09 жовтня 2012

Практика преобразования производственных технологий. Итоги "TechnologyMaster-2012"

3 октября 2012 года в Киеве в рамках ежегодной выставки «SWEETS & BAKERY Ukraine» состоялась 2-я Всеукраинская практическая конференция «TechnologyMaster-2012: Как превратить технологию производства в реальное конкурентное преимущество компании». Единственная в Украине живая профессиональная площадка по вопросам производственных технологий в этом году собрала 90 специалистов-производственников (директора, владельцы, директора по производству, главные технологи производственных компаний).

Профессиональным инициатором и организатором конференции является B2B Медиа-группа TradeMaster^® Group (www.TradeMaster.UA). Партнер контрактного производства – Портал о Собственных торговых марках www.trademaster.ua. ІТ-партнер – «Центр Бизнес-Технологий». Консалтинговый партнер - «3sSolutions». Выставочный партнер - «SWEETS & BAKERY Ukraine».

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПУТИ К ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА

Елена ГЛОТОВА, директор производственного департамента Концерна «Фреш Ап», поделилась с участниками своим виденьем модели организации и управления производством. Компания движется в направлении «тойотизм»: основной принцип – гибкое производство и рост на базе разнообразия.

Как же должен действовать украинский производитель, чтобы выжить и быть максимально эффективным? Прежде всего, его система централизованного планирования и управления должна быть: оперативной, динамичной и четко реагировать на любые изменения в производственной программе. Чтобы добиться поставленного результата, необходимо осуществить первичные действия:

- подобрать команду;

- выстроить мотивацию персонала;

- обеспечить нормальную атмосферу в коллективе и социальную защищенность;

- четко организовать логистические потоки;

- максимально загружать производственное оборудование;

- внедрять механизацию и автоматизацию технологических процессов;

- контролировать качество на всех этапах;

- осуществлять контроль оборотных средств.

Для управления вышеперечисленным, по словам Елены ГЛОТОВОЙ, в команде есть 4 ключевые фигуры:

1) собственник / команда учредителей / исполнительный директор.

2) начальник производства (технический специалист, главный технолог) – от его технической грамотности, умения долгосрочного планирования и возможности составления модульных схем внедрения процессов, напрямую зависит результативность и эффективность производства.

3) начальник лаборатории ОТК (отдел технического контроля) – организовывает работу по контролю качества сырья и материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, совместно с отделом маркетинга осуществляет инновационную деятельность по разработке и регистрации рецептур новых продуктов, проверке маркировочных надписей на упаковке и т.п.

4) начальник отдела логистики – занимается закупкой сырья и комплектующих, а также координацией отгрузок готовой продукции.

«У нас на предприятии нет отдела планирования, данные обязанности возложены на представителя отдела логистики. Он собирает заказы от организаций-партнеров на следующий месяц, на основании чего начальником производства составляется план-график, - рассказывает Елена ГЛОТОВА. - В результате – формируется необходимое к закупке количество сырья и материалов».

Для повышения эффективности работы персонала немаловажна сдельная форма оплаты, выработка и комфортные условия, контроль входа-выхода, камеры на рабочем месте.

Перенести особо объемные отгрузки, либо удлинить рабочее время персонала позволяет составление еженедельного/ежедневного плана-графика приходов и отгрузок с указанием количеств. Важно и проведение инвентаризаций складской наличности для своевременного выявления отклонений и анализа причин их возникновения.

Для максимальной загрузки производственного оборудования необходимы: механизация, автоматизация технологических процессов и наличие квалифицированного технического персонала. В связи с этим, проводится анализ: на сколько процентов это оборудование задействовано, необходимо ли ему усовершенствование/доработка, что позволяет избежать внеплановых простоев и недовыпуска продукции.

Рассказала г-жа ГЛОТОВА и о контроле качества поступающего на склад сырья и материалов, который построен на маркировке по системе «Светофор» (качественное сырье – зеленая этикетка, есть сомнения или отсутствуют документы – желтая, брак – красная).

Для контроля полуфабрикатов и готовой продукции каждый продукт (а у компании «Фреш Ап» их около 500) имеет свою персональную карточку, где описаны его основные показатели и характеристики: цвет, запах, вязкость, рН, количество этикеток, указана укладка и описаны основные возможные дефекты. После приготовления продукта лаборатория, по показателям, указанным в карточке, анализирует его на соответствие и дает разрешение на фасовку. Непосредственно перед запуском линии, представитель лаборатории в очередной раз осматривает продукт, проверяет подготовленную для фасовки упаковку, где именно будет нанесена дата изготовления, подписывая разрешение. После, отбираются образцы на физ. химию, микробиологию и так называемые образцы-свидетели для хранения на протяжении всего срока годности. При выявлении несоответствий, лаборатория ОТК обязана выявить причину их возникновения (несоблюдение условий хранения, температурный режим, дефект упаковки) и дать рекомендации к устранению.

Все вышеперечисленные действия позволяют сократить цикл производства, минимизировать складские запасы сырья и готовой продукции, повысить гибкость производственных систем и увеличить степень их свободы. Все это можно осуществить благодаря постоянной балансировке производственных ресурсов и профессиональному оперативному управлению.

КАК ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И СНИЗИТЬ СЕБЕСТОИМОСТЬ БЕЗ УЩЕРБА КАЧЕСТВУ

Елена ПИСКУН, операционный директор ПАО «Лантманнен АКСА» (в Украине компания представлена заводом по производству сухих завтраков) выступила с докладом «Как повысить производительность и снизить себестоимость без ущерба качеству».

По словам эксперта, в своей работе компания оперирует базовыми показателями: кг/человеко-час (кол-во продукции на одного рабочего в единицу времени); грн./тонну ГП (стоимость рабочей силы на 1 т произведенной продукции); кг/машино-час (отработала единица оборудования).

Помимо базовых параметров производительности, на предприятии принят показатель ОЕЕ (overall equipment effectiveness = общая эффективность производства), который может рассчитываться как для всего производства, так и для каждой линии в отдельности.

В случае, если есть изменения в себестоимости или в показателях эффективности, в первую очередь, анализируются изменения в структуре производства (соотношение разных по трудоемкости продуктов в общем портфеле – в разрезе производственных линий и форматов фасовки).

Специалисты «Лантманнен АКСА» обязательно оперируют понятием «среднесуточная выработка» - показывает, насколько слаженно работают разные подразделения, определяет среднюю нагрузку и является показателем, как производительности труда, так и качества планирования и поставки сырья и материалов.

Простои оборудования – это обязательно статистика, самый сложный сбор данных, который ведется на ежедневной базе и определяет суммарные потери времени (за исключением плановых ТО, ППР, санитарных часов и часов на обучение).

Прямое влияние на производительность (меньше переналадок, выше выработка и ниже отходы, трудозатраты и т.п.) показывает «количество переходов, переналадок».

Елена ПИСКУН рассказала также о внешних и внутренних факторах повышения производительности. К внешним относится рынок, влияющий непосредственно на структуру продаж (производства), но вне зоны непосредственного влияния. К внутренним – политика компании относительно запасов, технические факторы, максимизация производительности установленных единиц оборудования, поддержание технического состояния, автоматизация.

Так как качество является критерием и не может быть ограничением, лаборатория проверяет продукт каждые 2 часа на показатели органики.

Спикер подчеркнула: важно помнить, что 80% результата напрямую зависят от организационных факторов, мотивации и климата в коллективе – Soft skills («гибкие навыки»). Ключевую роль здесь играет среднее управленческое звено (линейные руководители). По сравнению с Hard skills, они намного сложнее нарабатываются, менее формализованы и сильно зависят от личностных характеристик, как руководителя, так и подчиненных.

Елена ПИСКУН порекомендовала участникам непрерывно совершенствовать бизнес-процессы, благодаря циклу качества «PDCA» (планируй, действуй, контролируй, анализируй) и системе повышения эффективности – LEAD (учись, вовлекай, анализируй, действуй), позволяющей на финальной стадии увеличить прибыль и снизить себестоимость. Команда LEAD – это группа сотрудников в количестве 4–6 человек, которая занимается решением конкретной проблемы или задачи, например, снижением потерь времени связанных с переходами линии на другой продукт. Собрания групп проходят в рабочее время, и, по словам г-жи ПИСКУН, сотрудники с удовольствием участвуют в выработке новых решений.

Концепция повышения эффективности заключается в следующем:

§ Постоянное усовершенствование – делать сегодня лучше, чем вчера.

