Что значит эффективное развитие корпоративной культуры как души компании? Блиц-интервью с Евгением ГЕТМАНЧУКОМ (Getmanchuk Group)

Существует ли в Вашей компании система ценностей, с которой солидарен каждый сотрудник?

Анализ и коррекция корпоративной культуры как одного из главных факторов, влияющих на финансовые показатели компании – обсудили с Евгением ГЕТМАНЧУКОМ, Уникальным специалистом в области проработки, построения и внедрения корпоративной культуры в компании, Основателем и директором Тренинговой компании Getmanchuk Group (Спикер "B2BMaster-2014").

ТМ: Какое определение "корпоративной культуры" - на практике отражает ее суть?

Евгений ГЕТМАНЧУК (Е.Г.): Корпоративная культура - это религия, это набор ценностей, которые воспринимаются как аксиомы. Мне по душе как высказался по этому поводу Ицхак АДИЗЕС: "Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Возьмем, к примеру, католическую церковь. Она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она сформировала систему ценностей, с которой солидаризируется каждый, кто принадлежит к данной организации".

ТМ: Почему в качестве специализации Вы выбрали «корпоративную культуру»?

Е.Г.: Для меня тема корпоративной культуры - логичное продолжение моей деятельности врача-психотерапевта. Большая часть заболеваний имеют причину, которая кроется в душе Человека. Этим и занимаются пси-специалисты: психологи, психотерапевты, психиатры.

ТМ: Развитие корпоративной культуры - эволюционный процесс? Как Руководителю определить уровень корпоративной культуры в компании (в качестве рекомендаций для Участников B2BMaster-2014)?

Е.Г.: Развитие корпоративной культуры - действительно эволюционный процесс. Вспоминая Чарльза ДАРВИНА: «Выживает не самый сильный, а самый восприимчивый к переменам». Адаптивность к переменам и постоянное развитие характеризуют успешную корпоративную культуру.

Корпоративная культура - это душа компании. Она есть по умолчанию. Вопрос в том, какой она будет? К чему приведет Компанию? Если процесс развития корпоративной культуры оставить без контроля или заняться им осознанно - можно получить совершенно разные результаты. Все эффективные корпоративные культуры во многом похожи между собой, менее эффективные - могут сильно различаться.

А вопрос для самопроверки - вспомните формулировку Ицхака АДИЗЕСА и задайте себе вопрос: существует ли в вашей Компании система ценностей, с которой солидаризируется каждый?

ТМ: В компании возможно наличие нескольких корпоративных культур? С чем это связано и как это влияет на финансовые результаты компании? И как (каким инструментарием) в таком случае привести компанию к единым ценностям?

Е.Г.: Приведу пример компании N, отдел продаж имеет негласное прозвище "феи", т.к. состоит на 90% из молодых женщин, склад расположен в подвале, на этаж ниже - "гномы". Сотрудники отделов не испытывают теплых чувств друг к другу и не упускают возможности "подставить" друг друга. Как это может сказаться на клиентах и на прибыли? Вопрос риторический.

Ремонт может быть капитальным или косметическим. Каждый руководитель решает сам. Начинать, на мой взгляд, всегда стоит с топ-менеджеров и с отдела продаж. Они становятся лидерами изменений для всей Компании.

ТМ: Лидеры изменений: какими характеристиками они должны обладать?

Е.Г.: Дуайт ЭЙЗЕНХАУЭР говорил: «Ни мудрец, ни храбрый человек не ложится на путях истории, в ожидании поезда будущего, который переедет его. Лидер изменений знает, что он не может ждать и надеяться на изменения, но должен быть видным, воодушевленным, и возглавлять их».

Лидер изменений всегда должен служить личным примером желаемых изменений, которые приводят к постоянному улучшению деятельности организации. Чтобы сделать это, ему необходимо быть всегда вдохновленным предстоящими изменениями и способным заразить ими других. Для этого они должны быть готовыми к обучению и получению новых навыков, демонстрировать новые модели поведения, быть начеку по мере продвижения вперед. Они должны иметь постоянство цели и всегда уметь сформулировать, какой должна быть новая культура, как мы будем вести себя в ней, и как будут выглядеть наши привычки и повседневная деятельность.

