Как Сеть и Поставщик могут совместными действиями увеличить свою прибыль – концепция от Лучшего Спикера «CatManMaster-2017»

По итогам анкетирования участников «CatManMaster-2017: стратегия и практика внедрения категорийного менеджмента» Лучшим Спикером конференции была признана Виктория Снегирева, ведущий специалист в СНГ по категорийному менеджменту и управлению ассортиментом. Предлагаем посетителям портала TradeMasterUA познакомиться с фрагментом выступления Виктории Снегиревой на мероприятии.

Справка

ВИКТОРИЯ СНЕГИРЕВА, ведущий специалист в СНГ по категорийному менеджменту и управлению ассортиментом. Автор двух бестселлеров: «Розничный магазин. Управление товарными категориями», «Книга мерчандайзера» Среди клиентов в Украине: Антошка, Карапуз, Велика Кишеня, Comfy , Копейка (Одесса), Обжора (Одесса), Сигарный дом Фортуна, Спортмастер, Данон Украина, Кока кола Украина и др. На Главной Бизнес-Встрече Года розничных сетей и поставщиков, направленной на развитие проектов категорийного менеджмента, г-жа Снегирева представила доклад «Как подготовить бизнес план управления категорией, увеличить прибыльность полки за счет совместных усилий сети и поставщика?»

Конфликт интересов

Несмотря на то, что целью розницы и поставщиков является увеличение прибыли, зачастую они выступают в этом процессе не как партнеры и сообщники, а соперники, пытаясь действовать по принципу «кто кого отожмет на переговорах», считает спикер. Причина конфликта – в разных подходах, которые сети и поставщики используют для увеличения своей прибыли. Как сеть, так поставщик могут увеличить прибыль с помощью либо экстенсивного, либо интенсивного пути развития. 

Для розничной сети предпочтительный путь роста, на первый взгляд – это увеличение количества торговых точек. Но кажущаяся простой стратегия таковой не является. Для ее выполнения нужны денежные средства – желательно, дешевые и даже «бесплатные». Но где их взять в достаточном количестве? Не имея ответ на этот вопрос, розничные сети вынуждены реализовывать модель развития, которая предполагает увеличение прибыли с квадратного метра площади (либо с линейного метра полки) в существующих торговых точках.

Поставщикам более выгодно, если сети развиваются интенсивно: когда розница наращивает количество магазинов, то это автоматически приводит к росту их прибыли благодаря увеличению представленности (доли полки) в торговых точках существующего клиента. Для них это экстенсивный путь развития – не предпринимая кардинальных усилий со своей стороны, наращивать прибыль за счет дублирования фейсов или включения в ассортимент дополнительных вкусов, видов, ароматов. Кроме того, в рамках данного подхода поставщик может проводить поиск сторонних розничных сетей. Гораздо сложнее производителям, дистрибуторам развиваться интенсивно, наращивая продажи за счет увеличения прибыли бренда (категории) в пределах закрепленных долей, в том числе за счет ATL, BTL, ротации и введения дополнительного ассортимента. 

Но интересен ли сетям экстенсивный пусть развития поставщика? Заинтересованы ли они в том, чтобы поставщик со своей раскрученной продукцией входил к их конкурентам? Конечно же, нет. В тот момент, когда у всех сетей в городе представлен одинаковый ассортимент из сильных брендов, раскрученных поставщиками и известных потребителю, ритейлеру приходится снижать цену для того, чтобы покупатель пришел к нему. Наценка на эти товары у него будет средней по рынку или даже чуть ниже. Что предпринимают розничные сети для того, чтобы увеличить выторг с метра полки? Сокращают площади выкладки категории, уменьшают доли товаров-генераторов потока – тех, которые потребитель знает и за которыми он идет. Рядом с ними (товарами из ТОП-100) ритейлером ставятся менее известные бренды от менее известных производителей и прилагается массу усилий для увеличения их продаж. Кроме того, сети разрабатывают СТМ, увеличивают ротацию брендов и других SKU, снижают входные цены и увеличивают внереализационных доходы категории (так называемый «дополнительный отжим поставщика»). 

Чем это чревато для дистрибутора, произвоидтеля? Прежде всего, сокращением представленности – к примеру, в одной сети. Поначалу в этом, казалось бы, нет ничего страшного. Но так как ритейлеры активно мониторят ассортимент друг друга, то сокращение линейки поставщика у конкурента до несколько топовых позиций и брендов наводит их на мысль выбить для себя дополнительные преференции или тоже «подсократить» ассортимент данного дистрибутора. В итоге для поставщика начинается сначала ползущее, а потом лавинообразное сокращение представленности в сетях – сначала в каком-то городе, потом в регионе и потом во всей стране. Из-за него он сталкивается с высокой конкуренцией на полках, с невозможностью ввода нового бренда, новой линейки продукции, новых товарных позиций без сокращения имеющихся. Вследствие этого сокращается операционная прибыль, увеличивается компенсационный бюджет. Понимая, что сеть сильнее, поставщик (особенно не имеющий в портфеле раскрученных брендов) вынужденно «прогибается» под ее условия – подписывая фиксированные планограммы или обязательства по определенной доле полки. Он вынужден идти на сокращение представленности, на снижение отпускных цен, на ограничение доли в сети. В итоге получается замкнутый круг: зафиксировав планограмму, подписав долю выкладки, розничная сеть сама связывает себе руки в увеличении прибыль с метра полки. Есть ли выход в этой ситуации, возможно ли избежать взаимных ошибок? 

Как разорвать «замкнутый круг» 

Что должен делать ритейлер 

Выход, по мнению Виктории Снегиревой, в том, что сеть не должна подписывать с поставщиками доли полочного пространства, их доли в категории, доли в ассортиментной линейке – только метражи (указание количества линейных метров, которые занимает категория). Исключением может стать только тот случай, когда планируется сокращение площади выкладки категории.

«Скажу несколько парадоксальную для многих вещь: сети, предоставляйте поставщикам столько места на полках, сколько они просят, - обратилась спикер к аудитории. - Не бойтесь расширять представленность поставщика в вашей сети. Хочет 2 – пускай берет 2 метра. Хочет 20 – пускай берет 20. Но при условии подписания минимальной доходности в рамках ваших внутренних стандартов». 

Получить показатель минимальной доходности категории, по словам Виктории, можно с помощью данных о продажах товаров в ней в 2016 году и планов по реализации той же самой категории на 2017 год. Скорее всего, это схожие данные, скорректированные на инфляцию, рост потребительского рынка и интенсивный прирост товарооборота или прибыли. Такие данные, как правило, закладывается либо коммерческим, либо финансовым директором. Зная, сколько должна дать категория за каждый месяц 2017 года, а также занимаемый ею метраж во всех магазинах одного формата сети, ритейлер может разделить товарооборот на линейные (не квадратные) метры, получив величины минимально допустимого товарооборота и минимально допустимой прибыли с одного линейного метра выкладки товарной категории. А зная диаметр фейсинга продукции поставщика и количество фейсингов, которые представлены в магазинах каждого формата, можно без проблем подсчитать минимальный доход, который поставщик должен приносить с занимаемой площади в магазинах одного формата. 

При этом в договоре должно указываться, что поставщик имеет право продаваться на сумму большую, чем указанная, но никак не на меньшую. В случае, если он не продается, а просто представлен в сети и рекламирует/продвигает свои бренды, то по итогам месяца, а чаще всего, по итогам квартала, он должен компенсировать ритейлеру недополученную прибыль. На таких условиях розничная сеть может свободно предоставлять дистрибутору те площади, которые ему нужны. 

Еще одним правилом, которое ведет к увеличению эффективности сотрудничества между сетью и поставщиком, по словам г-жи Снегиревой, является обязательное согласование ассортимента поставщика по форматам и спецификации торговых точек сети. При этом под словом «формат» следует понимать не площадь магазина 

«Для меня формат – это нечто другое, - пояснила докладчик. — Все вы знаете, что одна и та же категория по-разному продается в магазинах одинаковой площади. В одинаковых магазинах, распложенных в одном и том же городе. Просто один магазин находится в деловом центре, другой – на окраине, третий – где-то в «спальнике». Для меня к одному формату относятся магазины, где одна и та же категория продается в одинаковом объеме, в одинаковой структуре». 

Спецификации следует создавать не для магазинов одинаковой площади, а для магазинов одного формата. В сети будет столько форматов, сколько есть категорий, умноженных на количество форматов для каждой товарной категории. То есть, не 2-3, как обычно, а, если, допустим, в компании 10 товарных категорий, по три формата в каждой категории, то будет 30 форматов торговых точек. Цифра выглядит «надутой», непривычно большой, но на самом деле каждый менеджер будет работать с 2-3 форматами торговых точек по своей товарной категории. И при этом сможет сформировать индивидуальный, наиболее подходящий данной торговой точке и данному району ассортимент. В том числе и из продукции поставщика и производителя. 