§ Повышение производительности труда через сокращение количества дефектов.

§ Вовлечение в процесс абсолютно всех, без исключения, работников предприятия.

§ Мотивация простых рабочих участвовать в улучшении своих условий труда и выступать инициаторами этих улучшений.

Кроме того, эксперт акцентировала внимание еще на нескольких системах: 5S – призвана упорядочивать и организовывать рабочее место, ОPL (наглядное пособие) – один из самых эффективных способов обучения персонала или донесения информации к адресату.

Как итог, поступательный рост производительности – результат последовательной и целеустремленной работы команды, с учетом основных влияющих факторов и ограничений.

МИНИМАЛЬНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПАРТИЯ ПРОИЗВОДСТВА. КАК РАБОТАТЬ НА ПРИБЫЛЬ

Так как целью любой коммерческой компании является получение прибыли, а целью любого руководителя – увеличение прибыли компании за счет существующих ресурсов (снижения затрат, повышения производительности, увеличения объемов и оборачиваемости средств). Вопрос расчета минимальной экономической партии производства поднял модератор и спикер конференции – Виктор ШИКОВ, бизнес-тренер, генеральный директор ООО «Тримас Групп» (Москва), эксперт по запасам, прогнозированию и планированию.

Чтобы сделать первый шаг в направлении увеличения прибыли, важно провести минимизацию и ликвидацию избыточных, непродуктивных и бессмысленных затрат. В работе производственного предприятия нельзя путать понятия «минимальной» и «оптимальной» партий, где оптимальная партия – это объем производства, при котором себестоимость единицы готовой продукции будет минимальной, а минимальная – объем производства, при котором удельная себестоимость единицы готовой продукции будет не ниже максимально допустимой. То есть, необходимо определить компромиссный объем производства, при котором и объем производства – меньше оптимального, и, в то же время, компания получает прибыль.

Кроме того, необходимо четко осознавать разницу между понятиями «переналадки под производство» и «замены комплектующих». Также всегда стоит вести учет всех затрат: включая траты на хранение / реализацию готовой продукции и хранение / реализацию сырья и комплектующих.

Рассчитывая минимальную экономическую партию производства, необходимо опираться на технологические моменты при производстве: загрузку оборудования и оптимизацию времени на переналадку оборудования относительно его производительности, что позволит оптимальным образом использовать оборудование.

Все производственные затраты стоит классифицировать по спецификации: стоимость сырья, износа оборудования и инструментов, электроэнергии, расходных материалов (можно не учитывать, если нет уникальных комплектующих или сырья именно для данного типа продукции).

В итоге, минимальная экономическая партия производства определяется как следствие от максимального допустимого размера удельных совокупных затрат. То есть, от совокупной операционной себестоимости готовой продукции (ГП) на момент выхода со склада ГП – ее отгрузки покупателю.

Для получения максимально правильных результатов, минимальную партию рекомендуется рассчитывать для каждого вида/типа продукции. По словам эксперта, зачастую, достаточно рассчитать ее для 1-2 видов однотипных продуктов и использовать в роли шаблона.

Каждому руководителю важно помнить, что цена реализации не должна быть ниже максимально допустимого размера удельных совокупных затрат (совокупной операционной себестоимости ГП) на момент выхода со склада ГП. А оптимальный размер партии должен являться партией производства, при которой совокупная операционная себестоимость ГП будет минимальной, а прибыль компании на данной продукции – максимальной.

Кроме того, при производстве оптимальной партии начинают расти удельные затраты на хранение, потери от хранения ГП и стоимость обслуживания средств, вложенных в производство этой партии, что приводит к росту себестоимости продукции/ удельных операционных затрат.

По мнению Виктора ШИКОВА, нет единого правильного метода расчета минимальной экономической партии производства – каждая компания выбирает для себя тот, который подходит ей оптимально в данный период.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ НА ВСЕХ ЭТАПАХ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

Оксана БАМБУРА, директор по качеству IDS Group, в докладе «Контроль качества продукции на всех этапах производственного процесса» поделилась опытом организации технического контроля.

По словам эксперта, качество продукта следует рассматривать с четырех разных позиций: 1) конечный потребитель; 2) государственные контролирующие органы; 3) структура контроля качества производства (заключения, сертификация, соответствие проверкам и стандартам); 4) учредители, инвесторы и владельцы бизнеса. Самое важное – не сертификат качества, а восприятие продукта потребителем.