ТМ: Как Руководитель компании и его управленческий подход влияет на корпоративную культуру B2B-компании?

Е.Г.: Существующая корпоративная культура - это максимально четкий оттиск личности Руководителя. Собственник, создавая бизнес, привносит в него свои ценности. Каждый топ-менеджер формирует свой особый микроклимат вокруг себя, в своей команде. Каждый сотрудник привносит свои ценности в компанию. И корпоративная культура становится лоскутным одеялом, сотканным из этих порой противоречивых ценностей.

Один из важнейших моментов в исследовании и коррекции корпоративной культуры - работа с ценностями людей компании. Принятие и понимание ценностей друг друга и ценностей компании позволяет перестать тратить силы на внутренний маркетинг и направить ресурсы на адаптацию к внешней среде, к рынку и клиентам.

ТМ: С какими причинами в первую очередь необходимо бороться Руководителю, чтобы не допустить НЕ приживания корпоративной культуры и профессионального выгорания сотрудников?

Е.Г.: Тема профессионального выгорания, его профилактики и терапии - это еще один из вопросов, который занимает мое внимание на протяжении длительного времени. Это очень глубокая и объемная тема. Если попытаться ответить кратко - с людьми надо работать, людей надо воспитывать. Надо дать им возможность внести свой вклад в формирование корпоративной культуры компании. Человек ценит то, во что инвестирует.

ТМ: Евгений, могли бы привести несколько примеров - корпоративные культуры из украинского бизнеса (реальных компаний), которые Вам лично нравятся? Какие-то особые моменты?

Е.Г.: Global Spirits – компания, с которой началось мое знакомство с миром корпоративной культуры. Корпоративная культура - это тот "велосипед", который каждая Компания должна "изобрести" сама. Фишки и особые моменты из другого бизнеса не приживутся, если брать их изолированно.

ТМ: Как должна быть "формализована" корпоративная культура компании? Что должно существовать в письменном виде или других носителях (видео, лого...)? 

Е.Г.: Внешние проявления ценностных ориентиров: документально зафиксированная миссия, фирменная одежда, корпоративные вечеринки и т.д. Это уровень атрибутов. Проблема многих украинских компаний состоит в том, что на уровне атрибутов все хорошо. Как с конституцией в СССР, она была самой демократичной в мире, была только одна проблема - она не работалаJ

В то же время внутренняя культура компании представляет собой намного более сложный феномен - неписаные правила взаимоотношений сотрудников компании, как между собой, так и с внешним миром. И именно они будут влиять на финансовые показатели работы.

Беседовала: Анастасия РУБАНОВИЧ

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

Справка ТМ:

Евгений ГЕТМАНЧУК - Основатель и директор, бизнес-тренер Тренинговой компании Getmanchuk Group. Уникальный специалист в области проработки, построения и внедрения корпоративной культуры в компании, в основе подхода – медицинская психология (основное образование и многолетний опыт практикующего врача-психотерапевта). К Евгению обращаются, когда причины падения эффективности ключевых топ-менеджеров и отделов компании не лежат на поверхности – являются глубинными психологическими причинами, в т.ч. профессионального выгорания топов, выращенных в компании или низкой эффективности отдела продаж.

! Мастер-класс Евгения ГЕТМАНЧУКА: «Корпоративная культура: Видение или Виденье?» (и еще 19-ти самых востребованных B2B-Тренеров по управлению и продажам) состоится в рамках «В2ВМастер-2014» (4 июля, Киев).

Для знакомства с опытом Тренеров – Спикеров «B2BMaster-2014» Редакция TradeMaster® Group проводит серию блиц-интервью на страничке в Facebook.

В течение одного часа – с 15.00 до 16.00 у Владельцев и Руководителей В2В-компаний есть возможность познакомиться с самыми свежими наработками в области управления, развития Лидеров и повышения продаж.

! Следите за анонсами в ФБи делитесь приглашением среди Ваших друзей в соцсети.