16 марта 2020

Коронавирус наступает: помогите своей компании пройти через кризис с COVID-19

Коронавирус наступает: помогите своей компании пройти через кризис с COVID-19

1153

Кризис COVID-19 сейчас вступил в новую критическую фазу, когда государственные органы и частные компании должны действовать очень решительно для того, чтобы сдержать рост распространения инфекции за пределами Китая. Конечно, основной упор должен быть сделан на сдерживании развития самого заболевания. Но его экономические последствия могут быть не менее разрушительными, поэтому уже сейчас владельцы бизнеса должны научиться извлекать уроки из стремительно развивающихся в последние недели событий.

Об этом пишут в статье для издания Harvard Business Review Мартин Ривз, Николаус Ланг и Филипп Карлссон-Шлезак (прямая ссылка на материал на английском языке находится в конце статьи).

Основываясь на постоянном анализе и поддержке наших клиентов по всему миру, авторы материала предлагают 12 рекомендаций для владельцев бизнеса, которые, по их замыслу, помогут компаниям пережить "коронавирусный кризис" с меньшими потерями.

1) Ежедневно обновляйте свои информационную базу и тренируйте интеллект
События разворачиваются с поразительной скоростью, и картина мира постоянно меняется. Всего несколько дней назад казалось, что вспышка пневмонии нового типа была ограничена Китаем и находилась под контролем властей. Теперь же за пределами КНР возник ряд быстрорастущих эпицентров инфекции, что сигнализирует о новой фазе развития заболевания, которая потребует новых решений. У себя в команде мы анализировали поступающую информацию каждые 72 часа, но затем начали обсуждать ее ежедневно – не только для обновления данных, но и обсуждения новых планов действия в изменяющейся ситуации.

2) Остерегайтесь шумихи в новостях
Новостные агентства часто сосредотачиваются на том, что является новым и "горячим", а не на общей картине мира. При этом они часто не делают различий между неопровержимыми фактами и чьими-то догадками, и предположениями. Но только проверенные источники информации помогут вам определить, как ваша компания должна действовать в условиях кризиса. Когда мы подвергаемся массированному воздействию меняющейся информации, у нас вырабатывается привычка игнорировать некоторые ее источники, или же остро  реагировать на возникающие проблемы. Поэтому всегда перед тем, как принимать решение по какому-то сообщению, вспомните источник его информации.

3) Не полагайтесь всецело на поступающую информацию
В нашем тесном мире ваши сотрудники имеют прямой доступ ко многим источникам информации. И вы можете сделать для себя вывод о том, что им вполне хватает получаемых извне данных. Однако мы обнаружили, что создание и широкое распространение фактов из проверенных источников оказывает значительное воздействие на сотрудников, так как позволяет не терять время на поиск и обсуждение нужной информации, в том числе в виде предположений и догадок.

4) Используйте выводы и прогнозы экспертов очень осторожно
Эксперты в области эпидемиологии, вирусологии, общественного здравоохранения, логистики и других дисциплин необходимы для интерпретации сложной и изменчивой информации. Но очевидно, что их мнения часто расходятся по многим вопросам, поэтому не стоит делать выводы о развитии компании только на основании информации из одного источника. Каждая эпидемия непредсказуема и уникальна, а нынешняя и подавно не похожа на прежние эпидемии свиного гриппа и т.д. Используйте итеративный, эмпирический подход к пониманию того, что происходит и что работает, при этом не игнорируя, конечно, мнение экспертов.

5) Постоянно пересматривайте свое понимание происходящего
Обсуждение ситуации в целом и план по решению проблем, запечатленный на бумаге или на электронном носителе сам по себе может стать источником инерции. Китайская пословица напоминает нам, что "великие генералы должны давать команды утром, а менять их вечером".

Крупные организации редко бывают гибкими. Менеджеры часто сопротивляются распространению планов до тех пор, пока они не будут полностью уверены в их осуществимости, а затем они не хотят менять их из-за боязни выглядеть нерешительными или дезинформированными, или же просто создавать путаницу в организации. Поэтому лучшим выходом в ситуации будет живой интерактивный документ с указанием времени, к которому есть доступ у всех сотрудников в офисе.

6) Остерегайтесь бюрократии
Спорные, деликатные или громкие вопросы обычно привлекают внимание руководства верхнего уровня, членов правления, юристов, ответственных за управления рисками в компании и д.р. У каждого из них будут предложения о том, как лучше коммуницировать при решению проблемы, что наверняка приведет к чрезмерно обобщенной или консервативной перспективе и медленному, громоздкому процессу.

Поэтому рекомендуем вам собрать небольшую команду, которой доверяют, и дать им достаточно свободы действий для принятия быстрых тактических решений. Чрезмерное управление коммуникациями может повредить, когда каждый день выявляет значительную новую информацию. Используйте тактовую частоту внешних событий в качестве ориентира для стимуляции внутреннего процесса, а не наоборот.

