формировать корпоративную культуру, ведь именно продавец приносит деньги в компанию, а руководитель их только распределяет.
«Одна из проблем магазинов с индивидуальной системой оплаты в том, что отличный продавец становится директором магазина - вместо того, чтобы отлично продавать, он, как правило, является посредственным руководителем», - комментирует г-н ТКАЧЕНКО.
Вера ХОМЕНКО относит к категории «ценный» супер продажников: они хорошо торгуют, соответственно имеют хорошую заработную плату, но этого для них мало - рвутся в руководители. Если по ряду причин это не возможно - есть риск их потерять. Для демонстрации значимости таких сотрудников их отмечают в корпоративной газете и на собраниях.
«Помимо этого, если речь о супер-сейлерах, мы удерживаем их оплатой и признанием. Продавец, который продает в три раза лучше, получает в 2,5 раза большую зарплату, чем обычный», - продолжила тему Анжела Черкасова.
Разделяет мнение, что лучшие по продажам должны быть мотивированы материально и Екатерина Пешевич, добавляя к списку признание в виде награждения по итогам года, рейтинги, и дополнительные мотивационные конкурсы, которые в "Делта Спорт Украина" проводят регулярно.
Чрезвычайно важна открытая обратная связь от руководителя и HR, почему конкретно сотрудника не продвигают. Для этого нужны абсолютно четкие и прозрачные критерии для перехода на следующую ступеньку, понятные каждому сотруднику магазина. По словам Анжелы ЧЕРКАСОВОЙ, это основа глобальной стратегии управления персоналом, критерии - это компетенции и требования по функциональным знаниям и навыкам для каждой должности, разработанные розницей совместно с отделом по персоналу.
Пункт № 4. «Углубление» в бизнес-процессы магазинов
В предыдущих пунктах мы уже очертили круг обязанностей HR департамента, доказав тем самым, что менеджеры по персоналу являются серыми кардиналами увеличения продаж, во всяком случае те из специалистов, кто компетентен в бизнес-процессах магазина.
«HR не может отвечать за продажи, иначе ему придется стать руководством розницы, а вот знать розничные бизнес-процессы отдел персонала должен досконально, если хочет влиять на решения розницы, - считает HR-менеджер SC adidas-Ukraine. - Более того, в KPI HR специалиста обязательно должны быть цели, связанные с эффективностью персонала. Не может быть KPI для самого HR-департамента по развитию продавцов, они должны вытекать из общих целей компании. Например, учитывая процент на зарплату, текучесть, процент персонала с высоким перформансом - это сложно, но на эти показатели можно повлиять». Исходя из личного опыта эксперта, на основе анализа продаж, департамент совместно с контроллингом, дает рекомендации - проводить набор персонала в магазины или нет. Это отражается на эффективности розницы, но не на продажах. Продажи - это net sales, эффективность - это прибыль, на которую влияют, как абсолютные продажи, так и расходы.
«Если HR влияет на решения розницы, то он отвечает и за продажи, - вступил в дискуссию Геннадий ТКАЧЕНКО, - Ведь эффективность магазина - это его продажи, выраженные в показателях KPI. Таким образом, если у сотрудника есть свои личные KPI, то они имеют общую цель в KPI магазина».
***
Благодарим всех Экспертов за активное участие в онлайн-конференции!
Смотреть ВСЮ дискуссию можно здесь
Присоединяйтесь к Экспертам нашего онлайн-клуба!
Контакты для участия: 044-383-86-28, press@trademaster.com.ua
Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA
Автор: Анастасия РУБАНОВИЧ
Раздел: Персонал >
Коментарі
Ваш коментар буде першим.Додати коментар