17 ноября 2017

LEAN-ЛОГИСТИКА: украинские реалии и практика внедрения

LEAN-ЛОГИСТИКА: украинские реалии и практика внедрения


Снижение издержек является одним из наиболее эффективных способов увеличения прибыльности бизнеса. К этому стремится любая компания, особенно если она ориентирована на долгосрочное пребывание на рынке. Огромный потенциал для достижения данной цели открывает оптимизация логистических процессов, а именно – применение принципов Lean-логистики.

Бережливая логистика (Lean-логистика, от англ. Lean – худой, скудный) — это комплекс методов и инструментов, ориентированных на создание вытягивающей системы логистики, что предполагает оптимизацию и совершенствование процессов и процедур управления складами, запасами и транспортом непосредственно самой компании, а также управление внешними процессами (при передаче логистических функций на аутсорсинг). Бережливая логистика является продолжением бережливого производства – концепции управления производственным предприятием, которая базируется на постоянной работе по устранению всех видов потерь, неизбежно возникающих в любом процессе.

Основными целями Lean-логистики являются:

• сокращение трудовых и временных затрат при перемещениях инструментов, сырья и материалов внутри самого предприятия и транспортировке продукции (кросс-докинг, объединение заказов и минимизация «порожняка» при доставке, оптимальный выбор транспортного средства, оптимизация маршрутов, упаковка продукции и т.д.);

• оптимальное размещение продукции на складе, минимизация складских запасов и сокращение складских площадей;

• гарантия поставки продукции заказчику (комплектно и в срок);

• минимизация потерь при перевозке;

• постоянное усовершенствование процессов (технология Кaizen (Кайдзен) - философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и оперативно их реализовывать).

УКРАИНСКИЕ РЕАЛИИ

Старт внедрения концепции бережливого производства можно отнести еще к 1950-м годам минувшего столетия. Родоначальником считается Тайити Оно, руководитель японской корпорации Toyota, который создал систему управления производством («Канбан» - отслеживание движения запасов, непрерывное обеспечение компании материалами), которая направлена на исключение различных потерь.

Разумеется, что позитивный опыт японцев привел к распространению такой практики и на другие крупные корпорации уже по всему миру, и с конца 1980-х годов «бережливая» концепция стала, и до сих пор остается, неотъемлемой частью работы многих западных компаний. Ранее эффективность производства в западном понимании виделась исключительно в призме массового изготовления определенной продукции, а японцы показали, как можно эффективно работать, создавая небольшие партии товара.

Украинская история Lean-логистики началась после прихода в страну крупных западных корпораций со своими бизнес-процедурами, а также после того, как многие руководители украинских компаний прошли стажировку за границей и увидели существующую там практику. Впрочем, все начиналось не со стройной концепции бережливой логистики, а с отдельно взятых практик «оптимизации бизнеса» и «снижения потерь».

По словам Михаила ТИМОФЕЕВА, врио директора по логистике и производству логистической компании SAT, украинские компании начали внедрять процедуры бережливой логистики всего 5-6 лет назад. По словам консультанта «Кайдзен Клуба» в Украине Романа РОМАНЦОВА, до недавних пор элементы философии Кайдзен и инструменты Lean внедряли, в основном, большие иностранные, редко национальные производственные ком-пании. «Но интерес к данной методике стабильно растет последние несколько лет. Также примечательно, что среди компаний, интересующихся внедрением японского менеджмента, увеличивается доля компаний из непроизводственного сектора, в том числе и логистические компании. Также примечательно, что и в производственных компаниях внедрение Lean выходит за пределы производственных цехов; мы уже говорим о бережливом офисе, Lean-логистике и даже Lean-учете и финансах. Философия Кайдзен – это общее изменение видения и стиля ведения бизнеса, она охватывает всю компанию», - подчеркивает эксперт.

Точное число украинских компаний, использующих на сегодня Lean-логистику, назвать сложно. «Чаще всего, на мой взгляд, эта концепция успешно внедрена и функционирует в крупных производственных компаниях, таких, как, например, «Кока-Кола Бевериджиз Украина Лимитед», ОАО «Днепроспецсталь», предприятий индустриальной группы УПЭК и др.», - рассказывает коммерческий директор логистической компании Pharm Express Logistics Алина ГАННОЦКАЯ.

Как отмечает генеральный директор логистической компании FM Logistic в Центральной и Восточной Европе Кристоф МЕНИВАР, в последнее время большинство логистических операторов «повернулись лицом» к Lean-логистике и стали более активно применять ее в своей работе. «К примеру, когда-то главной задачей склада (если говорить о складской логистике) была «загрузка – выгрузка» товаров. Особых идеологических сообщений от руководства, кроме выполнения краткосрочных целей и достижения фактических результатов – KPI, при этом не поступало. Сейчас же наблюдается совершенно другой подход – компании заинтересованы в оптимизации рабочих процессов, сокращении расхода времени на выполнение определенных повторяющихся задач (а это способствует облегчению работы персонала), зонировании пространства, увеличении скорости приема, перемещения и погрузки товаров, устранения всех видов возможных потерь», - говорит эксперт.

Внедрение Lean-логистики в Украине проходит, в основном, успешно, иногда методом проб и ошибок, начиная от малого к большему. При этом, чем крупнее компания, тем сложнее «завести» внедрение каких-либо проектов, в т.ч. и Lean-логистики. Как свидетельствует практика, количество успешных примеров внедрения бережливой логистики гораздо меньше тех, которые закончились провалом или не были доведены до конца. Вместе с тем, в части украинской практики внедрения Lean-логистики нужно четко различать отечественные компании и бизнес-структуры с иностранным капиталом.

Украинские компании используют лучшее из наработанных мировых практик, которые оптимизированы под местные реалии. Это имеет место из-за разных моделей ведения бизнеса, отличий в бизнес-менталитете и т.д. Западный опыт без учета местной специфики часто не срабатывает в Украине, особенно в части принятия изменений персоналом. «Компании с иностранным капиталом используют процедуры и бизнес-технологии, которые утверждены их центральными офисами, а значит, они в меньшей мере подвержены рискам отсутствия системности в бережливом производстве, но, с другой стороны, компании с иностранными инвестициями приносят в Украину лучший мировой опыт внедрения Lean-логистики, а это улучшает общий климат ведение бизнеса в стране в целом, в т.ч. способствует росту количества удачных проектов в направлении Lean-логистики», - добавляет Михаил ТИМОФЕЕВ.

Первичный эффект (экономия затрат) от внедрения Lean-логистики у крупных компаний может достигать 20-30% (с учетом инвестиций во внедрение), потом эта цифра снижается до 10-15%, и при планомерной работе по оптимизации бизнес-процессов остается примерно на этом уровне. Однако первичный эффект от внедрения Lean-логистики не является основным динамическим показателем в связи с резкими колебаниями как на достаточно высоком уровне, так и в дальнейшем снижении к реальным показателям, которые являются опорной точкой для поиска решений в управлении проектом бережливого производства.

«Фактические показатели формируют стабильный экономический эффект снижения потерь на уровне до 10%, т.к. бережливая логистика – это постоянный поиск инновационных решений для главной бизнес-идеи - сокращения издержек для улучшения предоставляемых сервисов нашим партнерам. Кроме того, нам удалось удержать стоимостные показатели услуг на прежнем уровне, несмотря на то, что внешняя макроэкономическая ситуация не стабильна и наблюдается рост цен не только в отрасли транспортных перевозок, но по всем сегментам рынка», - подчеркивает Михаил ТИМОФЕЕВ.

Вместе с тем, по словам Романа РОМАНЦОВА, в части внедрения подходов бережливого производства Украина сильно отстает не только от большинства западных стран, но и даже от нашего ближнего соседа – России, где требования по построению менеджмента с использованием методик Lean закреплены на законодательном уровне, а подходы бережливого производства внедряются в различных сферах, вне зависимости от формы собственности.

ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ

Существует мнение, что внедрением бережливого производства занимаются организации, которые переживают кризис, что, в свою очередь, ставит на методологии «клеймо» сокращения затрат, а не устранения потерь. Практика внедрения бережливого производства показывает, что внедрение Lean способно обеспечить долговременную конкурентную способность компании без существенных капиталовложений. Для внедрения бережливой логистики самым важным на первом этапе моментом является планирование, поскольку именно от него в большой степени зависит, чем завершится вся программа – успехом или провалом.

Михаил ТИМОФЕЕВ выделяет такие этапы внедрения Lean-логистики (на примере своей компании).

1. Проведение полной диагностики своих бизнес-процессов и поиск «узких» мест, где существуют возможности минимизации расходов и снижения потерь.

2. Создание модели потока создания ценности «как должно быть» в компании и принятие плана трансформации.

3. Контроль за внедрением и прохождением процессов оптимизации (чек-листы) по каждому направлению, уточнение целей и задач.

4. Переход к постоянному совершенствованию процессов.

«Первое, что мы сделали на этапе внедрения - разделили все этапы основной логистической цепи на группы, назначили кураторов, и каждому из них были поставлены задачи по улучшению и постоянному поиску «узких» мест. Наш персонал мотивирован для инициирования изменений, поступившие предложения проходят модерацию, тестируются, после чего определяется их полезность для компании. Если экономическая составляющая дает повод для прогноза снижения потерь, то идет внедрение и результирующий контроль», - рассказывает Михаил ТИМОФЕЕВ.

Со своей стороны, Кристоф МЕНИВАР рассказывает об успешном опыте FM Logistic Ukraine по внедрению бережливой логистики, которое осуществляется с 2011 года в рамках программы Continuous Improvement, направленной на непрерывное улучшение деятельности компании. В ее основу заложено 10 ключевых принципов, которые являются постулатами для всех сотрудников.

1. Сломайте привычный образ мысли. Опровергните текущее положение вещей.

2. Не говорите «это сделать невозможно», вместо этого подумайте, КАК это сделать.

3. Внедряйте хорошие идеи без промедления.

4. Не ищите совершенства; лучше достичь 60% от цели сейчас.

5. Исправляйте ошибки немедленно, на месте.

6. В трудностях ищите новые идеи.

7. Ищите основную причину; в поисках решения следуйте принципу «5 почему».

8. Используйте мысли 10 человек вместо того, чтобы ждать гениальную идею от одного.

9. Сначала попытайтесь, затем утверждайте.

10. Улучшение бесконечно.

Какими бы эффективными не являлись принципы работы в компании, полностью избежать проблем невозможно. По словам Кристофа МЕНИВАРА, для их решения были внедрены такие собственные подходы.

1. Определение проблемы, ее причин и последствий.

2. Измерение частоты появления проблемы и ее влияния на процесс.

3. Анализ проблемы.

4. Внедрение использования «коллективного разума» и PDCA (Plan-DoCheck-Act – планирование – осуществление – проверка – корректировка).

5. Контроль измерения результатов и переход к решению другой проблемы.

«Технологию бережливой логистики компания внедряла поэтапно. Первое, с чего мы начали, – специальное обучение сотрудников, для которых проводились корпоративные тренинги. По итогу обучения для них был проведен специальный мотивационный проект «Ящик идей». Его цель заключалась в том, чтобы определить эффективность проведенных программ и заинтересованность сотрудников в дальнейшем развитии. Каждый желающий мог изложить свои предложения по оптимизации работы компании в целом, или же отдельных проектов. Нам удалось получить немало прекрасных идей, значительная часть которых была вскоре реализована», - рассказывает Кристоф МЕНИВАР.

По его словам, подобные практики проводились и при участии клиентов. «Совместно с одним из них (крупный ритейлер) мы создали рабочие фокус-группы, главная задача которых заключалась в отслеживании работы всех подразделений FM Logistic. В состав этих групп вошли представители клиента и нашей компании со всех уровней – от генерального директора до работников склада. На общих регулярных собраниях фокус-группы анализировали свои наблюдения, проводили мозговой штурм. Такая командная работа оказалась очень эффективной, ведь она помогла наладить внутреннюю коммуникацию и получить много хороших идей по оптимизации работы на определенных участках (приемки, сборки, ко-пакинга, отгрузки и др.). Из 98 предложений 20% было реализовано сразу же, а самые активные участники получили мотивационные поощрения в виде подарков от клиента. По завершении проекта было принято единогласное решение по его продолжению», - отмечает Кристоф МЕНИВАР.

Про важность обратной связи от со-трудников говорит и Михаил ТИМОФЕЕВ: «Сотрудниками компании было создано 6 рабочих групп, которые работали по направлениям всей цепи поиска издержек и потерь, обработали и внедрили 302 предложенные идеи, выявили 256 проблем, устранение которых привело к существенному снижению потерь на всех этапах прохождения формирования ценности для потребителя услуг. Основным результатом обработанных идей и устраненных проблем является сокращение как временных потерь, так и материальных, что, конечно же, привело к усовершенствованию бизнес-процессов компании SAT».

По словам Михаила ТИМОФЕЕВА, самым сложным процессом во внедрении было вовлечение персонала. «Не секрет, что новшества персонал всегда встречает с опасением, и наша ситуация не была исключением. Отдельную роль во внедрении проекта бережливого производства занял т.н. «агент перемен» (change agent) или Lean-менеджер – катализатор, обеспечивающий трансформацию организации в бережливое предприятие. Также следует отметить важность участия руководства. Инициатива и лидерство первых лиц в организации сыграли огромную роль. Без поддержки руководства весь процесс изменений в организации может остаться на бумаге. Благодаря этому нам удалось сократить сопротивления практически до нуля. В нашем случае внедрение бережливой логистики привело к росту сплоченности команды», - отмечает эксперт.

«Для успешного внедрения Lean на предприятии требуется, в первую очередь, вовлеченность первых лиц компании. Нельзя просто нанять консультанта, который придет и сделает «чудо». Lean – это смена парадигмы мышления всего персонала, это обязательная вовлеченность руководителя, его личный пример. И, конечно же, наличие инициативной группы, кто будет непосредственно агентами изменений в вашей компании», - добавляет Роман РОМАНЦОВ.

Внедрение любых инструментов эффективно лишь в том случае, если оно осуществляется в контексте цепочки создания ценности, под которой понимают все операции, осуществляемые в процессе создания продукта от поставок до продажи услуги конечному потребителю. Инструменты бережливой логистики эффективны только тогда, когда отсутствует хаос в их использовании, есть детализированный план использования того или иного инструмента, присутствует понимание эффекта от действия. Каждый инструмент необходимо использовать с осторожностью, планомерно, без развертывания глобализации, т.к. в таком случае ресурсная база, особенно человеческий потенциал, теряет основную идею, допускает ошибки по всему критическому пути проекта бережливой логистики.

Как отмечает Михаил ТИМОФЕЕВ, компания SAT для достижения поставленных целей использовала такой набор инструментов: визуальные индикаторы 5S, 6 сигм, 8 типов потерь, картирование процессов, стандартизацию, нормирование, визуальный менеджмент, Канбан, АВС анализ, установку вех и т.д. При этом каждый инструмент проходил предварительную диагностику, анализировался на предмет понимания его персоналом. Кроме того, много внимания уделялось обучению сотрудников для использования каждого отдельного инструментария, формирования четкого понимания, какого результата ожидать, и на каких контрольных точках возникает необходимость в корректировании использования методик Lean-логистики.

«Внедряя Lean-логистику, компании могут использовать различные инструменты бережливого производства, но основной по праву считается методика «5С». В ее основе – порядок и правильная организация рабочего пространства, что позволяет сократить потери времени. «5С» входит в состав другой методики «Кайдзен», которая подразумевает управление организацией на основе непрерывного улучшения качества. В этом подходе сотрудники компании должны регулярно и активно работать над совершенствованием своей деятельности», - добавляет Кристоф МЕНИВАР.

