Особенности мотивации персонала при внедрении программ интенсификации производства. Опыт Coca-Cola

Украинский завод Coca-Cola считается одним из лучших в мире по внедрению системы «превосходство во всем». Владимир ВИШНЕВСКИЙ, Руководитель производства «Кока-Кола Бевериджиз Украина Лимитед» и по совместительству проектов, направленных на внедрение улучшений, отмечает, что достигнуть положительных результатов возможно только при наличии на производстве вовлеченности персонала на всех уровнях. Детальнее о построении эффективной мотивации читайте далее… (в рамках конференции «TechnologyMaster-2014», организованной В2В Медиа-группой TradeMaster® Group (TradeMaster.UA)).

К программам интенсификации относят: КАЙДЗЕН, ЛИН (скудное) производство, быстрые переналадки, автономное техобслуживание, структурированное решение проблем (Ишикава), 5С и все его версии, управление результативностью. Однако, не смотря на разность названий, у всех систем схожа суть – каждый день улучшать производство, увеличивать результаты на основании одних и тех же основных фондов и стабильного штатного состава (или меньшего штата персонала), получать неизменно хороший результат.

Внедряя программы интенсификации ошибочно полагать, что:

- Все, абсолютно все на производстве хотят внедрения улучшений, изменений.

- Чем дороже проект внедрения, тем больше всем очевидна заинтересованность руководства/ На этом роль руководства завершена.

- Результат внедрения можно ожидать уже через год/ Достаточно определенного срока для внедрения программы, после которого задача будет выполнена.

- Внедряем все сразу и по максимуму.

- Нам не нужно проходить весь путь с начала – мы просто скопируем лучшее.

Реальность следующая:

- 70% подобных проектов внедряются только частично либо «на бумаге».

- Часть проектов существует только благодаря постоянной поддержке со стороны специально выделенного персонала.

- Часть проектов находится в стадии затухания так и не начав давать реальный результат.

- ЧАСТЬ ПРОЕКТОВ СТАЛИ ЭЛЕМЕНТОМ КУЛЬТУРЫ ПРОИЗВОДСТВА.

В компании «Кока-Кола Бевериджиз Украина Лимитед» высоко развита культура изменений. Базовым модулем системы является модуль управления результатами, в рамках которого ставятся цели, измеряются ключевые показатели с определенной периодичностью, внедряются предложения по улучшению и анализ рисков. Анализ результативности производства дает жизнь четырем последующим модулям: быстрые переналадки, решения постоянно повторяющихся проблем, внедрение автономного технического обслуживания и программы развития операторов.

«Мы распределяем ответственностьпо модулям. Растут ли у нас технические простои, связанные с переходами, переналадками от одного вида продукции на другой – благодаря системе мы понимаем, что это есть работа для определенного из модулей. Посему, каждый лидер в каждом из модулей имеет возможность не только получить определенные задачи от менеджмента управления результативностью, а и провести свое совещание раз в неделю, чтобы поставить задачи перед своей командой. Поэтому, при внедрении программ задумайтесь над тем, чтобы заполнить ключевые позиции людьми, которые уже выполняют руководящие функции», – рекомендует Владимир ВИШНЕВСКИЙ.

На производстве ставят перед собой цели:

- генерация идей;

- выполнение плана действий по каждому из модулей;

- вовлеченность.

На каждом совещании ведутся записи решений с указанием ответственных и сроков выполнения. Выполнение решений мониторится ежемесячно директором завода.

За последние 5 лет на заводе, благодаря непрерывной оптимизации производства, удается ежегодно повышать эффективность оборудования, улучшать коэффициент использования воды и электроэнергии, выпускать больше продукции на единицу энергопотребления.

Мотивационная программа EATB LEAGUE

Эксперт акцентирует, что положительные результаты возможны только при наличии на производстве вовлеченности персонала на всех уровнях, в связи с этим в компании внедряют мотивационные программы, соревнования, ведут рейтинг результативных сотрудников.

Команды формируются по принципу административного подчинения, из работников и их супервайзера / бригадира / мастера. Капитан команды - супервайзер / бригадир / мастер. Количество участников в команде - до 6 работников включая капитана.

Первым шагом мотивационной программы является начисление системы персональных баллов за любой вид деятельности, связанный с программой.Участник считается активно вовлеченным, в случае если он набирает 10 или более баллов в месяц в EATB LEAGUE. Баллы ежеквартально в определенной пропорции позволяют конвертировать в денежный сертификат, эквивалентный набранным баллам (подарочные сертификаты и любые вознаграждения - только для игроков основного состава).

По достижении 100 баллов (за квартал) сотрудник получает КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ. Есть также рейтинг команды - командный результат считается как среднее арифметическое баллов участников команды (суммарное количество баллов команды, деленное на количество участников).

Системно это выглядит следующим образом:

- Индивидуальная мотивация (по итогам квартала) ежеквартально:

        •  Игрок основного состава - игрок, набравший более 100 баллов;

        •  Запасной игрок - игрок, который не набрал 100 баллов.

- Мотивация группы - ежеквартальная поездка (только для игроков основного состава) избирается в начале каждого квартала каждой командой.

- Мотивация лидера / капитана - вознаграждение за 1 место в подгруппе (поощрительный приз, в случае если команда в своей подгруппе заняла 1 место, но не выиграла 1-го приза - квартальную поездку).

Каждый квартал баллы участников обнуляются.

«Опираясь на цифры, сравнивая участие персонала различных производственных участков, мы можем фокусироваться на развитии в нужном направлении в нужном месте, видеть у какого менеджера низкая вовлеченность, кто из линейных руководителей уделяет слабое внимание своим подчиненным и т.п. Отмечу, что сложнее всего мотивация среднего звена и звена менеджеров, при этом от них самая большая сопротивляемость», - комментирует г-н ВИШНЕВСКИЙ. - Не обязательно за все платить, тем более штрафовать - очень серьезный двигатель прогресса – соперничество и признание заслуг».

Как результат, процент активно вовлеченного персонала в компании в 2014 году – 55% (по сравнению с 42% в 2013г.).

***

С чего начать внедрение бережливого производства? - В первую очередь, для улучшения системы важно проанализировать в какой ситуации / условиях работают люди и ресурс, понять, где мы находимся. Определить насколько персонал, весь трудовой коллектив готов к изменения поможет запуск чего-то коротенького для начала, какого-то маленького конкурса – он выявит тех людей, которые в будущем могут стать основой любых изменений.

Текст: Анастасия РУБАНОВИЧ

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA

ФОТОРЕПОРТАЖ «TechnologyMaster-2014»

Итоги "TechnologyMaster-2014": практические решения по усовершенствованию производственного бизнеса