Алгоритм решения проблемы качества – единый, вне зависимости от размера производства и заключается в обнаружении симптомов проблемы, поиске источника, решений и действий по устранению проблемы, а также анализе «помогло ли лечение». На решение этой задачи, по словам г-жи БАМБУРЫ, направлены следующие инструменты:

Каналы обратной связи – ориентирование на конечного потребителя путем звонков на горячую линию; жалобы от дистрибуционной системы, где больше анализируют по внешнему виду и дают конкретное описание на каждую партию; моделирование оценки потребителя конечного продукта самостоятельно, анализируя товар с полки и вовлекая дегустационные комиссии.

Эксперт подчеркнула, что необходимо очень внимательно слушать своего потребителя. Обратная связь – это, фактически, ваши уши, дающие возможность услышать проблему и отреагировать на нее. Если же вы не слышите проблему, это не значит, что ее нет, просто у вас «отключен звук».

Как просчитать количество жалоб за год? В компании IDS Group для этого суммируют все жалобы за последние 12 месяцев, потом все бутылки, произведенные заводом за тот же отчетный период в миллионах, а затем – первый показатель делят на второй. Естественно, чем меньше результат, тем лучше. Сейчас существует общее международное виденье, что серьезный производитель не имеет права выпускать больше чем один брак на миллион своей продукции.

Обработка и анализ сигналов по категориям, видам продукции, периодам получения жалоб. При этом, задача – на 70% жалоб вернуть образцы продукции от потребителя и исследовать в собственных лабораториях или научных центрах.

Формирование запросов на решение проблемы. Следует укреплять исследовательскую базу и автоматически отслеживать и управлять технологическими параметрами производства.

Экономическое обоснование материальных затрат на «диагноз и лечение». «Цену качества» изначально следует рассматривать как инвестирование средств в развитие бренда. Важно также ввести стимулирование качества во всех отделах – это уже новый уровень компании, где каждый в ответе за выпускаемый продукт.

Объективная оценка результатов проведенных мероприятий. Полученные методики определения симптомов проблемы вносят в график технологических испытаний и просчитывают стоимость упреждаемого отсутствия качества.

Эксперт отметила, что невозможно сделать «быстро, дешево и даром». Уменьшить затраты без потери качества Оксана БАМБУРА рекомендует «разумным способом»: главное – знать свое производство, снизив риски там, где высокий запас и на этом сэкономить, например:

выбор периодичности моек и дезинфекции производственного оборудования на основе лабораторных исследований;
использование новых дезинфицирующих средств;
использование новых алгоритмов обработки оборудования;
уменьшение веса полимера (преформы) при использовании бутылки.

В завершение, эксперт подняла вопрос объединения отечественных производителей и поставщиков в ассоциации, что позволит защитить их интересы и быть в курсе законопроектов и постановлений, которых с каждым днем становится все больше.

ВЛИЯНИЕ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОИЗВОДСТВА И СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА СВОИХ ПАРТНЕРОВ – ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

Не секрет, что качественная и безопасная продукция на полках магазинов – результат совместной работы производителей, поставщиков, ритейлеров. О влиянии розничной сети на организацию производства и системы качества своих партнеров-производителей по полочкам разложила Наталья Алексеенко, руководитель отдела по работе с поставщиками Департамента качества ГК Fozzy Group.

Fozzy Group в своей работе отдает предпочтения компаниям-поставщикам, у которых разработаны и внедрены элементы систем управления безопасностью и качеством продукции, основанные на требованиях стандартов IFS (для продуктов питания) или BRC Global Standard for Consumer Products Issue 2a (для непищевых продуктов).

Основными элементами систем управления безопасностью и качеством, по словам эксперта, являются:

контроль продукции и процессов на всех этапах производства;
анализ опасных факторов, которые могут влиять на безопасность продукции;
система «прослеживаемости» продукции, сырья, материалов;
система работы с рекламациями;
разработка и внедрение корректирующих действий для устранения причины несоответствия;
обеспечение соответствия инфраструктуры производственных и складских помещений законодательным требованиям для соответствующего вида продукции.