По словам Романа РОМАНЦОВА, среди наиболее востребованных и применяемых методов и инструментов Lean: 5S – система организации рабочих мест, картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping), SMED – быстрая переналадка, стандартизация и визуализация, а также система вовлечения персонала Кайдзен. Эти и другие методики уже успешно внедряются на украинских предприятиях – здесь мы ничем не отличаемся от других стран, просто нужно загореться этой идеей и действовать.

Основной и наиболее распространенной ошибкой является непоследовательность внедрения Lean-логистики. «Во многом проблема состоит в том, что внедрение лишено системности, компании выбирали отдельные направления и инструменты, руководствуясь собственными предпочтениями, уровнем их сложности или самими острыми проблемами своих компаний, не всегда проводя необходимую подготовительную работу или не продумывая целостную и детальную программу внедрения. Мы об этом можем говорить, т.к. прежде, чем начинать проект бережливой логистики, мы изучили опыт многих компаний, в основном, крупных корпораций. Трудность в том, что достаточно сложно перейти от уровня одного участка и далее масштабировать на стратегический уровень, поэтому многие компании на этом останавливаются», - рассказывает Михаил ТИМОФЕЕВ.

Кроме того, очень важно направление работы с персоналом. Для начала нужно заручиться поддержкой сотрудников, поясняя цели и задачи грядущих изменений. Руководители, которые вовлечены в процесс внедрения Lean-логистики, должны понимать, как ее «транслировать» на персонал, дать им понимание, для каких целей это делается, к каким результатам это приведет, и как изменится компания с учетом всех этапов внедрения бережливой логистики.

Топ-менеджмент, решив внедрять бережливую логистику, не всегда учитывает роль человеческого фактора. Вместе с тем, бережливая логистика предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника, а не только ответственного за ее внедрение.

«Решение о внедрении Lean в компании – это значимое решение, которое в свою очередь ведет к изменениям как процессов, так и общего понимания персоналом целей оптимизационного потенциала компании. При внедрении Lean-логистики очень многое зависит от вовлеченности персонала, его мотивации и понимания, что это даст компании. Решения по изменениям бизнеса, внедрением новшеств, инноваций иногда негативно воспринимаются персоналом, что влияет и на внедрение изменений в бизнес-структурах», - отмечает Михаил ТИМОФЕЕВ.

В целом, Кристоф МЕНИВАР указывает на такие ошибки, которые нередко допускают логистические компании, внедряя «бережливую» логистику.

1. Работа в «тестовом режиме». Lean – это философия, которую должна принять вся компания без исключения, а проверка на отдельных ее подразделениях не принесет ожидаемых вами результатов.

2. «Человеческий фактор». Поспешный, неграмотный подход к внедрению Lean-логистики может вызвать несогласие или даже сопротивление со стороны персонала. Руководству компании необходимо найти особый подход, чтобы объяснить каждому сотруднику необходимость таких изменений, при необходимости привлекая дополнительные ресурсы.

3. Быстрый результат. Внедряя Lean-логистику, необходимо понимать, что достичь быстрых результатов за месяц или два с момента запуска проекта не получится, иногда для этого может понадобиться даже несколько лет.

4. Копирование иностранных моделей. Часто в погоне за высокими показателями компании пытаются целиком применить зарубежные модели. Но важно учитывать национальные особенности и понимать, что украинский рынок отличается от американского, европейского и, уж тем более, от японского.

5. Прыгнуть «выше головы». Высокие технологии, требующие значительных капиталовложений, лучше внедрять в определенный проект, а не во все сразу. Такие изменения имеют большую долю риска и не всегда оказываются эффективными.

Lean-технологии должны быть продолжением «бережливых» процедур в производстве или оказании услуг, т.е. быть философией всей компании, и, в текущих условиях высокой конкуренции на многих рынках и изменчивой рыночной конъюнктуры являются важным конкурентным преимуществом, которое позволяет не только выживать, но и расти с динамикой выше среднего на конкретном рынке. В целом, любой проект, направленный на повышение эффективности использования ресурсов – это постоянный циклический процесс, направленный на постоянные улучшения.

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

ВСЕ НОВОСТИ

ВСЕ СТАТЬИ

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги