11 декабря 2017

Оптимизация процессов складской логистики, снижение затрат на хранение: опыт и достижения компании «Голден Тайл»

Оптимизация процессов складской логистики, снижение затрат на хранение: опыт и достижения компании «Голден Тайл»


Всеукраинский День Логиста — событие, которое собирает единомышленников, посвятивших себя логистике. В число таких людей входит и Александр Коркунда – директор по планированию продаж, производства и логистики готовой продукции ООО «Голден Тайл», который поделился с аудиторией практическим опытом в направлении оптимизации процессов складской логистики и снижении затрат на хранение запасов.

— Хочу заметить, что наш холдинг является лидером в своей отрасли на отечественном рынке, — начал свое выступление Александр, — при этом знают компанию «Голден Тайл» и Харьковский плиточный завод немногие. Как-то так исторически сложилось, что харьковская плитка пока не представлена в умах наших покупателей.

Керамическая группа «Голден Тайл» представляет собой вертикально интегрированную группу компаний, обеспечивающих полный цикл производства и дистрибуции керамической плитки, со своими добывающими предприятиями и карьерами. Сердце холдинга — ЧАО «Харьковский плиточный завод», а ООО «Голден Тайл» является продавцом всего того, что производит группа. Также в структуру холдинга входят предприятия: ООО «Майдан-Вильсий карьер», ПО «Шахтострой», ООО «Майдан-Вильский комбинат огнеупоров».

Ключевая цель компании «Голден Тайл» — максимизация продаж, но это не означает, что продажи для нас превыше всего. Акционеры компании регламентируют нашими основополагающими принципами — прозрачность, честность, достоинство работников и уважение к труду. Любые принимаемые решения, например, по тендерам, у нас прозрачны и понятны.

ООО «Голден Тайл» является официальным дистрибьютором Харьковского плиточного завода. Центральный офис и управление компании находится в Киеве. В структуру входят 13 Региональных Дистрибуционных Центров: 8 в Украине, 3 в Российской Федерации на базе дочерней компании «Голден Тайл Восток», а также компании «Golden Tile Polska» в Польше и «Golden Tile Distribution UK» в Великобритании.

Мы уверены в качестве керамической плитки Харьковского плиточного завода, и эта уверенность позволяет нам выходить на зарубежные рынки со своей продукцией, например, на рынок Великобритании.

Региональный Дистрибуционный Центр (РДЦ) — подразделение «Голден Тайл», которое состоит из представительства и склада, и обеспечивает поставку продукции в оптовые и розничные торговые точки на определенных географических территориях. Наличие собственных дистрибуционных центров со складами в ключевых регионах оптимизирует затраты на логистику конечным потребителям, и обеспечивает своевременность поставок продукции завода клиентам.

Мы понимаем, что в становлении нашего бизнеса, мы проходим обычный для постсоветского предприятия путь, Харьковский плиточный завод существует уже более 60 лет. Наладить технологию производства согласно современным стандартам было довольно просто, 10 лет назад акционеры приобрели новые итальянские линии, купили услуги по инжинирингу, и все это внедрили. Что касается технологий управления, то тут мы развиваемся самостоятельно. Поэтому мы делимся своим опытом и впитываем чужой.

Оптимизация товарной логистики в нашей группе работает в следующих основных направлениях:

  1. Минимизация остатков на удаленных складах РДЦ при готовности выполнить любую заявку на выпускаемый ассортимент.
  2. необходимость продать все, что производит завод.

Какие пути решения этих задач мы для себя приняли?

Когда я принял руководство логистикой в компании, мы несколько раз делали перемещение товара между всеми складами внутри Украины, для того, чтобы как-то оптимизировать неразбериху и сбалансировать остатки запасов. Принципы «у завода есть плитка, ее надо отправлять, а куда не важно» и «менеджеры сказали, что продадут» не работают. Поэтому мы решили, что нужно работать системно и стремиться к тому, чтобы не возникало неликвида.

Системность заключается, в нескольких ключевых направлениях.

Во-первых, что касается размеров продаж, это:

- Согласованные утвержденные размеры минимальной партии в каждом звене цепочки поставок. В первую очередь это касается производства. Делая заказ производству, я учитываю суточную мощность и заказываю какой-то определенный тип или вид плитки, выпуск которой займет по времени не меньше одних суток.

То есть, например, для плитки размером 300*600 любого дизайна, это составит 4400 квадратных метров. Поэтому, например, если есть новый заказ от клиента на 3000 квадратных метров и мы не знаем, кому мы потом продадим оставшиеся 1400 квадратных метров, мы плитку под такой заказ производить не будем, чтобы не положить остаток на склад. Поэтому на складе завода-производителя нет неликвида, о который спотыкаются грузчики.

- Минимальное количество для отгрузки со склада производителя — одна паллета плитки. Это около 50 квадратных метров, меньше просто нельзя. Оптовые покупатели, создающие сервис, обязаны держать у себя на складе какой-то остаток товара, который позволяет им справляться с заказами.

- Последнее правило, касающееся размеров продаж — розничные покупатели покупают только в розничных магазинах. Со своих региональных складов мы не продаем в розницу. У нас есть два фирменных магазина, мы представлены в сети строительных гипермаркетов «Эпицентр», на сайте представлены все наши партнеры, кто пожелал быть представленным, мы предоставляем информацию, где можно купить нашу плитку в розницу.

Во-вторых, это согласованные правила периодичности для каждого звена цепочки поставок:

  1. Производство. 1 артикул производится 1 раз в месяц. Это правило позволяет технологам удерживать высокое качество, уйти от проблемы разнотона.
  2. Отгрузки. На основании плана продаж утверждается план отгрузки и пополнение каждого склада завода производителя. Регулярная отправка вагонов, машин, контейнеров на склады РДЦ — поддержание стабильного уровня продаваемых позиций.

Еще семь лет назад было такое, что голубая плитка, выпущенная в один день и голубая плитка, выпущенная в другой день, имели разный голубой цвет. Теперь такой проблемы уже нет.

Что касается периодичности отгрузок, есть утвержденный план отгрузок в целом по компании и по всем подразделениям, есть, соответственно, периодичность поставок на каждый склад. Каждому складу известно точно, когда будет следующая партия товара, исходя из потребности, а также из того, что нужно покупателям. То есть регулярная отправка вагонов, машин, контейнеров на склады РДЦ, позволяет нам поддерживать стабильный уровень продаваемых позиций на каждом складе.

Вторая существенная часть, это ассортиментная политика. Первое правило — утвержденный ассортимент для каждого из РДЦ. Для каждого из 15 РДЦ утвержден свой ассортимент, и мы не возим все свои коллекции на все склады, только те, которые имеют спрос в этом регионе или же под конкретную заявку конкретного покупателя. То есть рабочий ассортимент каждого РДЦ непрерывно пополняется, либо коллекция везется только под конкретный заказ. Да мы понимаем, что выполнение такого заказа занимает какое-то время, но это время, исходя из предыдущего правила, четко известно, и мы гарантируем срок поставки в днях, а не в неделях или в месяцах.  

Второе правило — только EXEL решает, кому, сколько и какой плитки везти. Это не какое-то специальное программное обеспечение, но мы приняли для себя решение, что люди не участвуют в процессе расчетов. Есть утвержденные показатели остатка в днях продаж, который зависит от сезонности, от географии каждого РДЦ. Мы высчитываем средний показатель в днях продаж по компании, и пополняем каждый РДЦ именно на средний уровень или на тот, который для него в данном сезоне необходим.

Этот показатель позволил, в первую очередь нам самим понять, в том числе и директорам РДЦ, и ответить на вопрос: 100 квадратных метров плитки это много или мало? Очевидно, что 100 квадратных метров при продажах в 50 квадратных метров в день, это мало, при продажах в два квадратных метра в день, это много. Ежедневно, при выпуске плитки, департамент логистики распределяет этот выпуск по будущим транспортным средствам для каждого РДЦ, исходя из остатка в днях продаж. Таким образом, мы максимизируем остатки на центральном складе и оперативно выполняем заявки любых подразделений.

Третьим правилом является обязательное пополнение до минимального остатка по рабочему ассортименту каждого артикула. Это важно, потому что продавцы могут сказать: «Мы бы продавали, но плитки нет».

Четвертое правило — маркетологи хотят много, но они — художники, их надо контролировать. Поэтому, после выведения новых коллекций на рынок, мы делаем регулярный анализ и периодически принимаем решения, что остается в матрице продаж, а что себя не показало и должно быть выведено.

Что касается оптимизации затрат, так как у нас большой удельный вес занимают затраты на доставку, и в цену оптового покупателя входят наши обязательства по доставке, то экономика и текущая география продаж ставят нам ограничения. Для этих расходов принят норматив затрат по доставке на один квадратный метр плитки, он рассчитывается на основании статистики затрат, и, по результатам проведения тендеров, в соответствии с намеченными целями по развитию, утверждается, закрепляется приказом и входит в KPI каждого логиста. Соответственно логисты стремятся к тому чтобы сократить наши затраты на доставку.

Во-вторых, существует норматив затрат на хранение товаров на складе. Наши склады по большей части берутся в аренду, поэтому мы вольны менять площади, исходя из экономической целесообразности. Приняв норму хранения, например 70 квадратных метров плитки на 100 квадратных метров складской площади, включая зоны комплектации и приемки, мы можем принимать решения об увеличении или уменьшении складов, согласуясь с бизнес-планом, в котором указано, каким должен быть минимальный, максимальный и оптимальный остаток на каждом складе.

В-третьих, в те месяцы года, кода продажи достигают пика, нанимаются сезонные работники, работа складского персонала при необходимости переводится в сменный режим, что позволяет снижать нагрузку на фонд оплаты труда в те месяцы, когда продажи существенно ниже.

Также в период пиковых нагрузок в аренду берутся погрузчики как временное решение в том случае если инвестиционные затраты делать еще рано или вообще не целесообразно.

Ну и в-пятых, как только ситуация на рынке становится кризисной, как только начинает что-то происходить с курсом доллара, все директора РДЦ идут к арендодателям с вопросом о снижении стоимости аренды. Мы это всегда стараемся сделать до того, как нам пытаются стоимость аренды увеличить, поэтому находим в итоге с арендодателями какое-то взвешенное решение, благодаря которому они не потеряют нас, как клиентов, а наши затраты по аренде остаются на уровне ниже рыночных. 

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

ВСЕ НОВОСТИ

ВСЕ СТАТЬИ

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги