22 мая 2018

Как устранить сопротивление сотрудников при внедрении изменений в компании?

Как устранить сопротивление сотрудников при внедрении изменений в компании?

65

На Конференции CatManMaster-2018 спикер Ирина Пархомчук выступила с докладом, посвященным мягким инструментам внедрения изменений в компании. Ирина — Партнер Клуба Эффективных коучей YOUCOACH, сертифицированный коуч, МВА, имеет десятилетний опыт управления проектами в бизнесе, она предложила присутствующим разобраться в вопросе, что на самом деле стоит за неэффективным поведением сотрудников. И рассказала о современных подходах к мотивации персонала, основанных на уважении, партнерской позиции по отношению к подчиненным, совместных действиях и верой в потенциал сотрудника, что позволяет повысить общую эффективность всей команды в целом.

— В своей работе я занимаюсь тем, что оказываю содействие руководителям во внедрении изменений в своих компаниях, помогаю в управлении мышлением, а, следовательно, и поведением своих сотрудников. Каким образом это происходит и что нужно руководителю, чтобы его в компании произошли нужные ему изменения? И, самое важное, что послужит результату? Об этом будет идти речь в моём сегодняшнем докладе.

Начну с того, что послужило фундаментом для моей сегодняшней деятельности. Первым шагом к тому, чтобы стать экспертом в данной теме, стал мой опыт внедрения программ адаптации и мотивации, а также сотни проведенных интервью для закрытия вакантных позиций еще на заре моей карьеры, в период работы менеджером по персоналу в компании. Ну а затем последовал путь длиной в 10 лет — путь взлетов и падений, мне посчастливилось быть как руководителем в компаниях, так и управлять своим бизнесом, своими проектами.

И так сложилось, что моя деятельность всегда была связана с форс-мажорами, с проведением изменений, с реструктуризацией, потому что сфера, в которой я работала, это сфера событийного маркетинга. В этой сфере не может быть речи о возможности долгого выбора сотрудника, о возможности его мотивировать привлекательными социальными пакетами, мотивировать его долгосрочными перспективами роста. Это та сфера, где действовать нужно четко, быстро, в цель, и где нужен бизнес - результат максимально высокий.

Для того чтобы достигать этого результата конечно нужна эффективная команда, потому что без команды достигать результат, это всё равно что ехать на автомобиле с пробитыми колесами. В связи с этим, научиться эффективному управлению поведением своих сотрудников стало для меня основной задачей. Сегодня я в этом также помогаю и своим клиентам.


Итак, чего же хочет каждый руководитель?

 

Конечно же, все мы хотим, чтобы наши сотрудники были самомотивированными, чтобы они шли к цели достижений в бизнесе, чтобы они смотрели на задачи нашими глазами, и чтобы они приходили с решениями, а не с вопросами. При этом, конечно же, важно каждому руководителю, чтобы у него оставалось время на решение стратегических вопросов, на личную жизнь, семью, спорт и хобби. Как этого достигнуть? Почему же все-таки не всегда сотрудник действует так, как хочет его руководитель и что на самом деле за этим стоит?

Альберт Эйнштейн сказал: «Невозможно ни одну проблему решить на том уровне сознания, на котором она была создана». Поэтому сейчас я предлагаю подняться выше над процедурами, над правилами, над регламентами, и посмотреть ближе на людей, которые собственно, и принимают участие в реализации проектов.

Что стоит на самом деле за неэффективным поведением сотрудника? Почему нам часто приходится шаг за шагом следить за выполнением его работы?  Почему он начинает саботировать, конфликтовать? Почему так происходит?

 

Дальше я хочу предложить еще подняться на ступеньку выше и посмотреть в целом на наш менталитет. В нашей культуре так заложено, и многие знакомы с такими утверждениями как: «Я начальник — ты дурак»; «Если ты хочешь, чтобы я тебя уважал, то это уважение ты должен у меня заслужить»; «Если я выше тебя по статусу или старше по возрасту, то априори предполагается, что ты меня должен слушать». И эти паттерны поведения впитаны в нас с самого детства, все мы родом оттуда.

Сначала родители дают нам указания, как нужно действовать, дают конфетку если мы что-то делаем хорошо, ставят в угол если мы что-то делаем плохо. Потом мы приходим в школу, и там наши ошибки подчеркивают красным, а если мы делаем что-то хорошо, то это считается нормальным и никак не выделяется. После этого мы приходим институт, где снова действуем по указаниям свыше. И, после института, мы приходим на работу, где мы все так же продолжаем заслуживать уважение, заслуживать должность, статус, и все то же сладкое слово «молодец».

И когда нам нужно достичь результата, я думаю, 90% аудитории согласны со мной, точно так же мы «давим» на человека, который слабее. У нас в культуре есть директивные методы влияния и манипуляций, которые бывают осознанными или неосознанными. Чтобы поднять свою ценность, мы можем где-то занизить статус другого человека. Точно так же, как и наши сотрудники, мы порой можем перекладывать ответственность на систему, общество, коллег и так далее. Но при этом всем мы хотим, чтобы наши сотрудники были проактивными, раскрывали свой потенциал, реализовывали свои таланты.

Давайте тогда для этого создадим условия, и как раз «мягкие инструменты» являются теми условиями, которые позволяют сотруднику раскрываться и реализовывать свои таланты и достигать лучших результатов.


