АВТОМАТИЗАЦИЯ ключевых БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Максим МАКСИМОВ, генеральный директор «АСТОР-Украина», рассказал об основных аспектах IТ-систем в розничной торговле, о типовых ошибках управления ключевыми бизнес-процессами в рознице: управление ассортиментом, запасами, мерчендайзингом в непродуктовых розничных сетях. И привел практические варианты их решения. Эксперт рассказал участникам о тех функциях, которые им, как управленцам розничным бизнесом, должна реально давать система IТ. Ведь IТ – это не самоцель. Цель – это получать нужную отчетность в нужное время, быстро и удобно. На какой методике нужно сконцентрироваться, чтобы ваша IТ-система умела это сделать? Максим МАКСИМОВ привел типовые ошибки в процессах управления ассортиментом. Управление ассортиментом – один самых важных вопросов управления. Как им управлять и какие ошибки могут быть допущены? Первая ошибка – это отсутствие зафиксированного ассортимента. У кого IТ-система может показать, в каком магазине какой ассортимент должен быть? Ключевой вопрос управленца: сколько я теряю денег из-за того, что у меня в магазине нет какого-то ассортимента? Для большинства менеджмента это сегодня «ненаблюдаемо». Когда у сети появляется зафиксированный ассортимент, у нее, прежде всего, появляется ответственный, который управляет ассортиментом и отвечает за состав этого ассортимента. Следующий вопрос: а насколько факт (то, что лежит на полке), соответствует тому, что в плане? Когда ассортимент зафиксирован, следующий этап – выполнение анализа качества этого ассортимента – полностью ли ассортимент удовлетворяет потребностям Вашего покупателя? Как минимум, необходимо анализировать ценовой класс – какие товары в Ваших магазинах ориентированы на «эконом», «средний» и «премиум-класс». Также важны вопросы: Какое качество у этих товаров? Сколько у нас хитов, новинок в рамках товарной группы? Например, в категории у нас должно быть 20% товаров, которые приносят нам основную прибыль, процентов 10 новинок, чтобы покупатели не скучали, и 5-7% акционных товаров. Эти данные нужно иметь. Третий вопрос – мотивация управляющих ассортиментом. Когда Вы говорите, что у Вас есть люди, которые управляют ассортиментом, задумайтесь, как они заинтересованы, чтобы ассортимент был действительно качественным. Или они просто получают зарплату из месяца в месяц? Решение ключевых ошибок управления ассортиментом в рознице, которые предложил участникам г-н МАКСИМОВ: 1.      Фиксированный ассортимент (какой ассортимент должен быть) и анализ «план-факт»: сколько из ассортимента, который должен быть на полках, реально есть на полках и в остатках магазинов. 2.      Анализ качества ассортимента. А хорош ли ассортимент? Ключевой вопрос: а могу ли я полностью удовлетворить потребности моей целевой аудитории? Это тот ключевой вопрос, на который должен найти ответ управленец. Необходимо понять: достаточно ли товара стоит на полках? Правильный ли этот товар по ценовой сегментации, по ролевой сегментации? Достаточно ли маркетинговой активности в рамках каждой категории? Хорошо ли ассортимент наполнен, относительно того типа покупателей, который вы ждете в вашем магазине? Полностью ли товар представлен на полке? Хорошо ли представлен? Ключевой вопрос розницы: зачем этот товар стоит на полке? Один – зарабатывает нам прибыль, другой – оборачиваемость. Третий – дает хороший денежный поток. На четвертый – идут посмотреть клиенты – «очень дорого, очень красиво, очень хочется». По каждому товару должна быть цель. Так образуется структура категорий 3.      Фиксация ответственности, мотивация. Правильная мотивация ведет к тому, что люди прикладывают максимум усилий, чтобы ассортимент быть максимально качественным. 4.      Разделение закупщиков и управляющих ассортиментом. Это необходимо, т.к. закупщик не анализирует ассортимент, он просто закупает (и часто делает это «по-своему»). Пока сеть маленькая, вопросы ассортимента часто строятся просто на интуиции руководства. Но когда сеть растет, при отсутствии правильной структуры ответственности, хороших результатов не бывает. Эксперт рассказал также о ключевых ошибках управления запасами: 1.      