Живой цифровой документ может повысить скорость, избегая сложностей при выдаче и утверждении нескольких документов, а также снижает риск, поскольку его можно легко обновлять или отзывать по мере необходимости. Кроме того, четкое различие между фактами, гипотезами и предположениями может помочь в представлении более полной и более детальной картины.

7) Убедитесь, что ваше решение ситуации было сбалансировано по следующим семи параметрам:
Коммуникации: сотрудники, скорее всего, столкнутся с противоречивой информацией и будут чувствовать беспокойство или растерянность по поводу наилучших действий. Обязательно сообщайте о своих решениях быстро, четко и сбалансировано. Кроме того, передайте контекстную информацию и обоснование принимаемых решений, чтобы сотрудники могли углубить свое собственное понимание, а также проявить инициативу в непредвиденных ситуациях, к примеру, при общении с подрядчиками.

Потребности работников: ограничения на поездки и собрания вызовут потребности работников в доступе к образованию, медицинскому обслуживанию, ежедневному обеспечению и тому подобному. Вы должны предвидеть и разрабатывать решения для них и создать информационный центр, где сотрудники смогут найти всю необходимую им информацию. Многие из этих потребностей будут локальными, требующими многоуровневого подхода к разработке политики работы в кризисе.

Поездки. Убедитесь, что политика поездок ясна с точки зрения того, куда сотрудники могут ездить, по каким причинам, какие разрешения требуются и когда политика будет пересмотрена.

Удаленная работа: четко определите свои политики - где они применяются, как они будут работать и когда они будут проверены. Работа по дому редко встречается в некоторых регионах, например, в Китае, и поэтому следует ожидать необходимости дополнительных объяснений.

Стабилизация цепочки поставок. Попытайтесь стабилизировать цепочки поставок, используя резервные запасы, альтернативные источники и работая с поставщиками для устранения узких мест. Там, где быстрые решения невозможны, совместно разрабатывают планы, внедряются временные решения и сообщают планы всем соответствующим заинтересованным сторонам.

Отслеживание и прогнозирование бизнеса. Вероятно, что кризис создаст непредсказуемые колебания. Создайте циклы быстрой отчетности, чтобы вы могли понять, что влияет на ваш бизнес, где требуется послабление и как быстро восстанавливается работа. Кризис не предполагает иммунитета от управления эффективностью, и рано или поздно рынкам станет понятно, какие компании справились с этой задачей наиболее эффективно.

Принимайте участие в решении проблем более высокого уровня: являясь частью корпорации, вы должны поддерживать других в вашей цепочке поставок, промышленности, сообществе и местных управленческих структурах. Подумайте, как ваш бизнес может вносить свой вклад в решение более широких проблем, будь то здравоохранение, связь, еда или другие области. Сосредоточьтесь на пересечении острых социальных потребностей и ваших конкретных способностей - другими словами, живите своей целью.

8) Использовать принципы устойчивости при разработке своих решений
Эффективность правил миром бизнеса и такой способ мышления часто доминирует в крупных корпорациях. Но в случае появления проблем главной целью становится устойчивость - способность компании выживать и процветать при непредсказуемых, изменяющихся и потенциально неблагоприятных событиях. Наше исследование отказоустойчивых систем показывает, что они обычно имеют шесть общих характеристик, которые должны быть отражены в кризисных реакциях.

Резервирование: доступ к дополнительным производственным мощностям может помочь сгладить колебания цепочки поставок. В краткосрочной перспективе компаниям, возможно, придется искать решения за пределами обычных источников, но в более долгосрочной перспективе можно предусмотреть избыточность.

Разнообразие. Наличие нескольких подходов к выполнению задач может быть менее эффективным, но более гибким и устойчивым в кризисных ситуациях. В равной степени разнообразие идей может значительно улучшить разработку решения. Создайте когнитивно-разнородную команду по управлению кризисами, у которой будет больше идей о потенциальных решениях, особенно если корпоративная культура поощряет проявление и уважение к различным точкам зрения. Остерегайтесь относиться к кризису одномерно - только как к финансовой или материально-технической проблеме, и соответственно укомплектуйте свою антикризисную команду.

Модульность: высокоинтегрированные системы могут быть эффективными, но они уязвимы в неблагоприятных условиях. В отличие от них модульная система, в которой фабрики, организационные единицы или источники поставок могут комбинироваться различными способами, обеспечивает большую устойчивость. Когда ключевой поставщик тормозных клапанов для Toyota был вынужден уйти с рынка несколько лет назад, поставки были восстановлены всего за несколько дней из-за возможности обменивать производство между поставщиками, даже самых разных компонентов. Спросите себя и своих сотрудников, как вы можете переналадить систему снабжения модульным способом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Развиваемость: системы могут быть построены для оптимизации и максимальной эффективности, или для развития - постоянного улучшения в свете новых возможностей, проблем или информации. Реакции на динамические кризисы, такие как Covid-19, дают преимущество в развитии. Нет точного правильного ответа, и любой предопределенный ответ может быть неправильным или устареть со временем. Но есть возможность повторять и учиться для получения более эффективных решений. Несмотря на то, что многие уроки будут извлечены в ретроспективе, сделайте что-нибудь сейчас, и посмотрите, что работает, и доработайте результаты - это, вероятно, будет наиболее эффективной стратегией в краткосрочной перспективе.

Благоразумие: мы не можем предсказать ход событий или их влияние на Covid-19, но мы можем представить вероятные сценарии падения и проверить устойчивость в этих обстоятельствах. Например, мы можем запустить сценарии для широко распространенной глобальной эпидемии, мультирегиональной эпидемии и быстро сдерживаемой эпидемии. Теперь, когда акцент сместился со сдерживания эпидемии Covid-19 в Китае на предотвращение ее распространения в новых эпицентрах за рубежом, мы достигли другой точки перегиба с очень высокой неопределенностью. Было бы целесообразно, чтобы компании по-новому взглянули на сценарии наихудшего случая и разработали стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Внедрение: Компании являются заинтересованными сторонами в более широких промышленных, экономических и социальных системах, которые также находятся под большим стрессом. Те, кто не будет рассматривать свои цепочки поставок или экосистемы в целом, будут иметь ограниченное влияние. Решения, которые создаются для отдельной компании в результате игнорирования интересов других, создадут недоверие и нанесут ущерб бизнесу в долгосрочной перспективе. И наоборот, поддержка клиентов, партнеров, здравоохранения и социальных систем во времена бедствий может потенциально создать длительную доброжелательность и доверие. Ключевой элемент борьбы с экономическим стрессом - это жить ценностями именно тогда, когда мы, скорее всего, их забудем

9) Готовьтесь сейчас к следующему кризису
Covid-19 не является одноразовой задачей. Мы должны ожидать дополнительных фаз нынешней эпидемии и дополнительных эпидемий в будущем. Наше исследование эффективности организационных мер реагирования на динамические кризисы показывает, что существует одна переменная, которая наиболее предсказуема для возможного успеха - подготовка и вытеснение. Подготовка к следующему кризису (или к следующей фазе текущего кризиса) в настоящее время, вероятно, будет гораздо более эффективной, чем специальная, реагирующая реакция, когда кризис действительно наступит.

10) Уясните, что только интеллектуальной подготовки недостаточно
Многие компании используют сценарии для создания интеллектуальной готовности к неожиданным ситуациям. Однако сценарии должны быть обновлены и настроены с учетом наиболее существенных рисков для бизнеса в любой момент времени. Эти риски изменились даже в последние несколько дней с появлением новых эпицентров заболевания.

Однако одной лишь интеллектуальной готовности недостаточно. Что-то может быть хорошо понято, но не отрепетировано как способность. Поэтому в идеале сценарии должны поддерживаться практическими играми, чтобы имитировать и учиться на поведении в условиях стресса. Организация "военной комнаты" с небольшой специальной командой, уполномоченной решать и выполнять, может сократить организационную сложность

11) Подумайте о том, что вы узнали в ходе эпидемии
Вместо того чтобы вздыхать с облегчением и возвращаться к обычной рутине в том случае, когда кризис стихнет, приложите усилия для того, чтобы не упустить ценную возможность обучения. Даже когда кризис разворачивается, ответные меры и воздействия должны быть задокументированы для последующего анализа и извлечения уроков. Быстро развивающиеся ситуации обнажают существующие организационные недостатки, такие как неспособность принимать трудные решения или чрезмерный уклон к консенсусу, что создает возможности для улучшения.

Например, безопасность полетов является одной из самых эффективных глобальных систем обучения, которые у нас есть в этом отношении. Каждый раз, когда происходит инцидент - от незначительных сбоев до трагических несчастных случаев, приводящих к гибели людей – их причины расследуются в судебно-медицинской экспертизе в соответствии с заранее согласованными протоколами, и даются обязательные рекомендации. Не удивительно, что авиаполеты стали одной из самых безопасных форм путешествий благодаря накопленным знаниям и адаптациям от предыдущих несчастий.

12) Готовьтесь к изменившемуся миру
Мы должны ожидать, что кризис Covid-19 существенно изменит наш бизнес и общество. Например, это может стать стимулом для таких областей, как онлайн-покупки, онлайн-образование и инвестиции в здравоохранение. Он также может оказать влияние на то, как компании конфигурируют свои цепочки поставок и усилить тенденцию к большей независимости от крупных предприятий. После прохождения неотложной части кризиса компании должны рассмотреть, что изменится в этом кризисе и чему они научились, чтобы они могли отразить их в своих планах.

Авторы статьи: Мартин Ривз, Николаус Ланг и Филипп Карлссон-Шлезак
Постоянный адрес материала в Сети

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги