22 січня 2020

Тарас Скорупський: «Ми молода команда, а effie> – можливість професійного зростання»

Керівник офісу маркетингу і розвитку бізнесу компанії «Дмитрук» Тарас Скорупський – про досвід переходу регіонального бренду в загальнонаціональний, та яка у цьому роль автоматизації процесів.

У 2018 році KABANOSY вперше з’явилися на полицях супермаркетів, а ваша компанія почала формувати нову для України нішу на ринку снеків. Розкажіть про історію виникнення та створення бренду.

Виникнення продукту KABANOSY має кількарічну історію. Протягом 3-4 років ми були у пошуках нового продукту, що мав масштабувати модель дистрибуції, сформувати нову категорію і орієнтуватися на сучасний канал продажів – ритейл. Приймаючи рішення, брали до уваги чотири основні напрямки: внутрішній контекст у нашій компанії, зовнішній контекст на ринку України по факту, зовнішній контекст на ринку сусідньої Європи. Тренди та термін зберігання – ці аспекти лягли в основу рішення щодо запуску продукту.

Ми потребували продукт, що дозволив би стати гравцем національного рівня на внутрішньому ринку ,та вийти на зовнішні(експортні ринки). У стратегії компанії на 2021-2022 закладено 30% обороту з експортного продажу. Тож, ідея була історично польською, адже саме в Польщі продукт почали виробляти майже 100 років тому. А от технологій ми потребували німецьких. Німецькі сучасні технології дозволяють виготовляти продукти без оболонки. Так і з’явилися KABANOSY. Ми просто поєднали ці знання та можливості та адаптували результат для ринку України.

Разом з продуктом довелося з нуля створити бренд «Дмитрук». Оскільки ми локальний західноукраїнський бренд, то довелося виходити на національний ринок. Будувалася комунікаційна стратегія та стратегія входження на ринок.

Що найскладніше в управлінні молодим брендом у тисячах точок продажу, де покупець вперше зустрічається з вашим продуктом?

Бренди та продукти нової категорії нікому не потрібні. Це ви його любите і знаєте, але без KABANOSY людям чудово живеться. Не сформована звичка споживання продукту: покупцю достатньо перекусів, класичних ковбас, снеків. Найскладніше переконати своїх і В2В-партнерів, дистриб'юторів, комерційних директорів в ритейлі та категорійних менеджерів, щоб продукт потрапив на полицю. Якщо продукт буде в дистрибуції, тільки тоді ми зможемо інвестувати в медіа і побудову знань. Тому найскладніше – зайти на ринок.

У моделях продажу через загальнонаціональні супермаркети та гіпермаркети, якраз сервіс управляння брендом та продажами дозволяє контролювати полицю і убезпечити себе, щоб наш продукт мав хорошу представленість, оперативно ставити завдання та виправляти конкретні недопрацювання в торгових точках.

Компанія рухається за певними моделями. Місце розміщення продукції, категорія, в якій розміщені продукти, лояльність, додаткові місця, відчутність допмісця, умови. Ми аналізуємо, які моделі працюють і масштабуємо найбільш вдалі.

Наше прагнення - найвищий і найкращий рівень виконання завдання, але інколи цього не достатньо для продажів. Сервіс effie> дозволяє попередити ризики, що безпосередньо впливають на ріст продажу продукції.

Чому вирішили автоматизувати управління продажами? Чому обрали саме effie>?

Твоя дистрибуція росте, у продуктів достатній потенціал, покриття активної клієнтської бази торгових точок збільшується, як у форматі загальнонаціонального ритейлу, так і у форматі роздрібних торгових точок. Коли це 3-4 регіони (Львівська, Волинська, Рівненська та Тернопільська області), ти ефективно керуєш процесами у ручному режимі за допомогою Excel. Проте ми завжди намагаємося дивитися на бізнес у перспективі хоча б 16-18 місяців, і у пошуку сервісу керувалися здоровим глуздом.

KABANOSY потребували стабільної системи, що не впаде при масштабуванні та дасть можливість покращити ефективність. effie> не лише розв'язує проблеми, а й мінімізує ризики та покращує модель продажу.

Ти розумієш, що люди роблять свою роботу краще за усіх. І в тебе не виникає до них додаткових питань.

Які процеси вже автоматизовано?

Ми віримо та інвестуємо в те, що існує дві окремі категорії: м'ясо-ковбасні вироби та снеки. Ми пропагуємо, що існують продукти на перетині цих двох ринків. Ми називаємо їх «ковбаснеками». Ми побудували дистрибуцію в категорії «ковбаснеків», на перетині одного та іншого. Ми переконані, що прекрасне створюється на перехресті – це про KABANOSY.

З такою моделлю нам вдалося зайти в ритейл і швидко побудувати дистрибуцію. На сьогодні загальна кількість торгових майданчиків, з якими ми працюємо, складає понад 11 тисяч. За рік роботи з сервісом загальна АКБ збільшилася майже на 50%.

Ми автоматизували процеси, пов’язані з управлінням персоналу: покриття, підсумки по покриттю, генерація завдань та їх аналіз.

Активно використовуємо асортиментні матриці, вираховуємо відсоток виконання домовленостей з мережами. Важливими та дієвими інструментами є Out-of-Stock та випадіння. Новий продукт в ритейлі поводить себе по-іншому: ніхто не здатен спрогнозувати попит на нього. Щопонеділка вранці ми відправляємо Out-of-Stock на логістичні центри на базі наших даних і мережа робить замовлення. Не всі мережі бачать фактичні залишки, тому ми самі надаємо їм таку інформацію. Це дозволяє поповнити товарний запас в надзвичайно короткий термін .

Серед автоматизованих процесів використовуємо трейд-маркетингові активності: виконання цінових акцій, цінники, стопери, топери, місця викладки, ДМП (додаткове місце продажу – прим.).

Здійснюємо моніторинг цін, у тому числі, і серед конкурентів. Використовуємо галерею фотозвітів – окремо по різних категоріях: торгові дані, основне місце викладки тощо.

Чи змінилися процеси у вашій компанії новим сервісом ?

Процеси не зазнали кардинальних змін, тому що сервіс для нас – провідник між масштабуванням від моделі дистрибуції регіонального рівня до загальнонаціональної моделі. Це той фундамент, на якому міцно та надійно:

· будуються процеси;

· набувається компетенція;

· будується дистрибуція;

· відбувається управління моделями та процесами.

Завдяки сервісу зростає покриття та кількість точок. Звичайно ж, не обійшлося без величезних інвестицій в ритейл. Ми власноруч будуємо роботу з продуктом в ТТ та керуємо процесами продажів, але це дозволяє інакше виглядати в очах ритейлерів і приносити оборот як їм, так і нам.

Чи змінилися ваші відносини з мерчандайзинговою агенцією?

Вони були і залишаються дружніми. Із впровадженням автоматизації змінилися процеси: ми побудували нову систему мотивації, впровадили для персоналу нову систему оплати праці, реорганізували структуру команди зі сторони агенції та у нас.

Зараз продовжуємо ефективно будувати нову роль супервайзера. Ми не задоволені застарілими та стереотипним описом посади супервайзера в Україні. Вона йде в розріз з компаніями, що прагнуть розвиватися. Все, що ми чуємо у відповідь: «Так устроен рынок, так работают все». Супервайзер не виконує функції, які повинен виконувати, лише якісь тактично-кадрові маніпуляції «Ми можемо знайти вам людей»… Ми й самі можемо знайти. Нам потрібно, щоб вони працювали.

Саме за рахунок сервісу бачимо постановку доручень та їх виконання, хто цим займається. І зараз ми точно знаємо, що супервайзери не формують доручення, відповідно, не контролюють їх виконання.

Це не інструмент впливу – це можливість побачити, що модель потрібно змінити у цілому. Наша команда не витрачає час на зміну того, що на ринку не працює.

Сьогодні ми зосереджені на побудові нових ефективних моделей за допомогою отриманих даних.

Чи з’явився додатковий важіль у перемовинах з мережами щодо виконання планів по ДМП?

Так, з’явився. Наш продукт і наша політика роботи в ритейлі побудована саме на ДМП (додаткове місце продажу – прим.). ДМП – величезний блок стратегії входження на ринок і домовленостей роботи з мережами. Це велика інвестиційна частина, тому виконання цих умов для нас критичне. Ми ретельно контролюємо ДМП за допомогою effie>, у тому числі.

Складність у тому, що зазвичай центральний офіс та операційний офіс того чи іншого ритейлера – це дві різні площини. Це різні люди, процеси: домовленості з центральним офісом не гарантують, що вони будуть виконані на рівні операційного офісу. Операційний офіс не володіє прямим впливом на 100 чи 600 майданчиків.

При встановленні ДМП протягом першого місяця відбувається витіснення з основного місця продажу продукції й збір лише на додатковому місці продажу. Будь-якому категорійному менеджеру зручніше додати ще один продукт в планограми, а один основний продукт перекласти на ДМП. Це збільшує оборот по своїй категорії продукції.

Раніше Юлія Демчук, що відповідає за цей проєкт, збирала «астральні» дані та намагалася їх обґрунтувати. На їх основі готувалися звіти про витіснення з основних місць продажу. Сьогодні, щопонеділка, ми надсилаємо ритейлерам лист «Статус по витісненню з основних місць продажів – 16 торгових точок», додаємо фотографії та адресу. І тут два шляхи розв'язання проблеми: або коригуємо вартість у місячному рахунку за ДМП, або ж, телефонуємо: “Будь ласка, зв’яжіться з операційним офісом, щоб він поінформував кожну торгову точку. Складність не з нашої, а з вашої сторони".

Ми не намагаємося вести з партнерами чи ритейлом жорсткі переговори. Сервіс показує, що ми виконуємо свої функції й домовленості, а торгові точки – навпаки. Я не кажу, що вони некомпетентні або їхній бізнес не працює. Через великі об’єми вони не встигають моніторити ситуацію у кожній торгівельній точці. Ми ж надаємо їм такі дані, щоб вони користувалися. Ми підходимо до розв'язання цих питань на партнерських засадах.