Еще один момент, который необходимо согласовывать для успешного сотрудничества ритейлера и поставщика - промо-торцы. Нередко после подписания договора и получения денег за промо-торцы сеть и поставщик сталкиваются с тем, что с них ничего не продается – виноват может быть как ритейлер (сплоховал мерчендайзинг), так и поставщик (продукция не прибыла вовремя). В итоге торцы заставлены по периметру одним фейсингом в глубину, «лишь бы было занято место». Как результат - доходность с промо-торцов становится нулевой как для поставщика, так и сети. Поэтому все эти детали нужно указывать в договоре. 

Как поступать поставщику 

В свою очередь, поставщик также должен соблюдать определенные правила, которые позволят ему не испортить отношения с ритейлером, не съесть его и свою прибыль. Прежде всего, он не должен пытаться ввести свой максимально полный ассортимент во все разноформатные торговые точки сети. Категория продается по-разному в магазинах одной и той же площади даже в пределах одного города. 

«Вы любите свой ассортимент, я верю вам – это все правильно, – обратилась спикер к той части аудитории, где были сосредоточены поставщики. – Но если вы вводите все свои любимые бренды, весь ассортимент во все торговые точки, в каких-то магазинах он будет просто стоять. Соответственно, прибыль с квадратного метра полки не будет соответствовать стандартам категории. Не пытайтесь расширить свою представленность в сети в ущерб оборачиваемости». 

Также Виктория Снегирева рекомендовала поставщика развести ассортимент между прямыми конкурентами в одном городе или в одном регионе. Одной сети – одну часть ассортимента, другой – оставшиеся товары. Когда конкурирующие сеть в одном регионе торгуют одним и тем же ассортиментом, им нечем привлечь клиента кроме как ценой, акциями, скидками, которые съедают их прибыль. В свою очередь, ритейлеры на следующих переговорах заставляют снижать цену уже поставщика, «сбив» при этом компенсационный бюджет. 

Еще одна ошибка поставщиков: чем больше, крупнее, качественнее компания, тем больше у нее внутренних стандартов и требований, разработанных в течение едва ли не десятилетий. С годами они только адаптируются и обновляются. Сюда входят стандарты выкладки, спецификации, стандарты работы супервайзера. К примеру, стандарт выкладки – от большего к меньшему по ценовому уровню, от меньшего к большему по размерам, последовательность выкладки брендов, корпоративный блок, некорпоративный, золотые полки, золотой треугольник и т.д. 

Но при этом поставщик должен понимать, что если категорийный менеджер просит его отойти от стандартов, то у него есть на это обоснование. Возможно, он пытается сформировать выкладку по возрастанию ценового ряда, что не соответствует планограммам дистрибутора. 

«Будьте готовы отойти от ваших внутренних стандартов, - рекомендовала докладчик поставщикам. — Если вы увидите падение ваших продаж в этой конкретной сети, то к этому вопросу можно будет вернуться еще раз. Если не увидели падения, а, наоборот, увидели рост, то согласитесь с доводами категорийного менеджера или мерчендайзера. Потому что если ваши внутренние стандарты будут противоречить стандартам розничной сети, то это вызовет либо беспорядок на полках, либо приведет к конфликту с сетью в лице ее менеджера». 

Уступить в данной ситуации, считает Виктория, должен именно поставщик, потому что изменения в выкладке розничной сети затрагивает, как правило, все категории. И намного легче двум-четырем поставщикам «подстроиться под сеть», чем менять стандарты для всех.

Также в своем докладе г-жа Снегирева рассмотрела ошибки, снижающие эффективность сотрудничества сети и поставщика, варианты форматирования торговых точек в розничных сетях, способы эффективного форматирования сети, ошибки матрицы, ведущие к out-of-stock и overstock, виды некорректной вертикальной выкладки, методологию квотирования ассортимента и ценового квотирования категории – речь о них пойдет в следующих материалах на портале. 

Отметим, что как лучший спикер мероприятия, Виктория Снегирева, по настоятельным рекомендациям его участников, обязательно выступит на 8-й Ежегодной Международной бизнес-встрече FoodMaster&PrivateLabel -2017: «Лучшие бизнес-идеи года для развития сотрудничества ритейлера и поставщика», которая состоится 20 апреля в Конгресс-Холле «Космпополитъ». ВЫ ПРИГЛАШЕНЫ!

ТЕКСТ: Валерий ЛОБОВКО

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

Присоединяйтесь к профессионалам торговли на нашей странице FB