26 сентября 2016

МАШИНА СЕРВИСА ИЛИ КАК СДЕЛАТЬ СЕРВИС СИСТЕМОЙ

МАШИНА СЕРВИСА ИЛИ КАК СДЕЛАТЬ СЕРВИС СИСТЕМОЙ


Качественный сервис в Украине стал целью большинства компаний. Для достижения высокого сервиса создаются оригинальные предложения и особые сервисы, проводятся опросы мнений клиентов и тренинги для персонала, автоматизируются процессы и внедряется глубокий индивидуальный подход. Но качественный сервис труднодостижим. В Украине некоторые ведущие компании начали работать с сервисом еще в 2002 году, но заметил ли это потребитель?

Главная проблема построения качественного обслуживания – это импульсивность. Фонтан идей заменяет спокойную системную работу, а «WOW!»- сервис и стремление впечатлить клиента становятся целью. При  таком подходе уже через 3-6 месяцев компания готовится пожинать плоды в виде роста продаж и лояльности клиентов. Но эффект wow сервиса проходит быстро, бизнес снова нуждается в адреналиновых инъекциях из новых идей и попыток удивить клиента.

При этом эксперты утверждают, что качественный сервис – это не столько попытка превзойти ожидания клиента и удивить его, сколько надежное и квалифицированное обслуживание в течение длительного периода. Если клиент будет приятно удивлен сегодня скоростью работы сотрудника, то завтра скорость будет его законным ожиданием. «WOW!»- сервис станет обязательным. Эту гонку можно только проиграть, т.к. постоянное повышение ожиданий и их неудовлетворение клиенты не прощают.

Потому именно построение системы работы с сервисом, переход от эпизодических действий к систематической работе, является вызовом для многих компаний. Именно менеджмент сервиса является гарантией достижения высоких и стабильных результатов, которые могут принести компании выгоды в виде финансовых показателей, лояльности клиентов и сотрудников.

Наиболее успешные компании достигали качественного сервиса благодаря выполнению 5-ти основных шагов.

ШАГ 1. «ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ».

Сервис не должен быть бесхозным или слугой двух господ. Безусловно, в сервис должны верить руководители, и именно они должны доносить ценность сервиса до всех уровней компании.

Но ежедневную борьбу за обслуживание стоит отдать в руки операционному департаменту (менеджерам и руководителям локаций). Это их фронт, они обслуживают ежедневный поток клиентов, видят потребности и обратную связь, могут влиять на результат. Именно они первыми обрадуются результату в виде бонусов за сервис и роста продаж, снижения жалоб.
Все более популярным в Украине становится профессия менеджера по качественному сервису, или даже подразделения внутри компании. И конечно очень ценным является методическая и ресурсная поддержка маркетинга и HR (исследования, анализ, тренинги и др.)

ШАГ 2. «СТАНДАРТЫ СЕРВИСА».

Что такое сервис, и кто должен писать стандарты?

Этот вопрос ставит в тупик многих менеджеров. Сервис, как и успех, у каждого свой. Принципиально важно договориться о том, что в компании называется сервисом? Чистота, ассортимент, скорость или вежливость? А если все эти составляющие – то что самое важное для потребителя?

Решение берут на себя топ менеджеры или эксперты, забывая спросить потребителя, сотрудников, не всегда учитывая опыт рынка и конкурентов.

Такие стандарты, спущенные сверху, вызывают отторжение у сотрудников. В одной компании такие стандарты были навязаны сотрудникам, и те выполняли их настолько формально, что сервис стал только хуже. Вместо системного улучшения на выходе компания получила негативно настроенный персонал и клиентов.

Эксперты рекомендуют при создании новых правил обслуживания обязательно учитывать мнение различных групп по методике 360 Градусов. В ходе фокус групп, исследований, встреч в сервисный котел складываются различные идеи и подходы от разных участников, от сотрудников до конкурентов, а на выходе рождается уникальный свод стандартов. Краеугольным камнем в нем будут ожидания клиентов и интересы компании, ее ценности. Так строится мост между клиентами и бизнесом.

ШАГ 3. «НАСТРОЙКА ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ на сервис».

Когда речь заходит о сервисориентации персонала, большинство компаний говорят о тренингах и обучении. Но настоящая ориентация на сервис живет во всех процессах организации, она прорастает в каждом  процессе работы с сотрудниками.

Напр., в некоторых компаниях при подборе персонала проводят специальные тесты отсутствие высокомерия у сотрудников, и не берут на работу надменного кандидата.

А для мотивации персонала к сервису активно проводят внутренние соревнования и составляют рейтинги, предлагают карьерный рост или возможность получить подарок (от скутера до бюджета на корпоратив).
Отдельно стоит внутренний PR сервиса среди сотрудников. Сервис в таких компаниях -  «вечная» тема коммуникаций. В новостных корпоративных рассылках, СМИ, собраниях, конференциях, в ходе корпоративов и официальных планерок и статусов звучит тема обслуживания.
Высшим пилотажем является выведение сервиса на уровень идеологии и ценностей организации. В таких компаниях пишут книги о лучших сотрудниках и их выдающихся случаях обслуживания, и даже распространяют их среди клиентов.

ШАГ 4 «ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ СЕРВИСА».

Оценка по сервису – это момент истины. Но очень часто компании не имеют отцифрованных показателей, или ориентируются только на 1-2 результата. В этом случае невозможно оценить влияние сервиса на продажи, лояльность клиентов и сотрудников, можно сказать, «монетизировать сервис».

Решением данного вопроса является комбинация из нескольких видов исследований в компании, чаще всего «Mystery Shopping», опросы (Net Promoter Score), анализы жалоб клиентов, а также внутренние инспекции, аудиты, аттестации сотрудников.

В результате сопоставления различных данных, компания получает интегральный показатель по сервису, может видеть слабые и сильные места в обслуживании, адресно действовать и улучшать сервис.
Напр., если в компании клиенты высказывают недовольство скоростью работы кассиров, то менеджер может провести инспекцию и понять причину задержки: от плохого оборудования до низкой квалификации сотрудников. Такие огрехи в сервисе можно исправить оперативно, и заработать позитивные оценки клиентов.

ШАГ 5 «ЦИКЛИЧНОСТЬ».

Главный вызов проекта по сервис-менеджменту – не сдаться на середине пути. Большая часть компаний успешно разрабатывает стандарты, меняет HR и PR процессы, создает эффективные инструменты контроля и оценки сервиса – а потом, через полгода, останавливается, или еще хуже – теряет интерес. Сервис взлетает, прирост составляет 10-15%, растет средний чек и лояльность клиентов, а потом в течение еще полугода все усилия уходят в песок, и результаты вместе с ними.
Но лучшие компании просто продолжают толкать маховик сервиса. Их действия системны и цикличны, они регулярно ставят цели, подводят итоги с командой, работают индивидуально.  В таких компаниях уже через 1,5-2 года мощная машина сервиса работает на всех: менеджеров, сотрудников, клиентов.

На основании анализа опыта более 200 компаний Восточной Европы с 2001 года, которые в той или иной мере работали по описанной схеме, была создана модель сервис-менеджмента «The Customer Service Machine» («Машина сервиса»).

Следующим шагом стала разработка программы обучения для организаций, как выстроить клиентский сервис системно, уйти от импульсивности, добиться долгосрочных результатов и финансовых выгод. В ее  основе лежит практический 15 летний  опыт работы международной исследовательской компании 4Service Group, одной из самых опытных Европейских компаний (с  2001), по географии и объему работ входящей в Топ-10 крупнейших мировых агентств в области работы с клиентским сервисом. Авторы программы, эксперты 4Service Group, прошли со своими клиентами все этапы, оценивая и учитывая достижения, в том числе финансовые, переживая трудности и анализируя серьезные ошибки.

Данная модель сервис-менеджмента, которая является основополагающей идеей программы вместе с ее пошаговым внедрением, была опробована и подтвердила свою жизнеспособность в розничных сетях, банках, АЗС, ресторанном бизнесе и других организациях с разветвленной сетью.

По сути, обучение в программе – это возможность провести полный аудит системы сервиса у себя в компании, сравнить свой опыт с десятками других компаний своей отрасли, понять, где сервисная машина дает сбой. Данный проект может быть особенно интересен для менеджеров, ответственных за качество обслуживания и желающих сделать свою компанию  действительно сервисоориентированной.

Программа создана в соответствии со стандартами международного австрийского центра Customer Service Management Center (CSMC) и  стартует 8 октября при поддержке платформы House of Knowledge, которая представляет Edinburgh Business School Eastern Europe в Украине. Успешное прохождение программы предполагает возможность получения международного сертификата CSMC,  что гарантирует высокую квалификацию участника в области сервис - менеджмента, и позволит в течение 6-9 месяцев выстроить высокий и стабильный сервис в организации.  Участники получают пошаговый системный индивидуальный план улучшения качества обслуживания в своей организации.

Научится получать все экономические выгоды сервиса легко и в долгосрочной перспективе можно уже этой осенью. Детали программы http://k-house.in.ua/o-programme-the-customer-service-machine/

 Мы будем рады ответить на ваши вопросы по телефону +38 (044) 369 31 00,

или напишите нам е-mail — info@k-house.in.ua

 

 Автор статьи Елена Цысарь

автор программы«The Customer Service Machine», партнер компании 4Service Group, с 2002 года руководитель  более 200 корпоративных проектов по построению системы качественного обслуживания в крупных и международных компаниях Украины Казахстана, России.

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги