21 серпня 2018

Метод LP-диагностики, как механизм эффективности распределительного центра

Игорь Чумарин, эксперт в области предотвращения потерь (торговой безопасности), основатель и генеральный директор ООО «Агентство исследования и предотвращения потерь», предложил на Конференции XIX Всеукраинский День Логиста к рассмотрению метод LP-диагностики, как механизма увеличения эффективности регионального центра. LP-диагностика (loss prevention — с англ. предотвращение потерь) исследует порядка тридцати параметров работы складского объекта, проверяет, анализирует их. Собранная информация сравнивается со стандартами предотвращения потерь по каждому процессу и выдается рекомендация. Не бывает неважных процессов в логистике, считает Игорь.

— Как консультант по предотвращению потерь с 20-летним стажем, в портфолио которого достаточно много проектов в логистике, я могу много рассказать об инвентаризации, контроле, о безопасном персонале, об автоматизации, то есть о задачах, заставляющих эффективно управлять складом. О влиянии, например, складской навигации на рекламации от клиентов, или о влиянии размера экрана терминала сбора данных на эффективность производительности и сбор заказов. Многие вопросы можно было бы осветить, но в большей степени мне сегодня хотелось бы рассказать о том, каким образом с точки зрения эффективности работы логистики, на примере распределительного центра, компании могли бы решать проблемы самостоятельно без внешнего участия, в том числе без погружения в автоматизацию.

Кто может похвастаться эффективной и быстрой логистикой в компании? Многие скажут, что мы к этому только стремимся. Во многом можно быть неуверенным, но хотя бы в том, что на предприятии оптимальные безрисковые процессы, конечно, нужно быть уверенным. Что касается автоматизации, то недавно в Москве была конференция по безопасности, где я выступал с докладом «Безопасность в заложниках у IT-продукта», в том числе речь шла об IT-продуктах, касающихся управления системами товародвижения. В этой сфере очень много рисков, потому что много на этом пути проблем, и, кроме того, немаловажен вопрос доверия IT-сотрудникам. На самом деле IT-подразделения сегодня в розничных сетях, в распределительных центрах, в логистических подразделениях, это самые большие подразделения по количеству людей в центральных офисах. А сколько еще на аутсорсинге персонала, который имеет доступ к кодам, к операциям, к изменениям остатков и так далее?

В широком смысле безопасность системы автоматизации — очень серьезный вопрос. Начиная с того, что никто не знает, кроме программистов, как система работает, и не может контролировать алгоритмы и корректность данных. Ведь первый закон программотехники гласит, что не бывает корректных систем, то есть корректная система недостижима по той причине, что последняя найденная ошибка всегда является предпоследней. А третий закон программотехники гласит, что любая система, если ее можно нарушить, будет нарушена.

Соответствуют ли ваши физические и технологические процессы IT-продукту? Ведь это не симметричные понятия, потому что сотрудники склонны упрощать и не выполнять процессы. Слишком сложные процессы и сценарии часто и настойчиво нарушаются. Это тоже риски. Я уже не говорю о том, что хорошие, надежные, качественные, безопасные и безрисковые процессы, которые выстроились за многие годы, подвергаются деградации в системах учета. Есть IT-продукты, которые настолько упрощают процессы, что это приводит к постоянным ошибкам.

Как получить необходимый эффект и какие инструменты для этого есть?

− Повышение уровня защищённости и сохранности ценностей;

− Повышение надёжности технологических процессов. Они должны быть надежными, они должны быть безрисковыми, и только тогда их можно автоматизировать. Автоматизация не решает вопросы хаоса и рисковых процессов;

− Повышение корректности работы системы учёта;

− Выравнивание симметрии процессов и IT-продуктов. Часто когда мы диагностируем процессы, мы наблюдаем, как они физически совершаются, потом читаем, что написано в регламентах и смотрим, как это обрабатывается в системе учета. Между тремя этими этапами всегда бывают расхождения;

− Сокращение непроизводственных потерь;

− Сокращение затрат на контрольные процедуры;

− Сокращение времени на некоторые операции с товаром;

− Сокращение времени на учётные процедуры;

− Сокращение ресурсов на претензионную работу.

Для того чтобы приблизиться к этим эффектам существует два подхода: диагностика и инциденты. Инцидент учит нас свершившимся фактом ущерба тому, что нужно исправить. Превентивная диагностика должна выявить риски, которые надо устранить. Конечно, в приоритете прогностическая и превентивная диагностика, но и к инцидентам нужно относиться очень внимательно. Менеджмент инцидентов — это бизнес-направление и технологический процесс, потому что каждый инцидент, это сигнал, в котором нужно разбираться.

К сожалению, многие к диагностике прибегают слишком поздно. Что такое LP-диагностика? LP-диагностика (Loss Prevention) — это диагностика в контексте предотвращения потерь. Исследуются около 30 параметров работы складского, розничного или производственного объекта, и вообще любого объекта, где оборачиваются материальные или денежные ценности. Это такая диагностика, при которой и логистические, и административные, и другие, в том числе и мотивационные аспекты исследуются. Мотивационные аспекты в этом контексте означают, что у сотрудников есть мотивация что-то не исполнять, нарушать. Мотивации есть персональные и технические. Персональные мотивации — корысть и прочее, а технические мотивации что-то не делать — усложненные процессы, сложные сценарии, тяжелый инструментарий в работе, который толкает на неисполнение процессов, тяжелые учетные процедуры.

Все процессы путем нехитрых исследовательских методов просматриваются, проверяются, анализируются, моделируются способы нанесения ущерба, моделируются ошибки, неисполнение, тестируются процессы (что будет, если чего-то не сделать). Потом собранная информация анализируется, сравнивается со стандартами предотвращения потерь по каждому процессу, и выдаются рекомендации. Это то, что компании должны делать самостоятельно примерно один раз в год.

Что касается бережливого производства, то главная задача всех методов бережливого производства — это сокращение процессов, которые не приносят ценности. И речь идет всегда о производственных потерях — избыточные запасы, простои и так далее. Метод LP-диагностики уже в оптимизированных бережливым производством процессах выявляет риски неисполнения, нарушения, утраты товара, потери и так далее. Разница в том, что в первом случае, это производственные потери, а во втором, это непроизводственные потери. Потому что даже максимально оптимизированный процесс может нести в себе риски.

В распределительном центре есть риски, которые могут определяться, это не только недостачи. Недостачи — это один из сигналов. В результате диагностики и анализа мы должны дать себе ответ на несколько вопросов:

− Достаточны и насколько качественны методы защиты товаров? При приемке, отгрузке, хранении?

− Насколько технологические процессы, которые у нас есть безубыточные?

− Насколько корректны учетные операции?

− Насколько система контроля работает качественно и корректно? У товара на сегодняшний день есть две сущности — физическая и учетная. Какая из них первична? Безусловно, первична учетная сущность товара. Важно, как товар отображен в системе учета, и это определяет приоритет методов предотвращения потерь.

− Отсутствует или нет негативная мотивация? Это очень важно, потому что можно все сделать хорошо и оптимально, но если у людей будет мотивация не исполнять, наносить ущерб или упрощать учетную процедуру, ничего не сработает.

Еще несколько моментов, которые можно выявить в результате подобной диагностики:

− Дисбаланс между логистикой и контролем. Есть вещи, которые нужно контролировать, а есть такие, которые не нужно контролировать. Дорогие вещи нужно контролировать, дешевые нет и так далее. Здесь речь о ресурсах. Излишний контроль — это лишние ресурсы;

− Факторы торможения логистики. В действительности, по результатам LP-диагностики выявляются логистические процессы, которые могут быть лишними, закольцованными, цикличные операции, не добавляющие ценности;

− Несоответствие процессов регламентам. Регламенты написаны, но люди их не соблюдают, просто делают то, что к чему привыкли, но система учета так не работает;

− Несоответствие процессов IT-инструментам;

− Признаки деградации автоматизации. Потрачены большие деньги на автоматизацию товародвижения, но она не работает, либо не используются все ее возможности, либо IT-продукт деградирует процессы;

− Мотивационные проблемы.

В заключение приведу примеры нескольких практических кейсов. Процитирую выдержки из отчетов. Распределительный центр одной некогда крупнейшей книготорговой сети на территории СНГ, исследование проводилось в 2010 году. Цитаты (последствия негативны):

− Усложнённость процесса товародвижения;

− Трудоёмкость работы с системой учёта;

− Наличие удалённых промежуточных звеньев между логистическими агентами;

− Недостаточность роли службы безопасности в обеспечении сохранности активов, неадекватный состав;

− Слабость системы контрольных процедур, как постоянных, так и внезапных;

− Большой промежуток времени между инвентаризациями.

После проведения диагностики через один год компании не стало. Проблема была в том, что учредителем был программист, который нанизал на свой IT-продукт все процессы.

Второй кейс — распределительный центр сети ювелирных магазинов (последствия позитивны):

— Ущербность процедур товародвижения с т.з. ПП:

− искусственная усложнённость и неоптимальность техпроцессов;

− непрозрачность учётных процедур и ревизионной работы;

− избыточное количество персонала с большой долей временных работников;

— Отсутствие деятельности по ПП:

− низкая степень участия службы безопасности;

− отсутствие контрольных процедур и информационной работы;

− существенные изъяны в режимах и охране.

После диагностики были сделаны правильные выводы, и через четыре года после этого исследования, компания удвоила количество своих магазинов, поменяв все свои процессы.

И последний кейс, приведу тоже цитаты из отчетов (последствия нейтральны, после проведения диагностики, компания была продана):

— Отсутствие эффективного текущего контроля товара на ключевых этапах.

— Крайняя слабость режимов и дисциплины.

— Низкий технологический уровень организации работы РЦ:

− использование начальных функций WMS- системы;

− излишняя доля самостоятельности сотрудников;

− использование рукописных документов.

Не бывает неважных моментов, все имеет свои последствия. Компаниям лучше изначально заранее свои риски знать, оптимизировать, и устранять, делать процессы эффективными и безрисковыми.