Як сьогодні працюєте з термінами придатності продукту?

Сервіс надає можливість систематизувати роботу у цьому напрямку – одним із кроків кожного візиту є заповнення анкети з введенням терміну продукту.

Термін придатності нашого продукту складає 60 діб. Якщо термін придатності продукту спливе менше ніж через 15 діб, ми “бачимо” це та отримуємо кількість такого продукту у даній торговій точці. А далі — робота з мерчендайзером — він будує процес внутрішнього переміщення у ту чи іншу зону стандартів викладки продукту для швидшої реалізації.

Якщо ж у нас відбулося непрофесійне планування, ми одразу це бачимо, локалізуємо і переплановуємо попит. effie> надає такі можливості.

Чи вдалося вам зменшити показники браку?

Ми бачимо кількість продукції, вилученої з торгової точки, або, такої, що була переведена в некондиційний продукт через звіт «Аналіз причин відсутності товару». Колеги у коментарях залишають дані. І ми вже знаємо, що було зафіксовано - пересорт чи розгерметизація, чи були наявні товари із простроченим строком придатності.

Раніше у нас існував показник повернення через неправильне планування. Ми не могли спрогнозувати швидкий ріст, і через це, в деяких торгових точках, було «перетарювання». Надалі керували цим процесом ефективніше.

Які звіти найкорисніші для вас? Які рішення приймаєте на основі отриманої аналітики?

Найкорисніші – це «Асортиментна матриця» і «Випадіння по мережам» у розрізі мереж. Під час запуску нового продукту, а це інша модель, ніж при роботі зі звичайним продуктом чи при запуску нового SKU (ідентифікатор товарної позиції для відслідковування його наявності та реалізації на торговій точці – прим.) ми слідкуємо за випадінням по мережах та шукаємо показник “Частота реалізації з торгової точки”. Частоту, де найшвидше «вимивається» продукт, чому саме цей продукт, саме це SKU, де розміщувався товар. Через випадіння ми виходимо на аналіз та прийняття стратегічних рішень, наприклад, щодо переформатування ваги продукту чи. Чому ця вага спрацювала, а інша – ні? Чи справа в ціні?

Відтепер маємо змогу порівняти частоту реалізації продукту у загальнонаціональних ритейлерів та деяких локальних, що підключені до сервісу.

Порівняйте перші показники на початку користування сервісом та отримані показники через кілька місяців?

Станом на сьогодні сервіс працює один рік та чотири місяці. Ми тестували моделі з сервісом та без, щоб перевірити, як працює система та стандарти. Ми можемо жертвувати даними з однієї торгової точки задля того, щоб надалі масштабуватися на базі реальних продажів.

Приріст реалізації продукту в національному ритейлі через виконання стандартів, роботу з продуктом, ДМП і контроль за допомогою сервісу effie> коливається в межах від 22% до 26%.

Чи користуєтеся функціоналом доручень, чат-ботом?

Функціонал доручень – чи не основний функціонал, з яким працюємо для управління командами. Команда обмінюється оперативною інформацією і через месенджери. Але саме на базі виконаних доручень побудована система мотивації й оплати праці. Лише доручення і їх аналіз є підтвердженням виконаної роботи.

Чат-бот використовуємо для оперативної постановки задач. Ним користуються як управлінський склад нашої команди, так і ті, хто має доступ до програми. Раніше доводилося зайвий раз комунікувати з тієї чи іншої причини, наприклад, чому у даній точці є Out-of-Stock. Це зайва кількість дзвінків і поставлених задач.

Користуючись чат-ботом, відвідую торгову точку, бачу Out-of-Stock чи неналежне розміщення ДМП, чи невиконання інших угод і самостійно ставлю завдання.

Вважаємо чат-бот однією із суттєвих переваг сервісу. Зараз ми підключаємо до нього власну дистрибуцію. Наші супервайзери, що керують нашими командами, були вражені функціоналом чат-боту і можливостями віртуального сторчеку. Можливість швидко переглянути свої території, побачити, що відбувається у торгових точках і поставити завдання - це п’ять з плюсом.

Чи бачите нові можливості в роботі з сервісом? Які подальші плани?

Ми молода команда, що набуває навичок роботи з великими загальнонаціональними моделями дистрибуції, продажами через автоматизовані процеси та сервіси.

У сервісі рішення та процеси чудово відбудовані. Команда IPLAND постійно працює над удосконаленням і розробкою нового функціоналу. Сьогодні вона дозволяє використовувати дані та працювати з трейд-маркетинговими активностями, долею полиці, цінами тощо.

Для нас effie> – можливість професійного зростання команди. Наші плани та потенційна робота – переведення бізнесу власної дистрибуції з власними командами на модель роботи у сервісі.

Ми відбудували й протестували роботу в загальнонаціональному ритейлі, тому переводимо власну дистрибуцію і плануємо масштабуватися протягом 2020, додати близько 50% торгових точок та візитів. Масштабування, систематизація і професійне управління полицею та продуктом — ось наш “план мінімум” на найближче майбутнє.