Поставщики / действующие партнеры, обязаны пройти аудит, входной контроль продукции, выборочный контроль продукции на соответствие показателям качества и безопасности, работу с рекламациями.

Процедура ввода нового поставщика – схожа, лишь дополняется проверкой комплекта сопроводительной документации и маркировки продукции (такая схема позволяет предотвратить риски на этапе ввода нового поставщика, а затраты значительно меньше, чем при решении возникнувших проблем). Соответствуют ли стандарту показатели производства – не играет основной роли при выборе партнера. Эксперты от сети сами посещают завод и анализируют ситуацию.

Оценка производителя, с которым сеть уже является партнером – это количество рекламаций + его реакция на возникшую проблему.

Входной контроль на РЦ ГК Fozzy Group состоит из:

наличия полного пакета сопроводительных документов;
температурных режимов;
наличия маркировки, соответствующей законодательству Украины;
остаточных сроков годности, целостности упаковки;
оценки товарного вида продукции и органолептических показателей (для этого на РЦ существует большая лаборатория).

Цель компании сегодня – отгружать с РЦ в магазины качественную свежую продукция с максимальными остаточными сроками годности.

Требования к перевозчикам продукции:

§ специализированный транспорт, наличие санитарного паспорта;

§ наличие санитарной книжки у экспедитора;

§ соблюдение требований к перевозкам продукции (температурные условия доставки продукции, размещение продукции на поддонах).

Требования к продукции:

§ полный пакет сопроводительных документов, удостоверяющих ее качество и безопасность;

§ маркировка, соответствующая действующему законодательству;

§ максимально возможные остаточные сроки годности (сеть приняла решение снизить срок годности, дабы гарантировать покупателю всегда свежий продукт);

§ соответствующий товарный вид.

Размещение продукции на хранение:

§ соблюдение установленных температурных режимов;

§ контроль ротации и оборачиваемости;

§ правильное обращение с продукцией, предупреждение перекрестного загрязнения продукции.

При работе с рекламациями эксперт рекомендует производителям найти ответы на два вопроса: 1) Что делать с неликвидной продукцией? 2) Почему такая ситуация возникла и как ее предотвратить? Три рекламации в торговой сети – это начало происшествий. Поэтому предусматриваются штрафные санкции за некачественную продукцию. О физических обменах продукции производителям при этом стоит забыть: ритейлер Fozzy Group полностью уходит от них, утилизируя некачественную продукцию.

Наталья Алексеенко подытожила, что предприятия, внедрившие систему управления качеством и безопасностью продукции, имеют следующие преимущества:

доверие торговых сетей;
увеличение объемов продаж;
уменьшение количества рекламаций на качество и безопасность продукции;
повышение доверия у покупателей;
приоритет в тендерах на размещение заказов продукции собственных торговых марок (Private Label).

ЗАЩИТА ОТ ПОДДЕЛОК ПУТЕМ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПАКОВОЧНОГО МАТЕРИАЛА

Об уникальной упаковке для защиты от подделок – рассказал Олег ЗАХОРОЛЬСКИЙ, директор по развитию ООО ПП «ЗИП». Доклад г-на ЗАХОРОЛЬСКОГО стал настоящей историей успешной защиты и развития своего продукта.

Работая на конкурентном, но не насыщенном рынке лакокрасочной продукции, основной целью производственной компании является: утвердить имя и качество продукции на рынке, для увеличения спроса и роста оборота.

В определенный период времени, по словам спикера, на рынке начал появляться фальсификат. Так как краска разливается в одинаковую жестяную банку с наклейкой того или иного бренда и поставщика, предоставить покупателю подделку было абсолютно просто. Чтобы разрешить этот вопрос, защитить свой бренд от подделок, специалисты компании «ЗИП» приняли решение запустить собственную линию по производству уникальной жестяной банки и упаковке ее в термоусадочную пленку. Так, классическая упаковка для лакокрасочной продукции стала ребристой формы, со специально разработанным дизайном этикетки с отрывной контрольной областью «контроль распаковки» и штампом предприятия на крышке.

Важно отметить, что данное техническое решение помогло производителю в 2004 году произвести и продать более 34000 тонн и к 2012 году – занять 30% всего украинского рынка лакокрасочной продукции.

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ

Иван САРВАР, директор «КАЙДЗЕН Клуб в Украине» и Виктор ВОЗНЮК, координатор проектов «КАЙДЗЕН Клуб в Украине» в докладе «КАЙДЗЕН – как инструмент достижения конкурентного преимущества компании», представили японскую философию управления бизнесом.

По словам специалистов, главной целью внедрения философии КАЙЗДЕН является постоянное совершенствование работы компании во всем, что имеет отношения к ее бизнесу (работа с потребителями, поставщиками, конкурентами, подрядчиками, управление производством и технологиями, управление качеством, управление персоналом и т.п.) с помощью различных систем, методик и инструментов совершенствования.

В основе программы – система 5S (Seiri – «сортировка», Seiton – «соблюдение порядка», Sriso – «содержание в чистоте», Seiketsu – «стандартизация», Shitsuke – «совершенствование»), сигнальная система КАНБАН (контроль производства только необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время) и анализ 7-ми видов потерь при производстве: движение, ожидание, избыточное производство, обработка, брак, транспортировка и запасы.

Внедряя на предприятиях процесс усовершенствования КАЙДЗЕН необходимо в качестве механизма запустить в работу цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA), для достижения политики поддержания и совершенствования стандартов.

ОСОБЕННОСТИ АВТОМАТИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Андрей ПЕЧЕРСКИХ, эксперт по внедрению информационных систем управления предприятием компании «Центр Бизнес-Технологий» (ЦБТ), представил доклад об автоматизации производственного планирования. ЦБТ разработала решение «Объемно-Календарное планирование + SCM», позволяющее производственным (FMCG-сектор), оптовым, дистрибуционным компаниям и ритейлерам определить, что и когда необходимо закупать и производить, решать вопросы доставки требуемой продукции в нужное время. Также, с помощью системы можно контролировать, что происходит с уровнями запасов – для принятия правильных решений.

Использование системы «Объемно-Календарное планирование + SCM» позволяет:

выполнить весь цикл планирования в одной системе;
ускорить процессы планирования, быстро реагировать на изменения среды;
увеличить количество поставок «точно в срок»;
усилить контроль правильности выполнения задач со стороны автоматизированной системы;
увеличить индивидуальную и командную производительность;
снизить уровень избыточных запасов, уменьшить производственные затраты.

Программой предусмотрен ряд аналитических инструментов для обзора возможных критических позиций в планировании, показывающих обеспеченность запасами, комплектующими, временем РЦ и персоналом.

В целом, решение позволяет сократить затраты за счет снижения Over Stock, повысить продажи, минимизируя нехватку запасов, и повысить лояльность и доверие заказчиков, а также создать качественную производственную программу и оптимизировать транспортные расходы.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Юрий МАРКОВ, начальник отдела методического обеспечения функционирования систем управления Института управления качеством ДП «УкрНИУЦ», призвал производителей следить за появлением и исчезновением стандартов и регламентов.

В условиях высокой динамики глобализации, чтобы остаться конкурентоспособным, скорость реагирования на изменения в экономике и законодательстве должна увеличиваться, ведь от этого будет зависеть успех предприятий.

Эксперт озвучил тенденции, которые затронут украинских производителей уже в ближайшее время:

отмена регистрации технических условий;
отмена централизованной регистрации сертификатов соответствия;
обеспечение перехода от обязательной – к системе оценки соответствия;
издание актов об отмене обязательной сертификации услуг;
исключение положений, создающих технические барьеры в торговле;
утверждение перечня ароматизаторов и пищевых добавок, разрешенных к использованию, в соответствии с регламентом ЕС;
украинский потребитель уже понял, что красивая упаковка и яркая реклама – еще не гарантия высокого качества, но еще окончательно не выработал подходов для выбора высококачественной продукции;
еще сохраняющееся преимущество украинских предприятий – натуральное сырье и традиционные технологии. Недостаток – высокие затраты на то и другое. Выход – адаптировать современные технологии к использованию натурального сырья и компонентов;
отдельные гигиенические требования к кондитерским изделиям.

Юрий МАРКОВ детально остановился на отмене обязательной сертификации: «Остается только добровольная, а значит – государство больше не будет защищать отечественного производителя. Вся ответственность за безопасность и качество продукции перекладывается на 100% на производителя. Если предприятия не подготовятся к свободному плаванью, то понесут потери конкурентоспособности».

Эксперт рекомендует отстроить механизм менеджмента на предприятии. В скором времени должен появиться стандарт о риск-менеджменте, несущий в себе рекомендации по управлению рисками компании.

СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ «ИНТЕРПАЙП» - ОПЫТ НИЖНЕДНЕПРОВСКОГО ТРУБНОГО ЗАВОДА (НТЗ)

Виктор РОМАН, менеджер системы непрерывного совершенствования Нижнеднепровского трубного завода (НТЗ) «Интерпайп», рассказал о различных системах повышения эффективности, внедряемых в компании, об элементах системы непрерывного совершенствования (СНС), а также о достигнутых результатах и следующих шагах в развитии СНС.

«Интерпайп» является международной компанией-производителем железнодорожных колес и стальных труб для нефтегазовой промышленности, машиностроения, строительства и других отраслей, осуществляя полный производственный цикл (от сбора металлолома, обработки и изготовления металлических изделий до осуществления продаж продукции партнерам и клиентам).

В 2010 году в компании возникла идея ввести системы повышения эффективности. В результате, была разработана система непрерывного совершенствования «Интерпайп» (СНС).

СНС – это стратегическая инициатива компании «Интерпайп», направленная на постоянное улучшение производственной культуры, повышение мощности цехов и снижение издержек за счет устранения потерь по отношению к техническому лимиту, т.е. к идеальному состоянию, которого возможно достичь.

Компания отказалась от проектного подхода, который предлагали консалтинговые компании, поскольку каждый проект ограничен во времени и ресурсах, выбрав системный, в котором отсутствуют данные недостатки.

Системное внедрение методов совершенствования может длиться непрерывно, не требует создания специальных проектных групп, а, следовательно, требует меньше затрат, а также привлекает к процессу всех работников того этапа, который планируется улучшить. Кроме того, существует возможность оперативно влиять на изменения, которые возникают в производстве, во внешней и внутренней среде.

Система непрерывного совершенствования «Интерпайп» построена на четырех принципах: управлять, видеть, улучшать, стандартизировать.

1. «Управлять». В данный принцип входят и последующие, так как для достижения эффективности необходимо управление на всех этапах СНС (состоит из расстановки приоритетов, планирования работы, разработки методов мотивации сотрудников). Процесс является инструментом делегирования проблем с нижнего уровня на верхний и наоборот.

2. «Видеть» - определить идеальное состояние для достижения, постоянно измерять ключевой показатель эффективности, понимать настоящее положение, постоянно анализировать причины потерь или неудач.

3. «Улучшать» - постоянно разрабатывать и внедрять мероприятия для улучшения, проводить тренинги для сотрудников.

4. «Стандартизировать». Обязательно перевести достигнутые новые уровни работы в обновленные производственные нормы, проводить сертификацию сотрудников, регулярные аудиты.

Компания «Интерпайп» начала работу по системе СНС НТЗ в феврале 2010 года. Менее чем за 3 года было достигнуто значительных результатов. К IV-му кв. 2010 года, т.е. через полгода после создания СНС, был поставлен первый рекорд – уровень брака составил 4,3% по сравнению с предыдущим - 5,6%. (До начала работы по данной системе уровень брака был около 8%). Далее, каждый квартал устанавливались новые рекорды и стандартизировались процессы, позволившие их достигнуть. Что касается финансовых показателей, то в 2012 году поставленные финансовые цели были перевыполнены на 45%. Благодаря данной системе достигли сокращения длительности плавки металла – с 576 минут до 456 минут (1 минута работы мартеновской печи стоит около 40 долл. США). Данный результат существенно отразился на финансовой эффективности работы компании. Также мероприятия СНС позволили увеличить производительность дробеобработки на 23%, по сравнению с показателями февраля 2012 года.

Эксперт привел пример уменьшения количества брака на производстве в результате работы по системе СНС. Вначале был проведен статистический анализ, изучены предполагаемые факторы, влияющие на эффективность, и, в итоге, выяснили, что брак продукции зависит от температуры обработки. Для стандартизации процессов были внесены изменения в технологическую инструкцию и нормативы в соответствии с выявленными причинами брака. Первое время температурный параметр постоянно фиксировался сотрудником, а также автоматической системой управления технологическими процессами, и ежедневно проводился его мониторинг. Теперь этот параметр мониторится редко, но продолжает регулярно фиксироваться. В результате – увеличение температуры обработки металла снизило брак по стали на 0,9%.

Что касается следующих шагов по внедрению СНС, по словам Виктора РОМАНА, они предусматривают:

1. Достижение стратегических целей СНС, согласно утвержденному паспорту;

2. Запуск СНС во всех цехах НТЗ. На данном этапе система работает в 2 цехах из 4-х.

3. Достижение СНС вовлеченности на всех уровнях завода, улучшение производственной культуры.

4. Полная передача функции управления СНС отделами начальникам цеха. Цель состоит в том, чтобы в каждом цехе создать отдел по управлению СНС.

5. Внедрение полного спектра мероприятий СНС в цехах.

Таким образом, являясь одним из 10 крупнейших в мире производителей бесшовных труб и 3-м крупнейшим в мире производителем цельнокатаных железнодорожных колес, компания «Интерпайп» доказала эффективность использования системного подхода в совершенствовании производственных процессов.

Открытая дискуссия. Опыт эффективной организации производственных процессов и управления качеством

Традиционно, в рамках конференции прошла открытая дискуссия экспертов, в которой обсудили следующие вопросы: оптимизацию технологии производства, систему работы с жалобами на качество продукции производителей в торговой сети, пути сокращения затрат, системы мотивации сотрудников и др.

В обсуждении наиболее активное участие приняли: Людмила ВЛАДОВА, руководитель отдела качества «МЕТРО Кеш энд Керри Украина», Оксана БАМБУРА, директор по качеству IDS Group, Юрий МАРКОВ, начальник отдела методического обеспечения функционирования системы качества «Украинского научно-исследовательского и учебного центра проблем стандартизации, сертификации и качества» и другие эксперты.

Из комментариев экспертов:

Людмила ВЛАДОВА («МЕТРО Кеш энд Керри Украина»):

«Предприятие может внедрять различные системы совершенствования качества (например, 5S, 6G), но возможна ситуация, когда муха, попавшая в продукцию (например, в хлебобулочную), полностью нивелирует конкурентную способность, уничтожит имидж торговой марки, а, возможно, и все предприятие. Это показывает статистика, а также опыт работы сети.

Сеть МЕТRО отслеживает и уделяет большое внимание поступлению жалоб на продукцию. Согласно статистике, за полгода поступает около 9 тыс. подтвержденных жалоб на продукцию поставщиков. Исходя из того, что сеть работает с 5-6 тыс. поставщиков, легко сделать вывод, что жалобы поступают на продукцию практически всех производителей. Когда потребитель не доволен купленным товаром, «недовольство» переносится на сеть. Поэтому, в первую очередь, ритейлер несет ответственность за то, что продает на своих полках, но даже при жестком контроле, он не может проконтролировать всю продукцию. Отмечу, что большее количество жалоб поступает на топ-бренды, на продукцию Private Label – намного меньше. По категориям происходит следующее распределение: больше жалоб поступает на свежие продукты: мясо, курица, рыба; и молочные продукты: сыры, в основном.

Важно помнить, что безопасность и качество продукции – это первоочередная задача для повышения ее конкурентоспособности на рынке».

Юрий МАРКОВ («Украинский научно-исследовательский и учебный центр проблем стандартизации, сертификации и качества»)

«Отождествлять безопасность и качество не совсем правильно. Поскольку даже наличие сертификатов качества HACCP, ISO 22000 и др. не гарантирует безопасность каждого произведенного продукта. Технологии производства должны соединять в себе и то, и другое».

Оксана БАМБУРА (IDS Group):

«Ко всему следует применять взвешенный подход. Существует множество разнообразных способов усовершенствования производства. Но дешево, быстро и хорошо – так не бывает. Каждый подход индивидуален и требует затрат времени и ресурсов.

Если философия и приоритет компании – это качество продукции, а не количество, тогда средства будут инвестироваться в технологии усовершенствования производства».

***

Организатор конференции В2В Медиа-группа TradeMaster^® Group (www.TradeMaster.UA) благодарит всех Спикеров, Участников и Партнеров за успешное сотрудничество на конференции «TechnologyMaster-2012». Мы верим, что полученный опыт и практические решения в производстве помогут повысить конкурентоспособность и стать примером на своем рынке!