недопродажа (в силу отсутствия товара на полке) 2.      избыток. Как нам с ними бороться? Недопродажа. Например, в сфере fashoin-ритейла используется классический подход – план продаж, план остатков. Как должны уменьшаться остатки – какое количество товара должно быть продано – какое продано по факту. Сделайте эти показателями наблюдаемыми – план и факт. Анализ отказов (часто применяют в аптеках): сколько людей приходит в торговую точку и не находит то, что им нужно? Избыток.  Оборачиваемость показывает, «на сколько» товара лежит у нас в магазине. Этот показатель необходимо анализировать, регулярно наблюдать за количественной и суммовой оборачиваемостью товара. Среди типовых ошибок управления мерчендайзингом – отсутствие системы управления мерчендайзингом, характерное сегодня для большинства непродуктовых розничных сетей. Ошибкой также является то, что часто под «мерчендайзингом» подразумевают, что товар должен присутствовать на полке. А хорошо или плохо стоит товар на полке? Чтобы это понять, необходимо завести отдельную структуру, которая этим будет заниматься. Следующий вопрос: А хорошо ли работают мерчендайзнеры? Часто мерчендайзинг понятен только тем, кто им занимается. Мерчендайзеры во многих сетях – это «творческие» люди, которые «ходят, смотрят, расставляют». Когда приходит руководитель, он видит, что все хорошо и красиво стоит. А правильно ли?  «Кто-то скажет, что на этот вопрос «ответят продажи». По моему мнению, продажи – это интегральный показатель третьего или четвертого уровня. В него «зашита» масса ошибок и порой странных вещей. Например, в магазине стоит блестящий продавец, который может продать покупателю даже то, о чем он и не думал. И в этом магазине будут продажи, но не благодаря мерчендайзеру. Если у Вас нет инструмента для измерения качества работы мерчендайзера, возьмете вы на работу одного, двух или трех мерчендайзнеров – продажи у вас все равно будут. А вы, как управленец, будете все время думать: это благодаря им или вопреки?!», - поделился практическим опытом Максим МАКСИМОВ. Что делать? Во-первых, эксперт рекомендует создать в компании отдельную структуру людей, которые занимаются мерчендайзингом. «Если мерчендайзинг в каждом магазине будут делать по-своему, то вы не строите систему, вы просто наблюдаете, как они этим занимаются», - говорит г-н МАКСИМОВ.  До тех пор, пока вы не заведете отдельное звено, которое будет наблюдать результаты по каждому магазину и думать, как правильно размещать товар, это будет единоличное творчество. Кто такой хороший мерчендайзер? Человек, который будет этим заниматься, должен уметь: анализировать продажи; понимать зависимости; менять расположение товаров и отвечать для себя на вопросы: как от конкретных изменений расположения меняются показатели работы магазина. Мерчендайзер должен уметь грамотно зафиксировать эти зависимости и представить их управленцу. Он также должен показать и доказать, что, при изменении расположения ассортимента, продажи реально выросли. По некоторым категориям товаров, по словам Максима МАКСИМОВА, благодаря качественному мерчендайзингу, можно добиться роста продаж в 10-15%. Рабочие группы по ассортименту. Обязательным также является наличие рабочих групп по управлению товарами: визуальной и коммерческой частью. Мерчендайзеры должны работать напрямую с коммерсантами, потому что управленцы ассортиментом знают ответ на вопрос: где мы больше зарабатываем? А мерчендайнеры должны показывать: где, какие товары, в каком свете лучше выставить. И тогда эта совместная группа будет давать вам хорошие коммерческие результаты. IT обеспечит наблюдаемость. Чтобы обеспечить наблюдаемость, необходимо перевести всех сотрудников в одно информационное поле, чтобы все видели: как должен выглядеть магазин, чтобы все могли проанализировать продажи, в том числе в зависимости от выкладки товара.