Первым таким инструментом является реалистичный взгляд на свою ситуацию и собственная осознанность. Ведь на самом деле, для того чтобы поменять ситуацию, прежде всего, нужно задать вопросы себе: «А что я сделал такого, чтобы создать эту ситуацию? Что во мне есть такого или вокруг меня, что привело к этому? За что я готов взять ответственность и поменять то, что находится в моем реальном круге влияния? И чего я хочу на самом деле достичь в этой ситуации?». Махатма Ганди сказал: «Хочешь изменить мир, начни с себя», и когда я, как руководитель, могу эти вопросы задавать себе, тогда с помощью этих же вопросов, я могу и управлять своими подчиненными.

Второй инструмент — это партнерская позиция по отношению к подчиненным. Когда мы наших сотрудников, например, лишаем премии за невыполнение ключевых показателей эффективности, за плохо выполненную работу, и когда мы их награждаем, поощряя похвалой, мы становимся в позицию родителя и ребенка. Такая позиция не предполагает равенство и партнерство. Равенство — это когда есть взрослый и взрослый. И, когда я, как руководитель, веду диалог с этой позиции, я предполагаю, что мы равны, у нас может быть разный статус, разный возраст, разный опыт, но мы равны. Тогда это рождает поле для доверия, и происходит то, что помогает сотруднику раскрыться, — у него появляется уверенность в своих силах, и он готов идти за своим руководителем, как за лидером, потому что, возможно, скорее всего, что в его жизни этого ощущения взрослой, зрелой, самостоятельной, полноценной личности не было. К нему относились как к маленькому ребенку, который не может самостоятельно справиться с заданием, за которым надо следить, нужно каждое утро давать четкие указания, и проверять их выполнение. Когда к сотруднику относятся как к полноценному взрослому человеку, вот тогда у него и появляется желание нести ответственность за свой круг влияния.

Третий инструмент — это четырехфакторная модель мотивации. Если быть точнее, то слово мотивация здесь не совсем уместно, потому что мотивация — это некая «морковка» извне, а вовлеченность — это внутреннее страстное желание, которое побуждает действие. Что же нужно делать руководителю для того, чтобы у подчиненного возникло это желание? Во-первых, это искреннее проявление уважения к своему сотруднику. И, если я его уважаю, то мне важно, что он говорит. И тогда мы можем вместе принимать решения, а не самостоятельно, как это было раньше. И четвертый фактор то, что я действительно верю в потенциал сотрудника, я верю в то, что он может справиться с этими задачами, если он будет учиться со мной шаг за шагом. Потому что, если я это могу, то и он это может, но при этом я тоже учусь рядом с ним, я учусь партнерству, и я учусь уважению. Это целый путь, который не включается одним щелчком, этому надо обучаться.

И когда я искренне уважаю своего подчиненного, тогда мне легче делегировать решение задач, потому что, я верю, что он может справиться, ведь вопрос делегирования у нас часто связан с тем, что мы не доверяем. Не верим, что задача будет выполнена таким образом, как мы этого хотим.

Ведь слово «уважение» имеет один корень со словом «важность». Когда мы даем сотруднику, и не только сотруднику, а любому человеку из личного круга, ощущение собственной важности, у него как будто вырастают крылья. И тогда он готов за вами идти, у него появляется уловный трамплин, на который он становится, потому что ему хочется достигать более высоких результатов. Он верит в себя, ему это интересно.

Итак, какие мягкие инструменты помогают внедрять сильные изменения?

 

Первое, это фокус на своей зоне влияния. Не тогда, когда я хочу, чтобы вы делали по-другому, а тогда, когда я задаю себе вопрос: «А что я могу сделать по-другому для того чтобы и люди начали действовать так как нужно мне, моему бизнесу, моему департаменту?». Второе, это позиция взрослый-взрослый, мы на равных. И третье, — уважаю, слышу, разделяю ответственность, и верю в то, что у каждого сотрудника есть абсолютно все ресурсы для достижения поставленных целей, и для решения своих задач.


Хочу вам сказать, что этот подход, который я описала, называется коучинг. Этот подход на сегодняшний день используется многими мировыми компаниями, и уже в Украине успешно внедряется и формируют новую корпоративную коучингового культуру в организациях. Еще хочу сказать, что коучинг сегодня приобретает популярность не только в бизнесе, но и в образовательных процессах, используется в системах воспитания, потому что такой подход помогает быть эффективным в условиях сегодняшних постоянных изменений.

Если вы хотите научиться новому современному стилю управления, если вы хотите перестать тебе задавать вопросы, как эффективно влиять на сотрудников, как их мотивировать, как сделать так, чтобы они достигали поставленных результатов, тогда обращайтесь к профессионалам YOUCOACH. Вы можете инвестировать немного времени, и убедиться в том, что действительно может помочь вам быть эффективными в вашем бизнесе и в решении задач. Надеюсь, что мне удалось пробудить интерес к коучингу, и это прорастет благодарными зернами в вашей компании, и будет приятным возвратом инвестиций в виде повышения эффективности и радости от работы ваших сотрудников.

Читайте также: Проблема с кадрами — соотношение компетенций, KPI и работа с персоналом по построению карт роста

Не пропустите главное событие месяца! 

 ЗАРЕГИСТИРОВАТЬСЯ

Портал о розничной и оптовой торговле TradeMaster.UA

КАЛЕНДАРЬ КОНФЕРЕНЦИЙ ТМ 2018

КАТАЛОГ КОМПАНИЙ ТМ

НОВОСТИ

СТАТЬИ

По поводу размещения Ваших материалов на портале пишите на press@trademaster.com.ua

 

Раздел: Статьи >

Теги:

Комментарии

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Ваше имя*


Защита от СПАМА

Сообщение*

Лучшие компании

Личности

Блоги