Набор инструментов для HR-подразделения торговой компании

HR-департамент: новые векторы работы  Эксперты по управлению персоналом торговых сетей высказали мнение, что главные задачи HR-подразделения претерпели существенные изменения в последние полгода. Среди первых приоритетов работы теперь – объединять, воодушевлять и мотивировать, обращая взор вовнутрь компании. Важно дать сотрудникам понимание, что нелегкое время удастся пережить, главное – быть вместе и «делать максимум».  В соответствии с этими приоритетами, подзадачами HR-специалиста, по мнению Натальи Булатицкой, директора по персоналу Ассоциации предприятий «Дигма», эксперта Блога TradeMaster, становятся: перманентная оптимизация бизнес-процессов и штатных расписаний, оценка персонала (включая потенциал сотрудника), кризисная мотивация, обучение/переобучение, малобюджетные командообразующие мероприятия. «У службы подбора персонала, в связи с почти полным отсутствием текучести кадров, целевой вектор изменится в сторону активной работы по формированию качественного кадрового резерва – пока на рынке труда доминирует спрос на вакансии, можно повысить качественный уровень персонала», - резюмировала г-жа Булатицкая.  В нынешних условиях, важно также сохранить ключевой персонал компании. Именно сейчас большую роль в качестве кризис-менеджеров, по мнению Инны Печерицы, директора по персоналу  ООО «Руш» (сеть магазинов «Ева»), должны взять на себя топ-менеждеры и HR-специалисты, которые своим поведением, отношением и вовлечением персонала в решение стратегических и тактических задач мотивируют сотрудников, поддерживая (повышая) уровень их лояльность к компании, а также мобилизируя внутренние ресурсы каждого человека.  В целом, относительно большая степень вовлеченности HR-подразделения в процесс сокращения издержек компании сегодня, как отметили эксперты, требует некоторой «перестройки» мышления самих HR-руководителей. Мария Дорижко, HR-директор компании «Гарт-С» (торговая сеть «Біла Ворона»), охарактеризовала нынешний период работы, как «переход от управления персоналом, как отдельными сотрудниками, к управлению человеческими ресурсами», где приходится больше оперировать понятиями: «экономия», «планирование», «издержки». Так, по мнению Сергея Фатерина, бизнес-тренера, консультанта компании TeamPower, векторная направляющая «результат-отношения» в компании сегодня должна составлять 65%/35 %.  Инструментарий HR-департамента  Эксперты конференции отметили, что эффективное управление персоналом в нынешних условиях требует осуществления серьезных изменений. По словам Марины Первушиной, тренера-консультанта Baltic Training Group, необходимо осуществить: 

1. Изменение в системах оплаты труда: повысить фокус на качество работы с клиентами, сделать реальными заработки продавца, в т.ч. за другие, не всегда выраженные в деньгах, действия – за действия «на перспективу» и укрепление имиджа компании.

2. Повышение уровня дисциплины: в первую очередь, требовать соблюдение внутренней дисциплины.

3. Уделять больше внимания общению с продавцами: каждый сотрудник должен видеть «привлекательное будущее» компании.

4. Создавать привлекательные схемы материального сотрудничества (особенно, если компания сейчас не может выплачивать высокие зарплаты): можно показывать, как эти деньги вернуться сотрудникам в случае улучшения позиции компании на рынке. 

Наталья Колесник, менеджер по персоналу, ООО «Крупяной Дом», рекомендует использовать следующий «инструментарий»: 

1. Информационное насыщение руководителей и рядовых сотрудников.

2. Собственная эмоциональная стабильность, которой необходимо «заряжать» руководителей.

3. Юмор.

4. Не употреблять слово «кризис», чтобы не «зомбировать» себя и окружающих.

5. Не отменять традиционные корпоративные мероприятия, а оптимизировать затраты.

6. Переводить людей из восприятия эмоционального «как все плохо, а будет еще хуже», в рациональный конструктив: «что я могу сделать, научиться, помочь, повлиять..», т.е. – из переживания в действие. 

По мнению Натальи Булатицкой, изменениям подвергаются все процессы, организационная структура и штатные расписания. Так, в компании «Дигма», например, изменились принципы оплаты труда: при неизменных тарифных ставках, размер ФОТ меняется каждый месяц в зависимости от полученной прибыли. Для каждого торгового объекта установлен фиксированный процент от прибыли, который идет на заработную плату. В такой ситуации все объекты сети начали работу по сокращению расходов, а управляющие магазинами перестали просить увеличения штата, научились грамотно распределять ресурсы. «Кроме того, популярность приобретают нематериальные методы стимулирования – информация в газете, благодарственные письма, и элементы хорошо забытого «соцсоревнования». Ведь если тебя отметили, значит – ценят, а значит – сокращение тебе не грозит», - говорит г-жа Булатицкая.  Инвестиции в развитие персонала стали более «избирательными» – теперь принятие решений об инвестициях сводится к жесткому расчету их потенциальной отдачи. Определить бюджет на развитие персонала, можно проводя внутренний аудит персонала (более детально об определении бюджета – на странице конференции – ред.ТМ).  Эксперты онлайн-конференции также отметили существенные изменения в принципах оплаты труда: некогда действенная система фиксированных окладов в розничных точках сегодня потерпела полное фиаско. Новые принципы оплаты труда теперь основываются на проценте от продаж.  Для управления результативностью сотрудников, по словам Марины Первушиной, многие компании сейчас активно внедряют СПП и KPI. Однако внедрять такие показатели, по мнению экспертов, необходимо максимально аккуратно, начиная с нескольких, самых гибких, подразделений. Изменение систем оплаты труда – всегда стресс для сотрудников.  Новые векторы обучения персонала  Детальное изучение ситуации, которая сложилась в компании, способствует тому, что меняется подход к инвестициям в обучение персонала. Акценты в обучении торгового персонала, по словам Инны Печерицы, почти на 100 % сместились в сторону внутренних программ. Так, в компании «Руш» упор во внутреннем обучении делается на дистанционную форму, а бюджет на внешнее обучение «оставили» только на программы для специалистов по закупкам и недвижимости.  Елена Чернецкая, директор по персоналу УФ ГК «Спортмастер», рассказала, что на сегодняшний день компания больше внимания уделяет стандартам обслуживания, по сравнению с ситуацией недавнего прошлого – когда больше обучали технике продаж. «С производственным персоналом сейчас работает методист не только для обучения технологическим процессам, но и для налаживания взаимодействия различных служб. Получаем очень хорошие результаты. Сотрудникам важно понимать, почему они должны выполнять те или иные процедуры, и как это отражается на процессе в целом. Со средним звеном руководителей увеличили периодичность проведения тренингов по развитию подчиненных и управлению командой», - говорит г-жа Чернецкая.  Еще одна важная тенденция в обучении сотрудников торговой компании – сравнительно более «точечный» подход нацеленности этого обучения. Чтобы свести к минимуму ошибки при выборе «претендента» на обучение, HR-руководителю необходимо разработать систему, которая позволит оценивать две «стороны» сотрудника – личные качества и результаты.  Обучать сотрудников магазина, по опыту Ольги Тиликиной, ведущего специалиста по обучению и развитию персонала ООО «Адвентис» (сеть гипермаркетов «Караван»), можно, создавая мини учебные центры на каждой торговой площадке. «У нас выстроена система обучения и оценки для кассиров и продавцов. Также, в целях развития, проводятся различные тренинги, направленные на улучшение качества обслуживания и поднятие эмоционального состояния персонала. Для ознакомления продавца с товаром, представленным в его отделе, проводили презентации-семинары по товару совместно с производителями и поставщиками», - рассказала г-жа Тиликина.  Обучение: внутренний тренер или аутсорсинг  Внутреннего тренера Наталья Булатицкая определила, как «семейного доктора», а внешнее обучение назвала «элементом мотивации». Как же определиться, выбирая между «доктором» и «мотиватором»?  Для небольшой компании с низким процентом текучести кадров, по мнению Сергея Фатерина, актуален аутсорсинг. Для крупных компаний (особенно сетей), где, как правило, текучесть кадров высока, целесообразно иметь штатных сотрудников. По мнению г-на Фатерина, внешнему консультанту необходимо, в первую очередь, отдать «диагностику элементов системы» для выявления звеньев, которые дают сбой. В целом, по мнению экспертов конференции, решение этого вопроса зависит от желаемых изменений в компании.  Наталья Булатицкая в ходе конференции отметила, что именно внутреннему тренеру лучше всего «вверить» корпоративные стандарты, а также все направления практического менеджмента: от планирования, контроля и анализа, до тех направлений, которые развивают управленческие навыки (личная эффективность, умение вести переговоры, ресурсы лидера, психология влияния). Также, при необходимости, внутренний тренер берет на себя обучение сотрудников иностранным языкам.  Аутсорсерам, по мнению г-жи Булатицкой, лучше отдать более специализированные темы: автоматизация процессов, инновационные решения в различных областях (логистика, программное обеспечение, законодательная база и т.п.).  Многие эксперты конференции поддержали тезис о том, что сегодня необходимо развивать механизм «наставничества», направлять усилия HR-департамента на повышение культуры самообучения и взаимообучения. По словам Марины Первушиной, для достижения этой цели каждый продавец (менеджер по работе с корпоративными клиентами) может, например, раз в месяц выступать с презентацией прочитанной профильной книги, делая вывод об инструментах, которые можно применить в его компании.  Опыт наставничества успешно используется в торговых сетях по всему миру. Многие ритейлеры, работающие в Украине, уже перенимают его лучшие практики. «Главное в наставничестве – обучение самих наставников и система, - говорит Наталья Макарук, руководитель отдела подбора и оценки персонала компании «О'КЕЙ Украина», - У нас есть отлаженная схема работы с новичками с первой минуты их прихода в компанию, и опытные Мастера, обученные передавать свое мастерство. Мы также не отказываемся от межрегиональных ротаций на этапе обучения новых сотрудников – каждому региону есть чем поделиться. Такая практика бывает эффективной и в постнаставнический период как своеобразный обмен опытом внутри компании».  Посттренинговый эффект  В нашей стране практика посттренинговой ответственности чаще всего лежит на Заказчике. Проводя обучение своими силами или силами аутсорсера необходимо разработать методику, которая позволит контролировать/оценивать эффективность каждого обучающего мероприятия. Эксперты признали, что опросы по итогам тренингов не дают желаемых результатов.  Наталья Колесник предложила свою методику: как добиться использования знаний, полученных на тренинге, в повседневной работе сотрудника. Так, для реализации «эффекта тренинга» на практике необходимо: 

• Введение отчетности с использованием материалов соответствующих тренингов. 
• Если обучение относится к технике продаж, можно использовать инструменты тренинга на собраниях, при анализе посещения, при решении проблем, при переговорах и др. 
• Ключевой момент – когда сам руководитель направления вспоминает и обращает внимание подчиненных на ситуации, которые обыгрывались в обучении. 
• Для небольших компаний или развития сотрудников, входящих в кадровый резерв: можно ненавязчиво вспоминать о ситуациях с обучения при личных беседах с сотрудником, обсуждении текущих рабочих моментов и т.п. 

Сергей Фатерин рекомендует перед началом обучения у внешних тренеров оговаривать, что будет результатом тренинга, и при каких условиях этот результат будет достигнут. Также необходимо обсуждать и прописывать ответственность Сторон. Контролировать посттренинговый эффект можно, обязав сотрудника по окончанию тренинга описывать шаги внедрения результатов в практику работы со сроком выполнения.  «Доза» сокращений  К сожалению или к счастью, ситуация сегодня такова, что персонал приходится не только обучать, но и сокращать. Многие торговые компании сейчас проходят процесс так называемой «оптимизации штата». Как определить «дозу» необходимых сокращений и изменений?  Например, в компании «Руш», по словам Инны Печерицы, для определения сотрудников, которые не генерируют прибыль существует специально разработанный алгоритм: 

1. Определение функций каждого департамента и количества человек, которые обеспечивают выполнение данных функций в полном объеме.

2. Обсуждение задач, которые стоят перед каждым департаментом в отчетный период (6 месяцев).

3. Принятие специальным комитетом решения: какая функция в каждом департаменте необходима, и в каком объеме.

4. По результату работы комиссии, определение тех функций и количества персонала, которые необходимо оставить в полном объеме, и тех, которые необходимо оптимизировать, перераспределить и т.п.

Для того, чтобы успешно «оптимизировать штат», необходимо произвести комплексную оценку структуры персонала, определить ключевые направления и бизнес-процессы. Процесс сокращения персонала сравним с хирургическим вмешательством в организм, где главное – чтобы «под нож» не попали жизненно важные элементы…  Как оценить вклад каждого сотрудника в прибыль компании? Как определить и «мягко отстранить» сотрудников, которые не генерируют прибыль? Что делают руководители HR-департамента ведущих компаний, чтобы повысить эффективность работы своего подразделения и компании в целом? – Об этом и многом другом Вы узнаете на странице онлайн-конференции: http://forum.trademaster.com.ua/showthread.php?t=14 . КОММЕНТАРИЙ:  Как корректно и максимально точно просчитать экономическую эффективность в тренинг для персонала?  Максим Кебас, тренер-консультант компании TeamPower  Перед началом расчетов необходимо определить несколько параметров, влияющих на возврат инвестиций в обучение. Рассмотрим чисто экономические расчеты возврата инвестиций в обучение:  1. Степень воздействия обучаемого персонала (в %) на прибыль. У разных категорий персонала полномочия и возможности воздействия на оборот и прибыль разные. Решения и действия руководящего персонала могут как значительно увеличить обороты и прибыльность подразделения или организации, так и значительно снизить их. И здесь достаточно просто посчитать, кого выгоднее обучать и в какое время.  2. При этом важно знать измеримые параметры проявления Знаний Умений Навыков (ЗУН). Чем более четкие и измеримые эти параметры, тем выше управляемость изменениями. Соответственно, параметр разницы между ЗУН приобретенными и имеющимися в наличии до изменений, покажет эффективность программы (без учета мотивации обучаемых, и востребованности необходимых ЗУН).  3. Ожидаемая прибыль от вложенных денег – параметр, определяющий: это «инвестиции» или «затраты».4. Разница в $ (Прибыль от обучения – Вложения в обучение). Этот параметр будет сообщать о необходимости проведения именно этой программы обучения.  5. Стоимость программы обучения (учитывающая все сопутствующие расходы на транспорт, кейтеринг, конференц-сервис и т.п.).  6. Продолжительность посттренингового эффекта. Она зависит от уровня мотивации персонала, качества программы внедрения полученных знаний и навыков в работу, а также системы ответственных и сроков исполнения. При отсутствии посттренинговых мероприятий (особенно у низко мотивированного персонала), тренинговый эффект может длиться от 2-х недель до, максимум двух месяцев.  Условная Формула расчета инвестиций в образование персонала (приведенная к единому временному отрезку):  (((ЗУН после тренинга – ЗУН до тренинга) х (Степень влияния Навыка на прибыль)) – стоимость  обучения) х Время посттренингового эффекта = Эффективность программы обучения.  Примечание: В формуле нет детализации посттренингового эффекта, мотивации персонала, работы тренера, правил корпоративной культуры и т.п. Она, скорее, показывает основные принципы расчета инвестирования денег в обучение персонала. Галина Потапчук Портал розничной и оптовой торговли www.trademaster.com.ua