Управление запасами: дефицит, излишки, неликвиды и уровень сервиса

На конференции, прошедшей по случаю Всеукраинского Дня Логиста в Киеве, много внимания было уделено вопросу управления складской логистикой, как важным звеном цепочки поставок. В продолжение темы оптимизации складских процессов, выступил Николай Иванов — соучредитель компании «Кик Авто». Компания является ведущим импортером и дистрибьютором в сфере поставок запчастей, расходных материалов и аксессуаров для корейских и китайских автомобилей (DAEWOO, HYUNDAI, KIA и др.).

Николай, исходя из собственного практического опыта в разных компаниях с различными видами экономической деятельности, поделился со слушателями своими достижениями и наработками в области логистики, рассказал о ее участии в ведении эффективного бизнеса, о ее роли в сервисной модели компании, а также поведал об АВС-анализе, как об эффективном инструменте управления запасами.

— Мы с вами уже достаточно много услышали о логистике, — начал свое выступление докладчик, — не новость для вас всех, что мы родились уже логистами, просто не все это выбрали как профессию. С момента рождения мы планируем свою жизнь, точно так же как и в логистике. Каждый свой шаг мы должны планировать.

Управление запасами — это, прежде всего, вопросы: Что? Зачем? Когда? Сколько будет стоить? Традиционная логистическая система, как многие компании по сей день ее понимают – это движение материального и финансового потоков. На самом деле, это очень урезанное понимание проблемы, поскольку мы не влияем на спрос, мы не учитываем тенденции рынка, мы можем только предполагать, просто зависим от «угадаем - не угадаем».

Склад — это затраты, движение запасов на складе связано с затратами. В структуре стоимости товара, начиная от его рождения и до его реализации, порядка 70% занимают затраты на логистику во всех ее проявлениях (с учетом производственной логистики). Сюда включаются затраты и на производство, и на поставку комплектующих, и на незавершенное производство, и на складирование, и на транспортировку. Плюс 95% времени мы тратим на то, чтобы товар доставить покупателю. Иногда еще, в разных случаях, немного добавляем времени на то, чтобы получить деньги от покупателя (дебиторская задолженность).

Nota bene

Справка

Интеграция бизнес процессов

Менеджмент рассматривает три уровня задач:

1. Стратегический — дистрибуция, размещение складов, «производить или купить»…
2. Тактический — планирование, складирование, транспортировка
3. Операционный — ежедневное планирование, производство, снабжение, операционная обработка заказов и поступлений.

Уровни между собой не имеют четких границ, точно так же как и бизнес-процессы, которые происходят в цепочке поставок, не имеют жестких границ. Поэтому управляя ими, добиться эффекта можно только в том случае, если мы все эти процессы рассматриваем как одно целое.

Если мы торгующая организация, и наши издержки на содержание запасов составляют 50% и более, мы должны понимать, что при определенных условиях поставки, мы у себя аккумулируем значительные финансы на складе. А деньги стоят денег. Нетрудно, например, узнать ставку кредитования и посчитать насколько выгодным или убыточным было вложение средств в материалы и товарные запасы. Реальная стоимость товара, пролежавшего на складе какое-то время, увеличивается. Поэтому основной критерий оценки эффективности запасов есть показатель их оборачиваемости.

Справка

АВС-анализ — анализ, исходящий из диапазона элементов, которые имеют различные уровни значимости и должны быть обработаны или контролироваться по-разному. Он основывается на принципе Парето, который в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

В АВС-анализе, элементы сгруппированы в три категории: А, В, и С в порядке их предполагаемой значимости. Элементы категории «A» очень важны, элементы «B» важны, элементы «C» важны незначительно.

— На самом деле это очень эффективная и простая для понимания схема работы, продолжил Николай,  в обычном классическом понимании, ресурсы в АВС-анализе разбиваются на три группы. Я для склада запасных частей автомобилей разбиваю их на пять групп для удобства: товары, имеющие 50% продаж, 25%, 20%, 5%, и самая главная группа - 0% продаж, то есть неликвид. Это необходимо для того, чтобы выяснить, почему неликвид является неликвидом. Иногда товар не продается не потому, что он никому не нужен, а потому, что его цена на 10 копеек выше той цены, за которую его готовы покупать.

Для того чтобы бороться с недобросовестными закупщиками, нужно понимать каким образом определенная категория ресурсов принимает участие в общей эффективности, каким образом вложения в данный вид товара будут влиять на конечную прибыль. Это можно сделать при помощи АВС-анализа. Программа формирует отчет первого уровня. Это небольшая таблица, здесь всего лишь шесть строк, которые позволяют сформировать понимание, что входит в актив, каким образом склад сбалансирован или несбалансирован.

Например, мы видим, что товары, входящие в топ «А», который дает 50% продаж, имеют в текущем анализе склада запас в 4,1%. То есть на данный момент времени за определенный период мы продали 145 позиций товара, а поставка составила 100 позиций. Это говорит о том, что наша зависимость от топа «А» достаточно высока, если мы не обеспечим наличие товаров в этой категории, мы можем столкнуться с такой проблемой, как падение продаж на 50% в какой-то момент.

Товары в топе «В» дают 25% продаж, они в любой момент могут перейти в топ «А» и точно также в топ «С». Но самая главная и самая опасная группа «Е» с 0% продаж. Руководитель, на основании этого анализа, дает распоряжение службе, отвечающей за формирование запасов, обеспечить наличие товара в топе «А», дополнить ассортимент в топах «В», «С», обратить внимание на топ «D» и разработать план мероприятий по товарам, входящим в топ «Е», продажи которых составляют 0%.

Выводы

На основании анализа групп и подгрупп товаров с привязкой к Бренду и ТОРу закупщик формирует заказ для позиций дефицита.

Объем заказа определяется:

- суточным трендом,

- необходимым для поставки временем,

- минимальной партией,

- финансовым планом,

Помимо того что мы имеем топы (рейтинги) по валовым продажам, при помощи АВС-анализа полезно также обращать внимание на топы по прибыли. Это дает понимание того, что влияет на нашу прибыль в большей степени, а что в меньшей степени, — резюмировал докладчик.

И в заключение своего выступления Николай ответил на вопросы присутствующих.

Вопрос: Николай, Вы проделали большой путь в области управления товарными запасами внутри компании. Не пробовали ли Вы автоматизировать этот процесс, чтобы не зависеть от человеческого фактора? Можно ли написать алгоритм действий?

Николай: На самом деле алгоритм написан и работает он очень просто. Мы выставляем для каждой позиции, для каждого номенклатурного кода определенное правило. Есть позиции, которые не участвуют в расчете, например, сезонные товары. Когда мы понимаем необходимость пополнения склада, формируется отчет, который выводит все позиции, где есть дефицит и с привязкой к тем топовым группам, где они находятся. Но, по отдельным позициям необходимо все-таки включать логику, потому что это не «волшебная таблетка». К счастью, без участия человека нельзя обойтись, потому что есть вещи, которые нельзя учесть, а можно только предположить.

Вопрос: Каким количеством складских единиц вы сейчас управляете?

Николай: 29 тысяч единиц. На самом деле, количестве номенклатурных единиц не имеет никакого значения. Метод АВС-анализа для того и нужен, чтобы логически владеть пониманием как все работает. Он показывает триггерные точки, которые говорят о том, что где-то есть проблема. Потребность в этом анализе возникла для того, чтобы планировать финансовую успешность.

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

ВСЕ НОВОСТИ

ВСЕ СТАТЬИ